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便利店抢滩白领午餐市场 自助选餐模式能走多远？
顾客正在一家便利店买快餐。记者 董旭明 摄
浙江在线06月20日讯
&我要西红柿炒蛋，再加一份鸡排。&这样的选餐情景，不仅仅出现在食堂，或是快餐店，而是在杭城街头的便利店。
　　说起便利店午餐，大多数人的印象还停留在各家自有品牌的冷藏便当。而眼下，便利店还贴上了&快餐&标签&&提供自由搭配的自选快餐。记者了解到，在杭城一些便利店里试水较长一段时间的自助选餐模式，却遭遇了不同的境遇。
　　便利店试水自选快餐，几家欢喜几家愁
　　高小姐一家住在和平小区，她与身边不少的&80后&一样，一到节假日，小夫妻俩就喜欢&十指不粘锅&。
　　&家门口的小炒店吃腻了，正在愁&吃什么&，突然发现便利店还卖自选快餐，一荤两素或者两荤两素，可以自由组合。&高小姐口中的自选快餐，正是杭城不少便利店里不温不火的&午餐业务&。
　　杭城绍兴路上的一家&可的便利店&，每到中午，每天更新的自选快餐就如约到店。记者在现场看到，一般在售的有8道基本款菜品，&四荤四素&，当日包含葫芦、番茄炒蛋、猪排、芹菜等。每份按照&一荤两素10元&、&一荤三素12元&、&两荤两素14元&的标准自由搭配出售。
　　店员介绍，自选快餐每天只限定于午餐时间段出售，一般为当天10点半配送到店，准备就绪后开售。该店员表示，顾客多为上班族，销售到中午12点半就卖光了。
　　但事实上，这项午餐业务热推了许久，在不少便利店中，自选快餐处境尴尬。
　　朝晖路上有三家相隔不远的&喜士多便利店&，记者在现场看到，贩卖自助午餐的手推货架还在，宣传海报依旧张贴着，8只餐盘却盖上了盖子。
　　面对顾客的询问，有店员解释，因为一些原因，不再出售自选快餐；也有店员表示，自选快餐仍然有售，售卖时间从上午10点半至下午1点半，但仅限于周一至周五的工作日。
　　&杭州目前只有部分喜士多门店在售自选午餐，大约占到50%的比例。考虑到商圈的不同，也有门店生意好，周末还在出售自选快餐。&一家喜士多便利店的店员透露。
　　与此同时，有便利店经营者透露，试过几个月的&自选午餐&，因为要&趁热吃&，不易久放，每天卖不掉就要亏钱，最糟糕的时候一个月就要亏1000多元。考虑运营成本，这家便利店只好暂停了这项业务。
　　&自选快餐&面临价格、品质的考验
　　一位业内人士表示，旗下的便利店品牌也推行过&自选快餐&，但试行了不久，就选择了退出杭城午餐市场。
　　&当时我们选择和第三方餐饮供应商合作，由他们负责提供全程配送，定价基本上在&一荤两素10元&。&该业内人士表示，后来发现一家知名便利店的冷藏便当盒饭只要7.8元/份，&豪包盒饭&的最高价也不超过13.8元/份。
　　&有些顾客对价格比较敏感，会选择价钱较低的盒饭。&除此之外，最让人头疼的是，由合作方派送到店的自选午餐，也曾出现过在品质、口感等方面稳定度不够的情况。
　　西湖文化广场附近写字楼上班的何小姐说，&菜品数量远不如小炒店和快餐店，很容易吃厌。价格优势也不明显，&两荤一素&要价12元，这对白领族来说，偏贵了点。&
　　此外，业内人士杨女士表示，少数便利店的经营范围并不包括熟食盒饭。&销售盒饭必须在生产、配送及终端严格控制，否则容易出现食品卫生与安全问题。&
　　值得关注的是，就目前的情况来看，正规便利店的熟食一般采取&统一采购、统一配送、统一管理&的操作方法。然而，国内一些小型加盟型便利店也存在着管理比较松散的情况。
　　杨女士表示，在实际经营过程中，很多顾客更倾向于冷藏的盒饭，加上绝大多数的便利店提供免费加热服务，包装更讲究的冷链盒饭在消费者当中的认可度更高，市场也显得更加成熟稳定。
　　便利店午餐经济
　　还有长路要走
　　有数据统计，杭州截至去年年底，有500余家便利店。目前杭城的便利店在午餐领域均有涉猎，喜士多、可的、VANGO等品牌也曾先后涉足过&自选快餐&业务。
　　一家便利店负责人透露，&以即食食品为主的特色商品毛利最高可达40%。&据了解，以目前杭城的全家便利店为例，平均每天卖出100份左右的便当盒饭，占销售额的18%&20%。
　　不少业内人士表示，包含午餐在内的即食业务，是便利店里最赚钱的业务之一，所以对于每一家便利店而言，这都是一场激烈的争夺战。
　　对此，杭城一家餐饮机构的负责人认为，&便利店午餐&想要站稳市场，可以借鉴杭城的特色饭店和快餐店，推出自己的招牌明星菜，树立自身品牌形象。&但想要达到这一高度，还得打造出一条有竞争力的产业链。对目前便利店每天仅有8个菜、人员储备不足的&自选午餐&来说，未来的模式肯定还要变。&
　　记者了解到，杭城一些便利店品牌仍不愿意放弃这块蛋糕，已经针对杭州人的口味研发出特色产品，同时将每个月都会有固定的新产品推出以迎合不同消费者的口味。
　　业内人士认为，杭城便利店推自选快餐目前还面临设备配置、物流配送、丰富品种、售卖时间、终端控制、消费习惯等一系列亟待解决的问题，这将会是一个漫长的过程。
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浙江即时报[加]商业模式不是赚钱模式m咖餐厅的独门3招m便利店m仔皇煲
我参加过不少创业大赛，见过很多充满激情的创业者，一上来就讲自己商业模式，一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。
　　什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。
&产品模式：
　　没有产品和对用户的思考，公司做不大。
　　首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。
　　用户模式：
　　你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。
　　第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。
　　举个例子，最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。
　　另外一个例子是UC手机浏览器，最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用WAP方式上网的用户，流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的节省流量问题，这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。这就是用户模式，UC浏览器就是一个很好的案例。
　　推广模式：
　　很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
　　第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。
　　在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。
　　然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
　　一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。
　　但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。
　　另外一个问题是，砸钱式推广，或者是在大公司里，有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。
　　判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。
　　这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。
　　这样，即使推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，你了解到真正的用户需求，你发现了新的用户群，这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。
　　收入模式：
　　商业计划书里的收入模式基本不靠谱，往往与现实大相径庭。
　　最后一步才是收入模式，就是在通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎么样来获取收入。
　　其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也是依靠运气。
　　比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼。
　　Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。
　　随后，雅虎收购了overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。
　　提起overture，有时候我就想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是它自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运（当然，对投资者而言，overture被雅虎收购，是最好的选择）。
　　原因在于，overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。
　　所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，那他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从Google的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。——@周鸿祎
咖啡之翼有三项独门大法：一是连锁店面营运管理深度使用ERP、CRM；二是用充分利用新旧媒体进行营销;三是不仅卖咖啡，更要做餐饮。
为了能在周末专门抽出一天时间接待来自全国各地的加盟申请人，咖啡之翼的北京加盟公司总部办公室把周六休息日调整到了周四——现在预约上门的候选者已经排满了。董事长尹峰担任《非你莫属》的嘉宾之后，咖啡之翼门庭若市，创业者要加盟、时尚刊物约采访，还有无数只为能见“神仙姐姐”一面的粉丝，跑到咖啡之翼的门店求打工。《非你莫属》带来的最大收获是“咖啡之翼”这个浪漫小资的咖餐厅品牌开始被全国的观众朋友们所熟知。这个求职节目在天津的收视率非常高，每100个人中就有12个人观看。
咖啡之翼在过去并不急着扩张，星巴克做了十多年才走出西雅图，咖啡之翼同样在长沙埋头苦干十几年，但启动北方的市场调研时，尹峰发现已经有很多人在期待“咖啡之翼”的到来。2012年，天津、北京等几个区域开了7个咖啡之翼直营店，几乎都是第二个月就突破盈亏平衡点，迅速完成盈利指标。
尽管今年以来高端大型餐饮遭遇寒冬，但轻餐饮反倒迎来了第二春，咖啡之翼直营体系营收业绩同比上涨了20%，整个咖啡之翼综合体系的营收更是翻了几番。尹峰定下的战略目标是：“2013年把直营体系稳定好，精力重点放在辅导加盟商开店营运上。”
咖餐厅的网络营销思维
“最早扩张时，对进入的城市还有所要求，本来计划到北上广深、珠江三角洲等一线城市。但品牌影响力迅速延展，加上ERP总部后台研发成功，数据化远程管理监控得以实现，我们的一期战略就此发生调整。当你用互联网的思维经营传统行业，会发现社会地域己无边界，店其实可以开到任何条件达标的地方。”尹峰说。
互联网思维的营销，对加盟店的开业促进最大。“我们通过互联网线上营销，把网上经常探讨的‘流量’转化为线下各店的‘客流’。所有在网络上关注过、评论过、点击过咖啡之翼的人都会被视为潜在客户，纳入我们的数据库。开业时，以就近原则对其进行点对点的惠客营销。”尹峰说。
比如，当河北石家庄有家店要开时，咖啡之翼会利用微博、微信、网站等互联网工具和CRM客户管理系统，用各种互动方式对网络客户资源展开点对点的营销。“这种方法能够把周边的客户资源快速导入就近的加盟店里，于是，每个新店开业都能成功暖场，达到并超越盈亏平衡点客流需求，甚至出现爆棚。这样，我们的加盟商就不需要再传统地在报纸、杂志上大量地花钱做广告了。”
互联网的概念是世界没有边界，颠覆了以前的餐饮传统模式——拼命做、赚口碑，直到若干年后有人认识你的品牌，客流才慢慢膨胀。“现在通过品牌影响力和互联网打法，开业的时候周边的粉丝很快就知道，客流量能立即做上来。”
上电视产生明星效应——大幅提升品牌知名度并累积粉丝——用线上营销把粉丝带到线下实体店，这套组合拳屡试不爽。但在尹峰看来，“其实咖啡之翼最擅长的不是营销，而是营运”。总部会给加盟商输出一整套专业的咖餐厅管理模式，包含店务运营管理全系统的流程、制度、工具，告诉他怎样选址，怎样对目标客户群和竞争对手调研分析，并为其设计全套的财务指标模型，算出盈亏平衡点，帮助其分析“到什么水平能够安全生存，什么水平能够安全回报，何时能够获取预期的合理利润。当我们评估加盟商的各项资源投入程度都能够达到财务模型的要求之后，我们才会授权这个加盟给他”。
开店需要用户满意度和财务指标两手抓
“我们衡量一个餐厅的外在标准是顾客满意度，也就是用户体验。”尹峰说，“但开店分成两块：用户体验和财务指标。你要通过各种方式去满足用户体验，而连锁真正的难点是盈利模式的复制。”
在尹峰看来，所谓连锁复制，其实应该是利润可复制，也就财务模型可复制。一旦店址符合咖啡之翼的选址模型，各项数据合格，就证明这个选址是合格的，不管这家店在哪儿——三里屯还是望京，邯郸还是成都。“就算是在邯郸这样的城市，也会有一个地方符合这个水准。”
客流量达标的地方，在北京可以找到很多，但如果房租水平不合格，这家店也不能开。模型囊括了各项指标，除市场指标之外，还包括财务指标以及店面面积、层高、房租水平、当地税收水平等。“例如在三里屯的店，直营可以做，因为抗风险能力够强;但我们肯定不敢让加盟商做，否则加盟商所有收入都是在为房租打工。反过来说，如果仅仅是位置偏了一点，但各项市场指标和财务指标都达标，那为什么不做?”对加盟商来说，财务模型成了一个可以恒定照搬的标准，没有哪个城市、哪个区域是绝对不能去的。
模型最大的好处是有完善的评估体系，创业者通过各种各样的数据得出评估数据表格，达到模型要求的水平方可算合格。每家店参照这套模型之后，区域加盟还是单店加盟的问题也迎刃而解。“咖啡之翼有很多区域加盟申请人，最早我们也讨论过到底是区域还是单店，后来发现只要我们通过数据模型和ERP系统远程对门店进行很好的管控，即使是区域加盟模式，我们仍然可以直接、高效地实现对区域加盟商下辖的单店加盟商进行管控和支持。所以，单店加盟还是区域加盟的选择题就有了答案。”
咖啡之翼所有店长的经营管理活动都被分成两部分——用户满意度和绩效指标。“很多餐厅停留在只抓用户满意度的层面，出现旺丁不旺财的怪象，直至最后倒闭，因为没有督检数据之间的逻辑关系。”直营和加盟使用总部后台，单店的各项管理数据都能即时传输到总部，便于总部清晰看到各店各项指标的即时状况，协助所有加盟商数据管控他们的运营情况。“总部的核心管理团队教授加盟商如何设定运营目标，如何达成各项运营指标，在加盟商的运营过程中，我们将通过ERP系统中的各项数据的分析结论来对加盟商进行有针对性的和有效的运营指导。所以我们可以像互联网一样无边界地辐射，不管你在哪个城市，只要你的选址和各项财务数据符合我的模型就行了，我们就可以协助你管好店。”换言之，加盟商是外行都没关系，只要总部是内行。
咖啡生意这么做
在尹峰看来，咖啡厅不可能不赚钱。“当然，很多人开咖啡馆是凭借一腔热血的感性，并不了解经营的本质。其实所有经营都是一样的，即要符合财务模型。”倒闭的咖啡馆正是因为店主在开店过程中没有思考和精准计算投资与回报之间的关系，对经营风险、投资回报的预测不科学、不专业也不关注;在管理过程中，管理水平太差，没有对各项指标进行追踪管理。“如果这几项指标都能做到，哪有什么亏本的咖啡厅?哪会出现营收太少、成本太高、利润出现负数的状况。”另外，咖啡馆也需要一个与时俱进的盈利模式。“咖餐厅这种小型轻餐饮会越来越成为潮流。”
尹峰的咖餐厅模式是：中国人需要社交平台、需要互动，除了见面吃饭还要见面聊天，除了喝咖啡还要喝茶、吃点东西。咖餐厅便应运而生，但在咖餐厅模式诞生的初期，部分投资人是按照自己的感性认知去做，而不是通过数据分析理性地应对市场，出现各种顾客要什么就给什么，结果造成了无限的生产难度、无限的成本扩张、无限的管理复杂性。
尹峰的观点是咖餐厅这个定位是准确的，但很多人并没有考虑清楚如何让这样一个模式去盈利。很多咖餐厅投资过大，在模式设计上，考虑的经营问题太少，产品只简单地分两大块，内容设计、原材料管理、毛利率核定、损耗监控都没有逻辑，非专业出身的加盟商是很难管好的。
咖餐厅的产品要素是既要有吧台产品，也要有厨房产品。“中国人必须要这两个产品，否则咖啡馆做不下来。如果是纯咖啡馆，大家喝杯咖啡就走了，甚至坐一整天就喝一杯咖啡，人均消费太低，营收就少。最好的纯咖啡馆应该很小，流动性大，热闹的地方最适合。但若选址不好，营收就几杯咖啡，还不够抵消成本。”另外，咖啡馆只有下午茶和晚茶两个休息时段，没有饭市;传统餐馆则主要靠两个饭市赚钱。但咖餐厅吸取二者之长，既有茶市，也有饭市，“4个营收时段，营收足够饱和，边际效益递增，财务指标当然漂亮”。
做有诚意的加盟
到目前为止，咖啡之翼签约加盟店几十家。“以今年的影响力，加盟商做到500家肯定没问题，但今年绝对不允许超过100家。”尹峰说，“我们要做有诚意的加盟，不盲目追求数量，而是不断提升加盟店运营质量。”
大型餐饮要做很多客户营销甚至大客户营销，且船大难掉头，而轻餐饮最大的优势是调整速度快，反倒没有遭遇风险和危机。“今年做加盟会相当顺利，挑选也会更严苛，今年咖啡之翼加盟公司总部的精力重点放在培养加盟商上。加盟商都要先经过加盟总部系统培训考核，合格之后，我们再去对他们加盟店的管理人员和基础岗人员进行系统的理论和岗位实操培训。加盟商需要将咖啡之翼的八大营运管理系统、五大手册和13个工作站的标准化操作流程全部掌握才能回去筹备开业。”尹峰说，“我们不仅要教会加盟商团队每个岗位的操作流程和标准，更要教会加盟商如何管理自己的利润，通过ERP系统和咖啡之翼13年来沉淀和总结出的一整套先进的运营操作和管理系统，帮助我们的加盟商实现标准化操作和利润的复制。”
“未来的路还很长，我们还要打造更有战斗力的团队，与更多热爱咖餐文化、希望拥有自己咖餐厅的创业者们分享模式和经验，咖啡之翼想做的是一种常态经营。餐饮本来就是细水长流的活儿，把内功、出品做好，把客户群的需求调研清楚，永远坚持就够了。
他们为什么最爱卖鲜食?
回想下每家便利店门口都有的面包柜吧，它们甚至还有特殊的灯光烘托!这是因为大部鲜食属于冲动型商品，放在进门处引诱因为感觉饥饿走入店铺觅食的你。你最常去便利店购买的商品，一定是那些热气腾腾的便当和新鲜面包。此类商品被他们统称为鲜食——虽然鲜食在所有商品品类中占比仅三成，但据统计，60%至70%的消费者都会进店购买鲜食。
鲜食还拥有较高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之间。即使算上由于较高报废率产生的利益损耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鲜食还能带动其他商品的销售，这被称作“并买”：比如你习惯在买便当的时候搭一瓶饮料，买面包时搭一盒牛奶。这就不难解释他们为什么投入大量人力和财力研发鲜食，频繁地推出各类特色商品，在该领域一争高下了。
（i黑马点评：便利店或者超市的选品其实有着小技巧。就是打造一款爆款产品来吸引流量，一般的日用品价格会很低，但是一些类似糕点、食物等搭配产品价格会很高。运用这样的组合产品策略是零售的秘密。）
他们为什么爱推出自有产品?
独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码。譬如你买某款抹茶蛋糕必须去罗森，而想要喝到Unifresh的果汁则需要光顾7-11。事实上，鲜食也是便利店自有商品的一种，除此以外自有商品还包括了各种贴牌商品。
自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的行销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。这些自家出品的商品会成为你不得不去某家便利店的原因。
（i黑马点评：据统计，沃尔玛，家乐福等大型连锁，毛利最高的一部分都是自己的自有产品，他们本身具有品牌溢价）
他们的便当涉嫌抄袭?
那些不断引进的新口味便当常常是从人气餐厅里获得灵感。他们有自己的产品研发人员，平时有一项令人羡慕的工作：“试吃”。尝遍各类餐厅美食的目的是将其人气菜肴研发成一款畅销的便当。在便当工厂里，一切产品的分量、味道、口感都必须标准化，精确到米饭和蔬菜的重量、汤汁的浓度都必须按照统一的规格去执行。这些标准的配方是决定产品独特口感的“秘方”，使其成为其他便利店品牌难以复制的人气便当。每当完成一款新产品的研发都要经历“试吃”和“试销”的阶段，不断改进并且调整口味，最终便当才能被摆上货架。有时，他们也会和知名餐厅合作，例如海底捞就曾为7-11提供热炒快餐的酱汁。
他们的便民服务真的不赚钱?
每家便利店都在努力扩大便民服务的范围，但事实上，这些业务并不能给他们带来多少利润。这是因为缴纳公用事业费的人力支出与利润不成正比。比如在便利店的尖峰时段，你买一个便当，他们就能获取几块钱的利润，而一笔公用事业费的缴纳才赚几毛钱，可办手续的时间却大大超过直接卖一个便当的时间。从收益角度考虑，如果把缴纳公用事业费的时间全部花在贩卖普通商品上，会给他们带来更多收益。
他们在该领域孜孜不倦地做着各种尝试，其实看重的是未来的增长潜力以及品牌的差异化——在便利店业务更为发达的日本与台湾地区，便利店已经找到了新的利润增长点：利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。而在内地，目前只有全家与亚马逊展开合作，将触角伸向了快递自取的服务领域。
什么时候能买到最新鲜的食物?
他们在24小时内至少要配送四次货物，其中常温食品和低温食品都是一天配送一次，鲜食则采用一日二配的方案。目前内地24小时便利店鲜食的配送分别在凌晨零点以后和下午一点之后，在此时间之后配送的鲜食最为新鲜。以第二次配送为例，鲜食从大仓发货，由物流团队按照固定的线路进行配货，下午一点至五点，货物会陆续到达各家门店。
第二次下午的进货主要是为了补充第一次的货源，而超过24小时的鲜食都会报废，所以店长必须通过POS系统精确把握便利店的商品销售信息，以此精确采购货品，降低鲜食的报废率。
（i黑马点评：供应链链条的优化和快速反应依赖于自身良好的补货系统。几乎所有的商家都要建立大型ERP来管理自己的货物）
他们为什么都爱做卡通主题?
相比于传统超市，他们的顾客更年轻，所以在塑造品牌形象时，常常会与卡通主题相结合—想想罗森的“名侦探柯南主题店”、“火影忍者主题店”，还有7-11里随处可见的open小将吧!他们几乎每年都会做四到五次行销活动，重点就是在店铺内凸显某一卡通主题、采用卡通形象包装店面，同时还会销售相应的卡通产品。他们还很擅长通过集点和抽奖的方法鼓励卡通粉丝消费，带动自家商品的销售。
上文提到的各类特色卡通主题店，虽然租金高、店铺面积大、设计起来也复杂，造成成本高昂，但主题店的人气旺，玩具周边的销量也非常高，销售额其实能达到普通店铺的几十倍。卡通主题店还能成为他们的一种广告方式，形成话题后，你作为消费者，本身就能成为其品牌的传播者，为便利店积攒人气。
（i黑马点评：所谓的卡通装修气质本质上来说就是人格化）
办公楼的便利店很不一样?
如果按照便利店的选址来划分类别，有办公楼型、住宅型、住商混合型和地铁型这四大类。店铺开在不同的地段，他们卖的东西也会做一些小小调整。比如办公楼型的店铺，你比较容易买到文具，而上班族作为便当的主要消费族群，他们也会在办公楼附近的便利店推出更多种类的便当。如果是开在住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高。部分外资便利店还会针对不同国家的住宅区，专门为其住户配置日系或韩系的杂货。
货架摆放引诱你买更多?
对于小型便利店而言，陈列布局存在一个黄金三角，即饮料柜、鲜食柜和结账的柜台，三者的绝对距离在便利店中要拉到最远，以便让你在店里光顾的时间更长。货架的摆放标准主要是以让你拥有足够的活动、等待以及休息空间为原则。同时针对顾客群对货品摆放做调整，例如针对小朋友的食品或是玩具就会放在靠近腰间的低层货架上，方便他们接触。日系便利店的店面面积大约为80至100平方米，由大约21台标准货架构成，两个货架的间距在110厘米左右，杂志架的高度大约为1.45米。
唯一让他们心痛的是，国内不允许他们(外资便利店)售卖香烟，让他们失去一笔收入——香烟销售额可从来都不是小数字。为了弥补损失，他们除了在便当和各种自有商品上下大力气外，也在悄悄改变店内布局：他们开始增加明确的休息区，摆放四人座餐桌、洗手台和绿植，营造出“便利餐厅”和“便利咖啡店”的感觉。
他们的店员还要关注天气?
准确搜集天气信息将有助于他们打造一条精准的供应链：便当、寿司、三明治等鲜食的销售周期较短，贩卖情况与天气状况息息相关。事先了解天气，有助于判断销售趋势，从而确定当日的采购数量。他们通常每天收集气象报告数据五次，以保证食品的新鲜度，防止因商品挤压而导致的食品报废率过高，同时也尽量避免因缺货而导致糟糕的顾客体验。商品订货中所搜集的天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况。这些因素都将影响到店员的商品采购计划。
你的顾客可能在生闷气
星巴克（Starbucks）在让顾客都耐心地排队方面做的非常好。但因为这样，它就不必探寻提高效率便宜且简单的方法？
我有一个小烦恼，那就是当队伍缓缓向前推进时，绝大部分顾客好像只有到了收银台，才猛然发现必须得花钱买咖啡。不管我在世界上什么地方，超过一半的人只有到了该付帐时，才慌乱找零钱、信用卡、电话、星巴克卡等。假设每次手忙脚乱花掉20秒以上，后面的人就得多排3或4分钟。没什么大不了，对吧？
但是说真的，我愿意自掏腰包给星巴克，让它们做个简单、便宜的实验：贴张告示牌，要求顾客到达收银台前，就先把钱准备好，然后观察高峰时段的人龙会不会移动快一点。我敢说，星巴克很快就会鱼与熊掌兼得：服务速度更快、不想排队掉头而去的人减少，而且顾客会更高兴。
不可否认，这是一件“小”事，但是顾客体验的好坏不但会受最后结果的影响，一些过程中令人不快的小事，也会左右顾客体验。所谓的“顾客满意度”调查，经常（我要说，应该是通常）遗漏这些叫人不快的摩擦，原因正是因为它们是小事。大部分人都不想惹人嫌，所以不愿提出看起来好像无关痛痒的小抱怨。（星巴克就是个非常贴切的例子，因为讨人厌的根本原因，似乎在顾客身上，不是星巴克本身。）
顾客满意度调查往往遭到扭曲，只顾着寻找比较“显著”的议题和问题。丹‧艾瑞里（Dan
Ariely）等行为经济学家和诺贝尔奖的经济学家得主丹尼尔‧卡尼曼（Daniel
Kahneman）会说，我们从调查问卷的架构可看出，调查人员渴望了解抓住最重要的事情，或者察觉是否发生突发事件。我见过许多调查问卷询问顾客——在体验或互动中有哪些事情令他们“不高兴”或“不满意”。我没看过（或者被问过），针对你和我们接触中，是否存在特别生气或不悦的事情？
说来讽刺，小烦恼因为太小以及只是讨人厌，所以不值得管理层关注。但严重的抱怨比琐碎的小烦恼更值得注意。经年累月或者长期性的不悦，十之八九反映了更深和更为系统性的问题。
在这方面，宝洁（Procter &
Gamble）是我喜欢引用的“小”故事。这家公司生产的帮宝适（Pampers）在日本市场一直销售不佳。日本的妈妈根本不想用它；当地生产的尤妮佳（Unicharm）和其他品牌虽然稍贵一点，但却赢得了妈妈们的青睐。宝洁的高管为此抓狂，因为从每一项重要的价格和绩效衡量指标来看，帮宝适在技术上都优于其他厂牌。进军日本失败，对帮宝适团队产生了很大的影响。
营销人员重新检查所有的资料，也开始花更多时间理解日本妈妈的想法。让人生气的小事终于浮现：将纸尿裤贴合宝宝皮肤的防侧漏隔边稍微硬了一点，这会使宝宝的皮肤稍微变色。很讲究美感的日本妈妈因此大惊失色，不希望用完即丢的纸尿裤在宝宝身上留下任何痕迹。她们绝对不买在孩子身上留下印记的任何产品……
我在做一品三笑之前，第一次创业做的是减肥中心，当时赔得一干二净。2000年开始，我加盟了老家肉饼。当时住在通州，常去通州东关的一家老家肉饼吃饭，觉得这个项目不错，投资也不大，跟他们总部联系，然后开始加盟，当时我是他们第三个加盟商，前两个是老板的朋友，所以不收费。在甘露园开了第一家老家肉饼店。到2007年我一共开了8家老家肉饼加盟店。那个年代市场竞争不太激烈，而且我做的老家肉饼符合那个年代的消费定位：很便宜、实惠，再加上我自己努力对老家肉饼做了很多改造，结果就获得成功了。2007年的时候，我们7年的签约加盟到期了。我觉得我积累了7年的经验，是可以自己试试做自己的品牌时候了。2008年，我把老家肉饼店改名为一品三笑，取消肉饼，做盖饭，弱化面条。当时的定位跟田老师红烧肉价位差不多，走的是性价比路线。
2011年春节，由于个人原因，我离开了一品三笑。之后的一年我基本都在调整，前半年放松，后半年开始我就琢磨着还是要再创业。
我当时思考了两种餐饮的新商业模式。一个是做拌饭，类似于赛百味，像流水线一样供货，然后让客人自己搅拌。当时市场上没那个模式，我觉得风险太大，不敢轻易尝试。朋友试吃之后，感觉不好，就搁置了。之后又想了一个项目，以汁为主打，叫优汁百味。但都是当时市场比较创新的，这种项目很容易成为而且资金上不允许于是放弃了。
后来有一次在桂林米粉吃煲仔饭，这个产品让我眼前一亮。我决定做煲仔饭。在餐饮中，健康是趋势。煲仔饭最大的特点之一是其餐具也是炊具，整个烹饪过程也是消毒过程。瓦煲的气孔能去米饭的湿气。第二，生肉和生米是一起炖熟的，食物一次烹饪，营养价值保留的更好。此外，热汤热饭吃起来更舒服。快餐是天天吃的东西，所以要更健康，要安心。这些特色都让我觉得这是个好产品。
接下来我思考了两个问题：第一，北方人能否接受煲仔饭。第二，能否快餐化。当时想这个问题其实是没有答案的，只有更多去尝试。
首先，我让它更适合北方人的口味，让甜味少一点，咸味重一点，颜色重一点。第二，我把它变为快餐。快餐的核心在于快，我基本做到百分之90的用户可以1分钟取餐。
为了做到这一点，我采用了提前做的方式，但这就会面临一个问题：煲仔饭如何保温并且能够让饭的锅巴不至于变软。我开发了一个高温保温柜，其原理就是通过测试其在一定温度和湿度之下饭的品质变化大不大，结果发现在80-95°之间，能够达到我的要求(超过半个小时这个饭就会被丢弃)，这就解决了出餐速度的问题。那如何测算需求?我通过预估客户数据，以及根据上周客流量决定每个饭品种的数量。目前，这个数值还是比较稳定的，偏差不大。
(i黑马点评：这跟之前的案例黄记煌有着极其相似的地方，就是对产品某一个环节的把控，从而锻造出核心竞争力。黄记煌核心在于焖锅，这样让出餐速度做到10多分钟左右，而薛国巍依靠对保温箱的改进，以及供应流程的再造，做到了1分钟出餐)
第三：我让客人觉得是广州人做出来的(i黑马注：煲仔饭流行于广东地区)。因为我一开始就希望做地道的煲仔饭，让装修、概念这些元素都符合这个概念。
除了在产品上的创新与尝试之外，我的定价策略与当初做一品三笑的时候不一样了。这次我做了一个更高价位，算是属于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原来的快餐市场基本都在低端市场竞争，追求便宜，竞争太厉害，很难存活。中层稍微好一点，追求品质，有点调性，但规模做不大。中端也最尴尬，没有规模效应上不去，成本也高。而做高端品牌价值能很容易出来了，有品牌溢价，就好做了。品牌单纯只靠产品本身很难做出利润，最终还是要靠品牌价值。另一方面，我们做中高端快餐的定位，也是为了增强用户体验。因为我们的成本很高，产量有一定限制。煲仔饭的特点是不能一下子做很多出来，一般快餐店的一天的TC(交易次数)要500-600次但仔黄煲一天只要200-300就够了，因为我们客单价高。这样下来，人力成本也会减少，比如我们的东方广场店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我们的店都能盈利。这证明全北京的店都能盈利。
当然还有一个核心的问题也不能忘记，对于餐饮业而言，供应链也非常关键。去年一年我都在做整个供应链的改造，快餐的供应链越到后期越重要。目前现在各个环节都是外包出去的，一般都觉得很难理解，一定会有人问，该如何保证质量?你仔细想想，如果自己建加工中心，供应链出问题了会是内部的事，加工中心和门店就像你的左手和右手，出了问题你该砍掉哪条手呢?管理链越长，出错的几率越大。一旦出现问题，不好平衡，而妥协就会伤害到顾客。其次，供应链外包，成本反而更低。因为专门做工厂的比我们管理的更专业。我们就可以把所有精力都放在门店的管理上。第三，一旦供应链食品出了问题，可以退货。第四，我们有专门的品控人员到工厂去做检查。让专业的人做专业的事，更符合当下潮流。这些都是为我们未来大规模扩张打下良好的基础。第五，供应链是生食配送，肉食只能保鲜配送，因为保鲜期短，开展外阜(拓展)的时候就难了。熟食如果冷冻的话就会变色，物理结构改变。冰晶会破坏植物纤维，影响口感。如果在外市，则只能再建加工中心，成本太高。
(i黑马点评：这个思路就与其他的某些餐饮企业很不一样。薛国巍认为他个人的优势与强项在于店面的运营与管理。供应链上端本质上还是工厂，而管理工厂与管理一家店面所需要的专业知识并不一致，所以，专业的人做擅长的事，既然不擅长管理工厂，那么就全部外包。)
当然，很多人问我们营销上是不是有创新的方式，我们更偏向传统餐饮风格。强调体验，微博、微信这些新工具都会用，但是做得没有皇太吉和雕爷那么极致。比如大众点评，淘点点等，通过微信、微博都也能实现点餐。提高顾客的便捷性，也可以从微信公众号直接下单。另一个就是在店内做宣传，主要是为了增加重复购买的可能。比如墙上的招贴，会讲煲仔饭的好处与健康理念。其实餐饮营销的创新很难，单店营销就是多发些DM单，多做一些商圈的拜访，现在的020也不过增加了销售渠道。再就是制造一些事件做营销。目前我们还不具备事件营销的能力，因为内功还没练好。营销是把双刃剑，这会提高客户的期许值，若内功没做好，体验后失望就很可怕。
标准化手册也是是快餐店最基本的。一个餐厅的整个运营是非常复杂的，从严格意义上一个餐厅分为12个工作模块，我们只能做到7个模块：订货、排班、人事、财务、设备维护、单店营销和训练。像麦当劳还可以做5个，目前我们用不到。每个餐厅的这七个模块，七项行政工作，由三个人分别管理。在总部七个部门稽核对应模块的工作。因此每块工作都有管理，这就是矩阵式的管理，有两条线在管理，要团队协作，分工，专业执行，以上这些都是为我们规模化扩张做准备。创业初期，因为投资人最看重，一个是商业模式，一个是团队。这两个满意了才敢投资过来。我们做的上面那么多也是未来资本运作来考虑的。
我们第一家店2012年开在三元桥，当月流水20多万，目前做了5家店，全年销售额超过千万，毛利率可以超过60%，至少短时间验证了我的商业模式是可行的。
(i黑马点评：目前仔黄煲最大的挑战与难点在于，如何快速继续扩张。在餐饮之中，8家门店是第一个门槛。薛认为，一个老板最大的管理半径是7个人。同时传统的餐饮老板到了这个规模的时候会面临一个艰难的囚徒困境。如果继续规模扩张，有可能因为管理水平难以跟进，反而得不偿失，甚至于将已有的积蓄都消耗掉。如果就此打住，赚点钱不难，但是更大的理想就难实现。正是这样的困境让中国餐饮大多处于中小阶段。薛一开始的设计，包括组织架构按照矩阵式设计就同时拥有门店体系和职能体系，表明了他想做大的决心。)}