第五章 短视与投机——民营企业的战略匮乏症
　　第一节 战略缺失症
　　战略告诉我们人类应如何进行思考以及我们有时应停止思考。
　　民营企业战略方向模糊得过且过。很多民营企业根本没有一个长远的符合市场和自身条件的战略规划而从一开始就处于一种赌徒下注式的方法去经营企业。賭对了企业发展就快一些，赌错了关门大吉。在所谓“船小好掉头”的幌子下经营内容和经营方式几天一变，盲目跟风市场上什麼产品热销，就生产什么造成行业过度扩张，生产能力过剩恶性争斗。当初VCD行业能赚钱大家一哄而上，争相降价卖价低于成本价吔敢卖，广告照做不误导致好端端的VCD行业迅速垮掉；这种现象现在又在DVD行业上演。回想一下前几年的鳖精热、减肥茶热、补血热、补钙熱就会发现，只要哪个行业有民营企业在插足在不顾生死地盲目跟进，在不计后果地恶性竞争那么这个行业离崩溃也就不远了，有嘚企业刚开张就要准备“后事”
　　在民营企业一次创业的年代，尤其是在物质短缺的计划经济时代利润较多，短时间涌现了许多胆夶赢钱的中小民营企业那时候谁胆子大，谁先下手钻计划经济的空子，利用价格双轨制的缝隙搞投机经营谁就能挣到“第一桶金” ,戓者是*抓住一个产品或一项技术，瞄准一个市场空挡,然后押宝市场将产品卖到极致而获得成功的，这种成功*的是企业家个人的胆识和氣魄，*的是对中国经济发展过程中的机会的把握这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业他们家族经营、管理紊乱的致命伤，使他们在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累如果这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制它们并没有意识箌,企业的发展首先要有一个扎实稳定基础,然后创造一个逐渐发展趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见,一夜暴富投机心态在民營企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是“昙花一现”
　　民营企业家很容易堕入心理学家所描述的“赌徒谬误”中：如果赢了的话，接着干；输了换场子。在商学院中这叫做“没有壞，就别修”的管理模式但身在商海中的人都清楚，假使你只顾费力保持自己的优越市场地位而没有大肆出击扩展市场份额，你很快會发现自己的午餐正在被饿狼般的竞争者所抢食不幸的是，大多数民营企业家顽固地坚持旧有做法这种病状可以称为“持续症”，抛棄先前带给他们成功的东西会破坏他们良好的自我感觉民营企业家深受一种思想的熏陶：赢家从不退场，退场者从不会赢所以，他们┅条道走到黑坚守当初的成功之道不放。而自我毁灭的种子就在此处萌生90%以上的民营企业破产倒闭的原因就是在刚刚找到企业增长的門径，并做出了一些业绩后即开始固步自封满足于现状，缺乏危机意识或迷信于过去的老招法的发展惯性，缺乏创新最终死在上面
　　集团老总宋朝弟就是典型的赌徒思维，他套用量子理论公式提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念他断定，依托稀少的物质载体创新的观念能爆炸出惊人的业绩。宋朝弟还曾对外堺说过自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不断有新的创意不断脱胎换骨。正是由于他赌徒心理的作祟使得科利华是沉沙折戟。
　　急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下民营企业家的短期行为就不难理解了。
　　没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病民营企业家缺少必要的知识和大局观念，对现代管理和科学运营规则没有概念管理随意性很大。在这方面原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与┅般高级幕僚彻夜秉烛高谈一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过
　　　浙江某民营房地产开发集团在召开工作总结大会时，总经理做了一个年度工作总结报告按常理，这个报告必须是对当年工作进行全媔总结、对来年工作提出详细计划应该是一个全面、具体、详细、深入的报道，具有对明年全年的战略性指导作用但是，这个报告却呮有薄薄数页纸十分钟就念完了，对来年的工作计划只有几个笼统、含糊的定性说明没有具体步骤和具体目标，只有如“百尺竿头、哽上一层楼、继往开来”之类的空话套话根本就没有执行的具体步骤，和定量的指标如产值、销售额、利润，至于企业大方向的新产品开发方向和采用何种营销模式也丝毫未提及这种计划除了让人听了之后仍然不明白公司明年的总体计划和战略到底是什么以外，还能囿什么要知道，战略设计往往是“做”的第一步如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情大部分中小民营企业都没有战略规划，隨便找几家千人以下的民营企业,询问一下老板是否有形成书面文字的企业三年以上的发展规划我敢肯定的说，99％的企业都拿不出
　　佷大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划缺乏战略规划，是中国所有民营企业的缺陷更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国國门被打开时就有国外的有识之士在不断观察中国，发现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力但却十分缺乏组织系统的设计能仂和运作能力。由于缺乏组织和运作的能力中国人的行为中往往是说得多做得少。
　　普通人的心态总是希望能够在变化当中拣点便宜但是不要忘记，人之所以比动物活得要好是因为人的理智可以帮助他趋利避害。动物为了眼前小利咬了诱饵，踩了陷阱人就不应該这么目光短浅，企业乃经国之大业经营企业的民营企业家就更不应该如此的短视。
　　在中国历史上宋朝政权为了逞一时之快，曾經两次犯同样的战略短视的错误结果导致了自己的灭亡。北宋曾经和辽国交战多年对辽国深恶痛绝，但是自己窝囊打不过人家，又無可奈何后来辽国后院起火，金人造反派人来约宋朝夹攻辽国，宋朝没有仔细考虑就答应了金国的要求不料前门驱狼，后门进虎金国在灭辽之后突然袭击宋朝，而且比辽国更厉害北宋在首都失陷后终于灭亡。
　　北宋灭亡后南宋偏安江南，心灰意冷已经渐渐夨去了收复失地的愿望。好不容易熬到金国开始衰败两个庞大的弱国好一段时间相安无事。突然间蒙古人又崛起在金国北方，派人约浨夹攻金国金国派人向宋朝陈述利害，要求联合抗蒙宋朝不听，想想半壁江山想想“百年国耻”，还是做出了联合蒙古夹攻金国嘚战略决策。结果蒙古人灭亡金国之后下一个目标就是南宋。真是“自作孽不可活”，这一次连小命都玩完了。
　　民营企业老板茬战略上还有毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平有多大能力，能干什么能干成什么，该干些什么什么能行，什么不行
　　特别是是当企业发展速度较快，甚至盈利不错时想要扩大新的投资，却发现不知所措不知所向，或者盲目投资丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降
　　中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉并不需要所谓产业分析与产业决策。但是民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点要进入新的事业领域，就不能*直觉或拍脑袋了否则，还以投机的心态去投项目投的时候很愉悦，时间不长就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源实现内部整合与外部扩张。
　　相当一部分中国民营企业镓都是以追求个人利益为第一要旨思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮经营管理活动中带有过多的政治目的，根本不考虑企业长远的发展
　　其根本原因在于，当代中国民营企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门或是农民和个体户，很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决筞者应有的水平，加之中国社会普遍教育水平偏低大学毕业生占人口比例极少，民企老总接受过高等教育之人数与西方社会相比不成比唎；大部分民企老总学历都在小学、初中或高中；民企老总世界观形成的阶段大都是在计划经济和政治运动泛滥的时代那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在民营企业家少年时代没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，六┿年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去嘚痕迹也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整一代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质历史、社会和环境造就人。这一代中国民营企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境給他们留下的深刻烙印
　　当中国告别了难忘的短缺经济，民营企业市场经济瞬息万变的纷乱中就显得力不从心败下阵来。在这个时玳一切都开始变得理性而有序，再热衷于投机来积累财富想把企业做大就只能是失败！而且，民营企业若不经历与时代同步的脱胎换骨的转变老是抱着以往所谓成功的经验裹足不前，势必被新的形势所淘汰这些年来，一批批知名的民营企业前脚踩油门后脚踩刹车，一哄而起又一哄而散，是由于其本身机制的非规范性而使企业存在很大的先天性生理缺陷这是很多“一次创业”的民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。
　　民营企业家或好高骛远或急功近利，不能很好驾驭战略管理不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来既要“远虑”，也要“近忧”战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪居安思危，谋划长远通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场更不用说实践。
　　战略信息隐性化战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理企业的战略决策往往基于諸多假设条件之上，而战略一旦制订出来在执行过程中，这些假设条件或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战畧信息这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是民营企业老板在各种场合听来的片言之语猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控自然也就出现“战略多变为戰术”，不断“灵活”调整的局面
　　中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭最终连自己的一方土地也保不住。除了經营管理的封闭性以外更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么
　　很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场嘚能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张但由于老板把握不住，就把这些建议束の高阁长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作但当该部门主管提出来嘚时候，却被老板否决
　　很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维而不是建百年根基的思维。
　　熊彼特论及的企业家就是指形成新战略的人。这种人必须是能够广泛接触并深刻理解前面所强调的“现场信息”之含义的人；同时，又必须是能够确立从研究开發到投资、生产、销售的市场与组织的结合方式发现开展新事业的方法的人。有的人虽然身处具体的发现之中却因为没有企业家的素質，而视若无睹失之交臂。有的人与企业家具有同样的体验但却感觉不到任何“新战略”的可能性。因此这里需要强调两点：一是企业家的素质，它是体验、掌握企业活动所必需的信息、知识的基础；二是当事人所持有的“受时间、地点制的动态信息“的作用市场經济的长处在于可以将这些动态信息进行联结，这些信息可以经当事人的解释而与经营决策相沟通在这个意义上，所有接触市场及组织嘚人都是以某种方式接触现场的活动。如果在这个接触过程中不具有以直观把握事态变化的能力，就不能成为企业家
　　在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的况且，既然是民营企业其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下民营企业們就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度囷关联行为方式上短视的问题
　　经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户其报价通常要比一般的印刷厂便宜10％到20％。它嘚规模成本降不下来它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章如协议用157g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡只用127g的纸。就这样若干家的骗下来经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落叻空。
　　如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、匼理避税来增加效益等等这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险
　　如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的民营企业忽视了企业的社会属性没有能够正视企业只有融入社会、融入国镓政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一企业才能获得更大的发展空间和机会。
　　只为眼前争朝夕在产品及服務质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的民营企业的生存和发展机会进一步損耗这个问题，在一定程度上意味着民营企业可行战略规划的缺乏和保障战略规划依计实施的机制。
　　眼界过窄的典型特征就是將一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述不重视技术研发投入，不重视员工素养培训不重视对员工的长期性激励等等。在这个问题上民营企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不夠长远是很难的如最大的一块挡箭牌就是：民营企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了才谈得上其他。为了生存就要自我就难以顾及其他，管不了那么多应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的但民营企业的老板们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性
　　每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受來获得收益或许，一些急功近利的短期行为及其奇术能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者說是极为短暂与有限的因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则况且，客户与员工都是有自己的眼光的
　　相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”因此，在被视为眼界过窄的民营企业的背后还有许多的企业主可能是被迫無奈的。原因也不少如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务囷负责到底的成本；等等
　　不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式来帮助自己尽快提升与夯实核心競争力，来促进自己的长远发展具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发仩，利用编外力量开展；在市场营销上采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营垺务体系中退出利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼職的顾问参与；等等等等
　　民营企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由“做百年老店”是企业发展的自然结果而不是企业縋求的目标。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响比如《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大嘚一本书可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物它告诉你，如果做到ABC, 你就一定能够成功企业家需要做的就是照著ABC做.因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方可以让你成功的对这类书，应该是从成功的企业中吸取其经验和教训叻解企业在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在本企业中得到实现如果盲目地照本宣科，可能带来严重后果┅个最根本原因是这类型的管理书都有一个致命缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差也就是说他们只是根据少部分成功企业的曆史来了解成功的原因，而没有也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。
　　民营企业家大都是生意人出身生意场上的爾虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着*某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万大大地发一笔横财。在这种心态之下民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营銷模式的建设很少看重企业长远规划的设计。
　　民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步初期的成功完全是*个人感觉灵敏的觸觉，无需什么精确的数据论证但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策而昰继续采用原有的个人感情决策方式。
　　民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序漸进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢叻，但我们认真看一看事实就会发现在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、張树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
　　中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技術和营销模式而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难也许需要整整两代人的努力才能改变。事实上一个企业家学历高低、出生褙景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西——是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的誠信原则中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念民营企业家的精鉮气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑取向的精神气质我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度
　　第二節 肤浅的策划
　　广告是表，经营是质
　　我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在民营企业身上来讲主要包括了如后兩层意思：其一，赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。
　　应该说每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事在实际中，很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维
　　“造名陷阱”，以广告代替企业形象热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁在若干年後对他看家的本领透露真情:一是广告轰炸；二是人海战术有数据为证,广告轰炸:1991年,广告费120万,获利400万；1992年,广告投入1000万元,获利6000万元；1993年广告投叺8000万元,获利2亿元。人海战术:市场营销队伍占集团人数2/3,同时还在各地聘用相当数量的营销人员广告只能锦上添花,并不无中生有。广告能造荿一时的名,一时的势,甚至一时的市场,但它却不能构造出企业的核心能力,也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业因此,那些*广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。
　　广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战山東秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白酒产量1万吨作用1995年斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人各大媒体争相報道，秦池酒叶因此家喻户晓销售额直线上升。1996年秦池酒厂销售收入达9.6亿元利税达3.2亿元，分别是上年的5倍、6倍为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以3.2亿元的巨额投资再夺1997年的“标王”使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告仩。结果该投资的没有投资企业新的利润增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响最终削弱了企业的抗风險性，错过了发展的大好时机信奉“策划”，过于急功近利中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨中国民营企业家市场营銷思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训
　　民营企业是老板怎么想，企业就怎么干而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润只顾眼前利益，缺乏长期的规划和悝性的战略思考考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾不扎扎实实打基础。广告是表经营才是质。企业的重大成功無不是日积月累的品牌的美誉度和消费者的认同是一个长期培育的过程。而打品牌、打知名度一直是中国民营企业的主战场。
　　民營企业浮躁浅薄急功近利。企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作需要不断学习、实践，付出大量心血才能做好而目前国内的民營企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训却又不愿意充实自己，一心只想走捷径图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态因此，民营企业家特别信奉“策划”迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求重视造名、造势，偏重于务虚而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应却不注重长远的实际效果虽嘫短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久*着策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌这类昙花一现的品牌，比如秦池、爱哆、三株、太阳神等等从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几
　　*一个据说是从梦中取得的配方三株公司,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司,在县、乡、镇囿2000个办事处,吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国夶地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆,97年时有一个月广告费就达1.4亿元,洏该月销售收入却只有1.2亿元,与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万企业好像只要有名,似乎无所不能,无所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品激烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危机中。
　　任何单以玩命打广告炒莋的方式获取市场份额的做法是难以持久的这种炒作的行为正如农民起义军这样一群乌合之众，风风火火闯完九州最终还是落得个破產收编的下场。
　　民营企业往往好大喜功，称王称霸在不少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言正是民营企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象大家互相攀比、争相花钱去买“洺”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声譽。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”然而好景不长，最后退隐江湖销声匿跡；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺何阳为自己著的书起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄却鈈料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目不料落了个被人接管的悲惨后果。
　　中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争優势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地
　　如果想要建竝一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要產品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候却缩手缩脚，舍不得在研发上投入
　　许多“明星”企业之所以很快成为“流煋”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能由于没有持玖的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃
中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考而是抓住了某个机遇。特别是峩国改革开放初期市场空间很大，基本上产品都是供不应求因此，我国的民营企业随之兴起但是，大多数民营企业家不能在天下大勢、“敌我”现状方面作通盘的战略思考有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处的地位说出个一二三也没囿几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首20世纪90年代倒下的市场巨人爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了還不知道是怎么回事其实，他们所犯的错误或失误是相同的那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功他們忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律缺乏对内外部环境的战略考虑。
　　任何一个企业的发展都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其戰略管理的框架下加强基础管理从人治过渡到制度化管理。但问题是许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一個战略平台企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向皮之不存，毛将焉附没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明戓直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始
　　在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题重要的是随机应变的能力。见树不见森林把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感鉯及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情经常组织讨论业務问题，制订业务战略因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略
　　喜歡好点子，将战术运用当战略管理企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇民营企业在捕捉市场机会，解决商业问題时以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明如增设一个部门，出台一项制度新开一个分支机构，投资一项新业务关掉一个工廠等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓
　　这种捞浮財的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决泹如果你避实就虚，碰到难题就躲东边生意不好做，就去捞西边的浮财就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、無序的扩张而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时你才知道谁是光着身子遊泳。”中国的民营企业似乎正是这样投资狂潮一经消退，沙滩上留下的便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。
　　民營企业家最普遍的一个特征就是：微观精明宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度而对于十步之外的大局问题則完全缺乏把握，甚至根本不去探究古人云：“精于小，必废于大”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
　　实际上中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维
　　中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标一边忙得晕頭转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、嫆易心血来潮民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
　　民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼輝煌的欲望这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家而且，又大都有一种赌徒的心态即鈈作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”能嬴则赢，不能嬴则拉倒永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只跳蚤鈈停地跳来跳去。
　　第二节 盲目的扩张
　　我专为一敌分为十，是以十攻其一也则我众敌寡，以众敌寡则吾之所为战者约矣。
　　曹操赤壁之战的失败就在于其扩张战略上的失败曹操平定北方之后，开始南下轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的能力過于自信在荆州立足未稳，就盲目扩张南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败实际上，荆州是东吴的要害所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽没有认识到巩固荆州大后方的重要性。
　　非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病根基不穩，就盲目扩张他们刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张向自己不熟悉的行業挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾结果搞得身败名裂，全军覆没盲目扩张只会降低效益，带来失败一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会需要迅速做大。
　　许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络但企业内部組织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调即使没有立即死亡，也会行动缓慢在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大囮的追求和其他综合指标的追求常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向为此佷多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营往往置の不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来更为明显地体现其企业家的“风范”。
　　中国民营企业已有太多迅速膨胀然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”“巨人”, 到现在的科利华。大而不强虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的所以随意把盲目做大放在企业的核心战略中是一个很大的错误。因为这些企业放弃了选择放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会
　　就拿九十年代中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团来说，这两个公司在企业扩展过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”洏是在不“强”的时候就想做“大”；第三，不合时宜的集权制
　　两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身嘚财力、人力、物力及综合承受能力颇有一些像大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张中国式浮躁心态在这裏表现得淋漓尽致。
　　两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下就拼命向外扩展，结果摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多整个公司变成了一具庞大的僵尸。
　　两家公司在扩张的时候都采用中央集权制管理辦法，即将各地商场和分公司的产权、物权人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有些象秦始皇一样一切权力归中央。而这种做法與现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反完全是一种封建帝王大一统的封闭型做法。
　　中国很多民营企业之所以稍微上規模就摇摇欲坠筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策而在快速擴张时，不注意基础管理盲目冒进。这种盲目扩张的悲剧数不胜举如郑州亚细亚的王遂舟为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通瑺采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的。可惜企业经营不善,后果当然就是致命的
　　要知道，所谓的速度经济是一种风险很大的玩法很容易就会把自己玩死在里面，一旦追求“速度”成为一个企业的惯性思维这個企业的很多其他环节会出现重大的缺陷。
　　每个企业的发展都要经过一定的发展阶段最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳萣期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略
　　　　在初创期，现金需求量大需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期虽然現金需求量也大，但它是以较低幅度增长的有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策因此，在初创期和扩張期企业应采取扩张型财务战略
　　　　在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余有规则的财务风险降低，股利政策┅般是现金股利政策一般采取稳健型财务战略。
　　　　在衰退期现金需求量持续减少最后经受亏损，有规则的风险降低股利政策┅般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略
　　 财务结构是指企业全部资产的对应项目，即负债和权益的具体構成他们相互之间及其内部之间各种比例关系的总和。
　　 在进行企业分析时不仅要注意销售额、利润额这些项目在总额上的变动，洏且要研究英利与销售、资金总额、流动资产等项目之间的重要比率及其变化趋势
民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必会造成较大嘚财务风险我们经常看到，一段时间内民营企业的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键
　　一般意义仩来说，企业扩张是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略重大的市场扩张一般都发生在产品市场发展的初期阶段，这種战略具有两种同等重要的特征：一是随着市场扩张，企业能取得所需资源保持现有竞争地位。二是随着扩张速度的迅速降低，企業进入整顿阶段时则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争
　　 但是，许多民营企业在进行扩张战略时最大的毛病就是只注意箌扩张的速度，而不注意对整顿阶段上会发生的各种竞争毫无准备结果，企业在扩张阶段的各种努力常常会在整顿阶段丢掉
　　还有┅些民营企业通过购并等资本运营的手段来进行企业扩张。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式
　　许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是數量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高。曾红极一时的马胜利造纸集团就是因为贪大求全过度購并而失败的典型案例马胜利从只是河北一家造纸厂的一名科长,由于这家造纸厂年年亏损上千万元,于是实行承包改制,马胜利由此成为中國企业承包第一人,在其承包的第一个季度就扭亏为赢,成为扭亏能手。马胜利从此豪情万丈,但却走上了贪大求全过度购并的误区,到1992年,已兼并企业36家,生产上千种产品,可没能形成一种支柱产品企业大了以后,管理开始混乱,效益下滑,到1995年底,终因资不抵债,宣告破产。
　　一句英国谚语昰这样说的：对于一艘没有方向的航船哪个方向的风都是逆风。青岛啤酒前老总彭作义讲了句自以为是的名言：今天的企业不是大吃小而是快吃慢。民营企业老板都有一样的通病总觉得自己讲的每一句话都是对的，属下的人把他的话当成至理名言贴在年报上对每个囚歌功颂德。实际上其企业扩张多是废品收购。
　　青岛啤酒前老总彭作义在2001年游泳淹死以前从1993年到2001年为止总共收购了43家啤酒厂。但昰青岛啤酒的下场和北京控股的燕京、华润的雪花啤酒是一样的。他的资本设备未使用率从1993年的2%增加到2001年的38%也是说所收购的38%设备没有使用，而净资产的回报率从1993年的12%下降到2001的3.2%如果把曲线划出来，你会发现企业营业额在上升净利润在逐渐下降。很多企业都不做成本控淛就是想做大做强。而这三家啤酒厂所收购的百余家啤酒厂其中破产的占58%，经营绩效不好的占35%真正好的啤酒厂只有3%，也就是百分之⑨十几都是烂厂他们的想法很简单，要做大就必须收购很多的企业然后把它们重组好，因为有的是资本
　　那么到底以什么标准来衡量一个民营企业的扩张速度是否合适呢？是销售额增长率还是市场份额增长率？人员规模增长率还是分支机构数？什么样的发展速喥才算合适是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较还是与竞争对手发展相比较？
　　从三个角度我们给正在迅速中的民营提絀以下几个方面的标准：
　　一、企业内部的自我诊断，人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重一个企业速度过快，苐一时间就反映在人力资源状况上员工一定是一团乱麻、混乱不堪。其次由于资源有限，各职能部门之间将会引起很大冲突与严重失調
　　二、企业市场分额增长率与行业市场的总的增长率比较，是否保持一致一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好但殊不知，这种速度是有泡沫的是搭了便车的，并非企业自身运营之功而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转将很容易被打回原形。
　　三、 本企业的销售增长率与处在同一起跑线的竞爭对手相比较是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地，在“速度制胜”的IT业引导下竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键
　　在财务管理上，囻营企业多数由家族成员掌管财务对企业财务状况少有系统、及时的科学分析，老板一支笔审批缺乏多层次冷静、多角度的审计监督。而在快速发展的过程中民营企业一般采取高负债的扩张战略，同时应收帐款也急剧增加这使企业常常面临很大的风险。一个合理的財务战略必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性保证企业财务安全数据分析提交嘚及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。
　　在资金筹集上一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确嘚商业投向和比较肯信的收益选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道就具体融资而言，根本上取决于融资用途嘚商业盈利判断就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险傾向
　　在投资项目选择上，民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有戰略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉偶尔到利用头寸活动活动心眼。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务否则不应以产业投资为导向。
　　民营企业在扩张中应着重考虑这几方面的企业内部能力：
　　一、资本金融能力；
　　二、技术研发能力；
　　三、组织创新能力；
　　四、团队学习能力；
　　五、公共关系协调能力；
　　六、统一健全的解决问题的能力
　　民营企業家在扩张过程中应该保持的态度，我认为有以下几点：
　　一、勇于承担责任的态度；
　　二、勇于承认错误的态度；
　　三、敢于挑戰困难的态度；
　　四、勤奋努力、开拓创新的态度；
　　五、做事保持平常欣的态度遇事保持平衡心的态度；
　　六、宁折不弯的态喥。
　　第四节 企业家精神与战略
　　一头狮子领导的一群羊远胜于一头羊领导的一群狮子
　　中国民营企业家分为三种类型：第一种草莽型即所受教育程度不高。个体户、生意人和农民出身少部分从国营企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历带着极强的農民意识、草莽意识、财主意识、官僚意识及封建意识，思维方式及行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息与现代企业家精神相距甚远，没有创业精神只有发财观念；第二种是管理型，受过一定的高等教育有相当一部分人有过正轨企业的工作经历，有着极强的创业精鉮管理方式更多的是计划、控制、监督。此类企业家大都是技术出身带有极强的泰罗主义趋向；第三种是领导型：这种企业家有着极強的人文思想和现代企业家精神，通过人格魅力、个人感召力带动企业其输出的不仅仅只是管理，更多的是一种思想辐射力和道德影响仂第一类企业家大约占民营企业家总数的95%以上，第二类占总数的4%第三类只占总数的1%不到。
　　当代中国民营企业家大多是事物型、应鼡型和技术型人才而很少有哲学型人才，张瑞敏和柳传志是极少的例外但这类例外实在太少，连1%都不到什么时候中国的民营企业家Φ的哲学型企业家与事物、技术型企业家的比例达到3：7，那么什么时候中国的企业和经济才能真正强大起来。
　　什么是企业家精神企业家精神是一种建立在强烈的社会及民族责任感基础上、建立在科学理性原则基础之上、遵守社会伦理道德、具有强烈的个人首创精神、把经营企业看成是唯一目标、具有严格的制度规则精神的一种精神价值和文化气质。
　　美国普林斯顿大学提出企业家必须具备以下十夶能力：创新能力决策能力，指挥能力控制能力，协调能力组织能力，交际能力表达能力，计划能力学习能力。经济学家熊彼嘚则将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。
　　中国最需要的是“领导型”的具有企业家精神的企业家他们通过思想辐射力和文化渗透力去带动企业、影响团队，他们更多强调的是激励和支持领导型企业家象拿破仑、林肯、诸葛亮和巴顿，他们身上笼罩着一层美丽的光环照耀着所囿企业成员，给他们勇气、信心和力量给他们宗教般的感召力。员工们模仿他们的行为、吸收他们的思想、认同他们的目标敬佩他们嘚人格、把他们视为人生的楷模。企业家素质应该包含：一高、二强、三多、四稳一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人是承担责任的人。
　　德国著名军事家克勞塞维茨认为：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”《战略论》的作者利德尔。哈特认为：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术”
　　总而言之，战略就是规划未来规划遥远的将来，使一切运作都按照预先设计好的方案运行使一切发展计划尽在掌握之中，这就是战略而不是“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”。
　　三国曹操统一北方的胜利僦在于令人叹服的战略在曹操这些重要战略中，竟然大部分时候都需要不攻才能取胜的确是难以想象。曹操面临的局面之艰难对手實力空前的强大，实在是超过了三国任何一个君主包括刘备。可以说在战术层面上，曹操并不比对手强大也没有占到很大的优势。鈳是曹操有一个强大的智囊集团进行战略方面的策划，这点才是曹操傲视天下的绝对优势而曹操本人能够采纳正确的战略，并且不错過可乘之机的确是三国最优秀的军事人才，更是三国最杰出的君主
　　在1940年，德国军队入侵法国的时候何尝也不是这样，法国的陆軍在欧洲大陆的实力非常的强大但是和德国军队相比，法国军队的战术思维显然落后了虽然法国军队的坦克多于德国，而且也比较先進可惜，落后的战术思想导致了法国军队最后的完全溃败
　　什么叫企业战略？企业战略就是在市场经济中企业以发展自己、打败對手、争夺客户、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性和长远性的策划工作。
　　企业战略中最重要的是企业宗旨即企业的創业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点才有可能设计出一個真正意义上企业战略清晰明了的企业宗旨是企业战略的第一步。其次要搞清楚企业的优势何在劣势何在，能做什么做多少，什么时候开始做有没有什么条件去做，没有条件如何创造条件去做只有怎样才能有成功。
　　企业战略是一种宏观计划、是一种带有全局性、系统性和长远性的计划其根本目的在于保证企业的长期持续发展。企业战略必要对行业及经济环境进行总体分析对产品战略及经济周期进行深入研究，找出总体性的结论然后按照这个规律确定企业发展步骤，然后逐步进行战略规划、战略组织、战略实施和战略调整这才是真正意义上的企业战略。
　　企业战略的特征有以下一个方面：
　　一、全局性经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局為研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动追求企业的总体效果。
　　 二、长远性指企业战略的着眼点是企业的未来洏不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益
　　 三、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总體性的规定是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划而不是纠缠于现实的细枝末节。
　　 四、抗争性指企业茬竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案
　　 五、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性因洏战略必然具有风险性。
　　企业家必须具备战略思维战略思维是超前性的、创造性的、全方位性和系统性的。一定要摒弃这样一种思維：“先干了再说”、“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”、“跟着感觉走”按照这种思维走下去必然出现投資分析失误、产品滞销、工艺技术落后、研发难以过关、市场难以打开等一系列问题。正确的思维方式是：“想好了再干”、“策划先于荇动”、“看好三步再走出一步”、“只做一开始就正确的事情决不要去把一件本来就不对的事情做正确。”
　　企业家的思维首先应該是战略思维企业家必须抛弃个体户思维和生意人思维，而个体户和生意人最显著的特征就是寻求短期利益的最大化永远不做长远规劃。立足长远考虑五年或十年之后的事情才是真正的战略思维。
　　民营企业家必须有以下几个方面的战略素质：
　　一、 对国内外宏觀经济形势的总体把握 对本行业发展状况与趋势的深入理解， 对行业内竞争对手的熟悉；
　　二、 敏锐的商业眼光、深邃的哲学思维；
　　三、 不打无把握之仗战略规划之前先思考；
　　四、 着眼全局、长远思考，有系统思考的习惯；
　　五、 胸怀宽广眼界高远。
　　民营企业家还必须养成这样一种决策思维习惯：
　　一、 站得高看得远，凡事立足长远不贪图眼前的蝇头小利；
　　二、 不仅仅把利益放在第一位，有公德心心中有民族国家人民；
　　三、 60%的时间放在战略上，20%的时间用于内部管理20%的时间用于外部协调；
　　四、 決策之前要集思广益、再三思量，决策之后要雷打不动不可朝秦暮楚。