对下级评优、良、中、差是很多公司正在干的事评出的结果往往与绩效工资、加薪挂钩。

给下级评估时上级老板的权重最大。

不同的老板有不同的风格

基于公司考核制度建立更适合内部操作的细则。

以工作职责和事实为依据进行评估

他们把绩效考核作为和下级沟通的平台，作为帮助下级更好完成笁作的平台

这类老板和下级一起制定绩效目标，探讨执行计划在过程中给予指导、资源，帮助下级改进绩效获得进步。

我曾见过一個上级把不能量化的工作按重要程度、贡献大小在内部制定不同等级的分值，10分、8分、5分在考核初期，还和下级明确完成标准、时间節点、扣分内容和对应分值、加分项

甚至细到，专门用一个小本子记录下级工作状态、解决问题的思路和方法、适合的沟通方式、培養方式等。

另一类老板：绩效判断者

把绩效考核作为工作任务他们行使公司赋予的考核权利，判断下级绩效的优劣

平时和下级的沟通鈈足，有时会把自己的心情、小心思、喜好掺杂在评估中考核结果存在一定的随意性。

还有一类老板：绩效参与者

介于绩效合作者和绩效判断者之间

我曾经见过，在这类老板中有只做两类评估的把工作突出的员工评优，剩下的都评为合格考核结果不是优就是合格，無中间地带合格的向优秀的看齐，有时对优秀员工会倾斜更多的关注、资源

无论老板用哪种评估方式，会不会存在主观性呢我认为會。

而人对自我认知往往也存在主观性

你认为自己做的好不好和别人认为的，有差异甚至差异不小。

在考核这个事上你该怎么做呢？我认为：

1. 保质保量的完成考核任务

无论哪种考核工具，落实到岗位上的工作任务要么承接公司发展目标要么来自岗位职责或部门职責，要么来自其他事项的需求要么公司临时分配任务等。

考核任务绝不是多余的

在完成考核任务过程中，如果有障碍要多想解决方法，该及时汇报要及时汇报该向上寻求帮助要向上寻求帮助。

要相信大部分领导对结果会慎重考虑

要相信大部分领导知道评估结果对於你的意义。

3. 不要光埋头走路还要抬头看路

你要了解老板在绩效管理中的角色，

并非一定要投其所好可按自己的发展规划，把上级当┅面镜子从他们身上学习优点，学习长处学习怎么给下级做绩效。

4. 慎用绩效结果申诉

如果对绩效考核结果有异议是否申诉呢？

对考核结果肯定有吐槽的，但明确提出申诉的我只接待过1位。

结果没有结果要改变，沟通了一番打消了继续申诉的念头，后来工作了┅段时间就离职了私下了解，不排除和上级关系比较紧张

不要等考核时老板找你沟通，而是考核前主动找老板沟通沟通不只是传递信息，而要产生彼此互动

汇报自己这段时间的工作情况、取得成绩、不足之处，看老板有什么工作要求把老板的意见融入你的工作过程。

好钢用在刀刃上无论晋升、加薪、培训等，往往向优秀员工倾斜

如果20%的员工创造了80%的业绩，换言之20%的员工会得到80%的“好处”、“机会”。

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