?小编寄语今天主编裙子受邀出席一个规格较高的人才论坛，下午我们在微信微博陆续做部分文字直播，一直直播到手机没电，现在整理更多干货跟大家分享。 【说在前面】1、这个论坛主题是什么？《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》。新时代，人才比以往更有流动性、多样性，稀缺性，这对企业来说这是一个重大挑战，肿么办？2、演讲嘉宾都是谁？全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)出席并做主题演讲，还有甲骨文、微软、中粮、联想、苏宁、阿里巴巴、百度、星巴克、加多宝等知名企业HR高管担当演讲嘉宾。 小编点评今天侧重给大家分享拉姆查兰的演讲，其他嘉宾的演讲择期再分享，虽然其他大V分享也是干货十足，但在管理大师面前都黯然失色，你懂的。 3、拉姆查兰都讲什么？ 拉姆查兰主讲主题是《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》——提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。不过，拉姆查兰一开始演讲，更想强调人才在企业的价值感。人物科普拉姆查兰到底是谁？ 术语科普CHRO是什么鬼？——英文是Chief HumanResource Officer，即首席人力资源官，大家常见的是CHO，总之就是公司人力资源一把手，直接跟老板汇报的那个人。
【拉姆查兰全文演讲】 1、开场白大家下午好，非常感谢大家远道而来。看到台下坐着很多年轻人，希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想，将来成为企业的CEO，成为企业的CHRO。 是什么支撑了一个大国的崛起？不是别的，就是人才。那么怎么样才能培养年轻人，什么样才能够支持年轻人的成长，这就是一个国家的领导力。 2、自我介绍在进入今天的演讲之前，我要花30秒钟的时间简短的介绍自己，这样大家就理解我为什么有这样的想法，在哪一点上对你有最大的帮助。 我哈佛毕业之后留校任教，首先从企业战略开始教起的。因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请我在企业做一些咨询，看他们企业战略做得怎么样，在我很忙一年里，跟50家企业进行战略咨询，我看到这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。小编点评查兰教授进入主题非常快，翻译姐姐非常专业抢眼。3、企业战略规划为什么失败？在很多企业做战略规划的时候，都会从竞争优势去出发，想我们竞争优势到底是什么，规模也好，品牌也好，还是什么别的，很多企业考虑战略都是这样角度出发的，这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。 这个在很多商学院里面也都是那么教的，这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略，但是会发现慢慢出了问题。 4、IBM的命运被四个人逆转比如，那个时代非常经典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况，大家都能够理解，当一个公司现金流断了，对公司来说意味着什么，当时IBM就遇到这样的问题。 当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。在93年的时候，IBM做了一项重要的人事调整，有一位新来的人在他刚加入公司那一年里，改变了三个重要的岗位。IBM的命运，就因为这四个人发生了根本性的改变。 通过IBM的例子，我们可以看到，四个人的改变就能改变一个企业的命运，这意味着一个企业构想自己战略未来的时候，要从人才出发。 5、企业竞争靠的是人我刚才强调一直是人，创造价值是人，构建业务模式的人，做执行的是人，真正决定企业命运的还是人，因为企业和企业没有在竞争，而是人与人之间的竞争，这是我特别强调的，如果今天我演讲要讲第一条，就是要大家记住企业竞争靠的是人。 大家听过一些伟大的企业，诺基亚，柯达等等，有伟大的品牌，很好的产品，巨大的市场份额，丰厚的利润，今天这些企业都不复存在了，这是为什么？ 企业和企业竞争之间靠的是人的竞争，所以企业没有灭亡，是企业的领导人，企业的员工让这个企业灭亡的，所以我们企业战略构想的时候，要做好人才的规划，到底什么样的人，构建什么样的战略，可以形成怎么样的业务模式，怎样创造价值，最终决定企业心态的是人。 小编点评从IBM逆转故事，以及诺基亚和柯达失败故事，结论都是，再NB的企业都得靠人做战略做执行做变革……因此，真正决定企业命运的还是人。 6、苹果起死回生的案例第一个要点，就是人才，人才决定企业的命运，企业之间的竞争人之间的竞争是高管团队的竞争，这一点希望大家能够重视。 如果大家想了解苹果是怎么样起死复生的话，大家可以读一本我的书，讲了1996年苹果的董事会做了什么事情。 那一年杜邦的总裁退休，成为苹果公司董事会的成员。然后他加入董事会之后就对公司进行研究和了解。当初是乔布斯被轰出了苹果，之后三任CEO都惨败了，到1997年的时候已经非常明显，苹果公司即将要破产。 这个杜邦的前任CEO在美国有非常大的影响力，他认识到公司的伟大，认为不能让自己袖手旁观，让这样一个伟大的企业销声匿迹。当时，他征得董事会的同意，董事会同意让他把苹果公司进行出售，当时请了高盛作为资产的中介，但是周转一圈没人愿意买这个公司，但是伟大的董事会认为公司有很好的基因，不能让他就这样死去。 他当时就想卖给戴尔，戴尔也愿意买，当时他又找了当时个人电脑行业最大的企业康柏，，这家公司也愿意买。然后，在一个朋友的建议之下，他力主邀请乔布斯回归苹果，当时戴尔公司给他们提供的建议，跟他说应该把公司关了，然后出售公司资产的钱分给股东。 当时乔布斯做的工作是出去融资，然后帮助公司起死回生，到2004年的时候把公司带上正常发展的轨道。 大家都知道，在前几年，乔布斯已经仙逝了，他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业，当时他构建14人的核心高管团队。 这14人当中有一个人，一个月之后就离开了公司，因为有更好职业发展的机会。而剩下的那13个人，时至今日，19年之后依然在公司里面。在苹果公司里面，这13个人并肩作战，他们引领了整个的产品创新，以及苹果的复兴，你们可以看到，在过去的十几年里，他们给苹果公司推出一代跨时代的产品，大家都会非常熟悉， 我想说真正领导企业的核心优势就是高管团队，13个人公司扎根十几年，破产带到世界的巅峰，真正决定成败是人，不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。 小编点评苹果那么长的故事，小编只记得14个核心团队，中间有一个人离开了，这个人，现在会不会肠子都悔青了呢。 7、人才竞争要优于竞争对手第二，那么竞争的过程当中，既然决定竞争成败的是人，作为企业人才构建大师，我们每一个人要想：我们的团队、我们的人和竞争对手相比是怎样的，我们竞争对手如果好，好在哪里，所有的评估，最后落实到一点，就是在消费者用户的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务；相比于竞争对手，他更愿意选择、定位你的产品去进行付费，这是最关键的。 评估人的过程当中不是单个的人而是一个团队，是团队整体的作战能力是不是优于我们的竞争对手。 8、人才竞争还要做好最优的人岗匹配第三，就是说我们是不是在安排岗位、工作分工的时候，根据人的能力来做，真正做到按人设岗，预示同时我们考虑责任分工的时候，也要从个人的概念拓展一个团队，我们要想一个团队的层面是不是每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。 这个理念其实并没有什么新鲜的，古代打仗是这样，现代战争也是一样，但是差别在于什么，就是现实工作中我们很少这么去做，这么去思考。 其实很多时候，有一些企业，比如诺基亚也好，这样的企业，他们里面的每一个人都是很好的，他们也很勤奋很聪明，但是为什么站在一起不能帮助企业成功，原因在于我们没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华，在团队层面我们是不是做了更好的考量。 小编点评下午在微信群直播到这个“因人设岗”，群里就有人提问，因为传统理解更多是“因岗设人”，转录几个群友回复，供参考回复1：因岗设人满足现在需要，因人设岗属人才储备，满足未来发展的需求。 回复2：现在的很多理念都和以前的观点相对立。比如，以前讲招人要招合适的，不要低也不要高。现在讲要招最优秀的A 人才。以前讲一定要因岗设人，现在讲因人设岗；以前讲组织之力大于个体之和，现在讲一个顶尖的个体创造的价值大于一个平庸的组织。。。以前的做法更多的是基于组织设计、基于流程的管理，现在的趋势是更多的看重人才管理。如果说以前是关注制造，现在则是强调创造。 回复3：关键还看公司是人才驱动型还是资源驱动型。前者应该是因人设岗，后者是因岗设人。9、如何做到人岗更好的匹配其实说的这些，很多时候是一个常识，但是为什么有的时候却忘记了，这是因为没有落到实处，接下来我会有一些具体的建议怎么做把人和岗位更好的匹配起来。 在我两本书里，对于我刚才说的理念有所涉及的，一本书《高管路径》，还有一本书叫《人才管理大师》。就是我们在座的每一个人，我们可能很多是公司的首席人才官，我们要把自己的工作和公司的财务总监进行相应的类比。 比如说公司的财务总监，可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析，找到问题何在，比如我们的利润是不是最好，在哪里可以做的更好，针对业务的诊断，然后提出诊断方案，在这个企业创造价值。 购书指南10、CHRO新角色是什么？那么我们讲CHRO新角色，新角色是什么，其实你要想和公司的财务总监一样，同样的方式为企业创造价值。差别只有一个，就是财务总监看的经营业绩，是数据，但是经营业绩和数据都是历史的记录，反映的是企业的过去。 而CHRO不同，他看的是人，个人和团队，包括大家之间的协作，这些绝对了企业未来，所以我们是可以创造更大价值的一群人。所以，CHRO的工作，就是要从人才的角度，去预测企业经营的未来。 因为业绩都是人做出来的，你要去看，从单个人的角度，我们的人才水平怎么样，从团队的角度我们竞争对手相比来说我们团队作战能力如何，有的时候会觉得工作量太大了。 我觉得其实不难，要从企业最高层开始，自上而下进行梳理，因为决定企业命运的往往在最高层几个核心的团队里面，比如说十个，二十个，三十个等等，不会再多，所以我们要从这个角度衡量人才状况，看现在的水平怎么样，人才储备如何，有没有绝对的机制培养人、发展人，这是企业的未来，这是CHRO能够为企业创造最大的价值。小编点评CHRO到底干啥的?——查兰教授说“要从人才的角度，去预测企业经营的未来，因为业绩都是人做出来的。” 10、CHRO怎么来判断人呢？CHRO怎么来判断人呢？首先你需要他做什么，对于CHRO来说，对于一些关键岗位，我们首先要写出来，这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么。 那么在描述他最重要工作的时候，不是这个岗位职责说明，不是说他的职责是什么，而是说要在竞争当中取胜，这个关键岗位的人，在未来一年当中最重要的三件事是什么，做的哪三件事能够给企业创造最大的价值，而如何识别这三件事对于CHRO来说是最大的挑战。 另外针对关键岗位的人，你要想一想，他的性格特点当中具备哪三个最重要的性格特点。就是在我们去衡量这个人特点的时候，我们要去找到他的天赋在哪，这个人最擅长做什么事情，他的天赋才华这三点到底在哪。 如果说你希望这个人做的三项最关键的工作，与他最擅长的三大才华之间有巨大差距，那么这个人和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大，或者不是根本性致命性的，那么我们要去想，通过什么方式能够去帮助这个人，通过什么方式能够更好的培养他辅导他。小编点评如何辨别员工是否匹配岗位？——要看这位员工工作中最重要的3件事是不是员工最擅长的3件事。 比如说，在去年的时候，有一家世界上最大软件公司之一，他们董事会成立一个委员会，来选择公司下一任CEO。我就跟董事长有过交流。那么大家可以想见，这么大公司的CEO在找人的时候，会有很多的候选人，他们面试了所有的候选人，有一些常规性的标准当然也都已经具备，比如要聪明，要有个性，勇气等等，比如有抗挫力，有雄心壮志，比如有大的格局，他们能够构建企业的未来，这些标准大家是不是都耳熟能详，但是这些都不是那么重要。最终经过他们层层选择，最后落实到两个候选人，一个是内部的，另外一位来自公司外边，他在之前也是做那家公司的CEO，非常成功，在任期间把这个公司的规模扩大了一倍。 那么从讨论的角度来说，内部的人我们叫他A，外部的叫B。那么B这位候选人，其实是能力非常强的，在他的任期内，这一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业，候选人A，他从开始工作起就在这家公司，他现在是一个业务部门的负责人，非常成功，很年轻，也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。 那现在，从选人的角度来说，问题就来了，你选谁呢？如果你做错了选择对公司来说是不好的消息，对自己也不好。 那么，怎么样去选这个人，首先你定义一下，这个人在未来一年当中最重要的三项工作是什么。比如说，在三项最重要的工作当中，有没有帮助企业设计新的战略，有没有说要做战略，通常一个公司新的CEO上任的时候都有新的愿景，新的战略，但是这个里面他们有没有作为重要的战略之一。 当时我也面试过这个人，我问他，你最重要三件事是什么，他说了三项，我可以分享其中的一条，他非常明确具体而且非常准确的说出他最应该做的事，他说的是因为我们这个行业，未来会消失，取而代之的是一个全新的行业生态系统，我们要想在新的时代生存下去，我们企业现在要做的一些非常关键的技术判断决定。在这些关键技术的选择上做出的选择，会决定企业的未来。 这个时候，我们就要看，反观非常好现在CEO公司候选人B，他是CEO，但是他对这样的技术没有精深的理解。那么反观我们候选人A，候选人A擅长什么，过去的历史上已经证明对技术有很好的感知力和判断力，重大战略决策上都能做出很好的决策，而且能够做到管理一个业务部门的，作为一把手，他也有一把手的经验。 所以我们都说完美候选人是不存在的，如果你看A，他缺的是什么？就是他只是业务部门的一把手，没有做过企业的CEO，B做过企业的CEO，但是他对技术没有精深的理解和判断。 你可以看到吗，这个CEO选择委员会的主席，他的思想是多么的清晰。这就是为什么他能够成为世界上最大软件企业的董事长。所以最后的答案很清楚的，他们选择了A。那么这个决定是去年做出来的，经过这一年的考察，他们会发现一个明智的选择，大家都能够清楚吗？ 在这个过程当中，我们做人力资源的，可能会和业务有一些不同的意见，没有关系，大家共同探讨，会加深对这个问题的理解和认识。那么在过程当中，如果你证明了自己，业务部门的领导人会更愿意听取你的意见，因为最终他们业务部门的成败与否，包括整个公司的成败与否，都取决于关键点人的选择。 刚才讲了三点，再给大家补充一点。大家在过去做人才选择的时候，都会把人分成三等，A等，B等，C等，不同的层级，是这样吗？大家都听说过吗？我希望，如果你听说过，或者在用这样的方法，可以有一些反思。不是说对于人，而是说他适不适合，是最适合，还是还可以，还是不适合，从适合的角度去考量人。所以从把人和岗位结合在一起，从这个角度来说，人和岗位的匹配度是A，是B，还是C。 就比如说，你会经常看到，有一些公司的人，可能业绩并不好，离开了这个公司了以后，换了一个新的岗位，在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类的时候，不要光看人本身，更要想人和岗位的匹配性。 所以我们的公司财务总监是公司经营资产这样的保护人，我们作为人力资源总监来说，我们要呵护好企业的人力资源。 11、我们如何考量一个人？比如说如果我们要真的认为一个人是非常好的话，希望你从三个维度来考量。第一就是要达成，甚至超过业绩指标。但是光从这一个维度去考量人，还是不够的，还要考虑另外两个。 就是我们在考量人的时候，不光要看他是不是能够达成业绩指标，还要看第二个业绩维度，是不是能够帮助企业培养人，培养出优秀的梯队来。因为，千兵易得，一将难求，软件设计里面顶级设计师价格超过一千美元，我们要把这个培养人，发展人的作为一个重要衡量指标，这对一个企业人力资源会产生重大的影响。 另外还有重要的指标，要有能力进行跨职能跨部门的协同，那么我们在衡量人的时候，不光要看是不是能够达成业绩指标，还要看他能否培养人，是不是能够有跨部门协作的能力，这两个能力对决定企业的竞争优势，决定这个人能不能创造价值非常重要。小编点评考核员工就看三大指标：1 是否达成业绩指标；2 是否帮助企业培养了人才梯队； 3 是否具有跨部门的协作能力。中国在发展历史上，还是一个年轻的国家，再回到我说的第一条，真正改变企业命运的是人，是企业的领导人。 构建竞争战略的是人，组织架构的是人，真正与对手竞争的也是人。那这就是今天我想跟大家分享的四点，谢谢大家。
【现场问答】提问1：CEO主要工作职责发生变化时，CEO也要随之变化吗？拉姆 查兰：在美国是这样的。如果CEO的主要工作职责发生变化，股东会着力推动CEO的更换。现在美国的CEO的平均任职寿命只有5.4年。 提问2：我想请教，我们知道管理者要发展业务培养人才，但是培养人才发展组织，如何去衡量评估他，有没有很好的实践的做法！拉姆查兰：那么首先从谁入手，要从公司高管层入手，公司CEO往下那一层，高管团队，每年年初问他们，他们有意识重点培养哪几个人，为什么。 关键是问为什么。比如说我们的管理层是15个人，那么这15个人，再重点辅导三个人，这样就有45个人团队，这45个人不需要直接下属，也可能再往下，只要有潜力，他觉得值得培养就可以。那么，怎么去衡量呢？很简单了，从HR的角度来说可以45个人跟进，他们受到哪些培养，有哪样的成长，这一点可以看出来高管培养人做什么，也可能高官有五个人什么都没干，这也是可能出现的情况。 比如说在美国有一些大的企业里面，员工这样的自由度选择自己愿意为哪个老板，哪个部门工作。所以如果有一位高管真的发展人培养人做的好，他们就会成为巨大的磁场，吸引那些最有潜力的年轻人为他们工作。 提问3：如何成为优秀的CHRO？拉姆查兰：对于任何一个企业的CEO来说，空谈战略没有意义的，要的是结果和回报，如果CHRO能够帮助他提升企业盈利你就会有影响力。战略是实现目标的一种方法，手段，指引方向，但是光有战略本身是没有经营业绩结果的。 作为优秀的CHRO需要具备以下三点：第一，你必须懂业务懂人才懂经营。第二，CHRO要克服心理障碍，学习企业盈利业务模式，并不难，很多信息公开的第三，我们要清楚知道企业的目标是什么，CEO的目标是什么，要想对CEO有影响力要做一切帮助CEO达成他的目标，一旦做到上面三点是非常好的CHRO。
汪闻问切(wwwq--)　
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【印度风】拉姆·查兰·特哈
拉姆·查兰·特哈 Ram Charan Teja ,南印度着名演员,代表作《相亲相爱一家人》《桎梏》《变脸》《勇士》《狂风战神》《橙色》《双拳无敌》《捷豹》等~
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拉姆·查兰·特哈
Ram Charan Teja
拉姆·查兰·特哈是印度电影演员赤拉尼维的儿子，（据说他爸赤拉尼维很有名，人们称他为巨星）拉姆·查兰有两个姐妹，姐姐Sushmita 和妹妹Srija ，他的表兄阿留阿琼也是泰卢固电影演员（这里带了一句阿留阿琼也很有名，出道比查兰早，人气也旺，获过很多奖，以歌舞著名，不过没查兰长的漂亮，但是身材好，舞感好）。查兰首次亮相，是在2007年电影Chirutha中，拉姆查兰自小在钦奈长大，在Padma Seshadri Bala Bhavan学校（这学校出了不少演员）学习。 拉姆查兰首次亮相电影Chiruta （2007年），他出色的表现赢得男主演许多奖项，如印度电影观众最佳男主演奖和日比备忘录奖。很多影视界名人说，他得到了作为巨星升值的巨大可能。 他的第二部作品， Magadheera （2009年），是一个重磅炸弹击，成为第一个泰卢固语电影票房天价的作品。 这使他开始走向巨星之路，前途一片光明。
上海隐志网络科技有限公司对于他的具体工作，我们很难描述清楚。然而，最大牌的首席执行官都对他青睐有加。为此，他不得不终日奔波，而这也使他成为当今最有影响力的企业顾问
作者：David Whitford
2007年1月的一天，我和拉姆o查兰（Ram Charan）到达迪拜的Al Manzil酒店的那个周六晚上，这家酒店刚开业整整18天。酒店大厅显得异常安静，除了我们似乎再无别的客人。临近酒店的地方被称作旧城，但它事实上是一处建筑工地，世界上最高的摩天大楼和世界上最大的购物中心将在那里崛起。我在想，大厅里没有生气，有点令人不安，但查兰的心思却在别处。他已经在大厅中心要了一张加有厚软垫的椅子，正在那里通电话。在从肯尼迪机场出发的航班上与世隔绝了12个小时后，查兰回到了工作中─专注地与纽约的一位客户私密交谈。他看起来有些疲惫，这并不奇怪。周五在里士满（美国弗吉尼亚州首府─译注）时，凌晨4点的起床提醒服务宣告了一天的开始。他的第一件事是参加CNBC远程实时节目“财经论谈”（Squawk Box）。此外，他感冒了。但是，他并不急于上床睡觉。查兰不在乎现在几点。他不在乎今天是星期几，更不会在乎身处何地。只要查兰同客户在一起─或者和客户连通电话─他便是有家了。
整整30年前，拉姆o查兰（发音为“Rahm Scha-RON”）放弃了波士顿大学（BU）终身教授的职位，成了一名专职顾问。今天，他在该行业的地位无人能及。与其说他是顾问，还不如说他是大师、企业哲人。他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括：通用电气公司前首席执行官杰克o韦尔奇（Jack Welch），韦尔奇说，“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人，而且不会打击别人的信心”，汤姆森集团（Thomson Corp.）的狄克o哈林顿（Dick Harrington）（“他或许比任何人都更了解美国企业”），以及威力众公司（Verizon）的伊凡o塞登伯格（Ivan Seidenberg）（“我喜欢他。他是我的秘密武器”）。花旗集团（Citicorp）前首席执行官约翰o里德（John Reed）说，“他就像是你自己的良知。每当你稍稍觉得已经搞定了一切，自我感觉相当不错时，他就会打来电话说，｀嘿，里德，这事做了吗？那事做了吗？还有那一件呢？＇”
将查兰与他的那些同行们区别（即便不是与全人类区别）开来的，还有另外一方面─杰克o科洛尔（Jack Krol）所谓的查兰之“奇特生活”。这同他的成功也不是没有关系。“当我还是杜邦（DuPont）的董事长兼首席执行官时，”科洛尔说，“他会在周日早晨9点钟来到我家，我们或许会花去3至4小时，而转眼之间他又会消失得无影无踪。他会按你的要求，在任何时间和地点同你会面。工作就是他生命的全部。”
这听起来像是夸大其词，但事实就是如此。置身于全球经济之中，查兰就像资本一样快速高效地持续循环运转。几个月前，在纽约的一个晚上，他在用餐时草拟了一份行程计划。他居然同意─在其职业生涯中还是第一次─让一名记者一路同行，观察他的工作。“我应该让你知道过去几周我都去了哪里。”他用带著重口音的英文开始说道。“感恩节前那一周的周五，我去了印度。星期日早晨我在孟买。星期一早晨我在德里。星期三我在孟买。星期四我在班加罗尔。星期六我在特里凡得琅。星期三我在约翰内斯堡。星期五早晨七点，我在纽约。我同一位特地飞来见我的首席执行官有一次两小时的会面。此外，我还有两个会议，并且当晚我飞去了迪拜。周日和周一我在迪拜，然后我回到纽约这里。星期四夜里我飞去沙特阿拉伯的朱拜尔。然后我又回到这里。星期二从早晨开始，我在纽约有一整天的日程安排。星期二夜里我去了密尔沃基市，昨晚我从密尔沃基市返回。他们更换了我的航班，因此我不得不待在匹兹堡。今天上午我在费城有一个会议。下午这里还有三个会议。明天我会待在纽约会见通用电气的人。接茯O一通一个半小时的电话。明晚我将会去西棕榈树海滩。星期一早晨我在纽约有一个早餐会。然后我将飞往澳大利亚珀斯。”至少，他坐的都是头等舱。
现在，来看一下接下来会是什么，还是一样。查兰永远是马不停蹄。每天晚上他都睡在酒店（“查兰教授，欢迎回家”是如今公园大道上的华尔道夫酒店门童见到他时的问候语），除非正好在飞机上过夜，或者偶尔有某位客户心生怜悯，邀他在家里过夜。“我习惯了邀他一起过圣诞节，因为他无处可去。”里德说。“否则他会待在饭店的房间里。这太不应该了。”在成为顾问之前，查兰住在宿舍里。在成为教授和一名学生之前，他住在青年会。现在，他完全没有固定住所。如果说查兰曾向循规蹈矩的生活方式低头的话，那便是他在达拉斯北中央快车道租了一间办公室（这是查兰护照上的地址─他是美国公民），但他没法告诉你那里的任何情况，因为他从未去过那里。
“六年前会见两位女士时，我真是以为她们在调侃我。”辛西亚o伯尔（Cynthia Burr）说。她负责管理查兰烦杂的日程安排。“我说，｀他的随身物品放在什么地方？谁都有点东西吧。＇总不会用胳膊抱着它们吧，但这却是真的。”
每周三天─星期一，星期三和星期五─伯尔和一位同事将衬衫，内衣和袜子装进一只硬纸盒中，或许还会装一套干净的西服（在Neiman Marcus的一位裁缝有查兰的尺寸记录），还可能外加一件V字领运动衫或者一双卡其色短裤。他们装上牙膏、剃须刀、洗发液和一双擦得很亮的九码半EEEE鞋围的鞋子，以及他需要的任何东西（“他从不自己买东西。”伯尔说），然后通过联邦快递送到查兰入住的酒店，无论在任何地方。两天后盒子被送了回来，里面装满了换洗的脏衣服。
查兰没有车，因为他没学过开车。更何况，车又能停放在哪里呢？也许他该买一架飞机？据客户们说，他咨询费是每天2万美元，他完全买得起飞机。“如果我是拉姆，我想拥有的一样东西就是一架酷呆了的飞机。”他的朋友，通用电气公司人力资源部高级副总裁比尔o康纳狄（Bill Conaty）说。但是，查兰不是康纳狄。他说，“我要利用候机的这段时间。我这辈子还从来没有误过任何一次会议。我可不想纠缠于私人飞机的事务中。”（然而，他的确十分后悔，20世纪70年代没有接受美国航空公司提出10万美元享受终身一等舱升舱待遇的合同）他拉著不太协调的黑色布滚柱箱穿走于各个机场，箱子上捆著栗色的皮带。带著天美时(Timex）手表。在转机过程中，他要耗费不少时间，并且他终生喜爱印度歌手拉塔o曼格什卡尔（Lata Mangeshkar），因此我曾建议查兰买一个iPod。这个主意似乎让他心烦，“不，我不那样做，我不能那样做。这会扰乱我。音乐让人多愁善感。不能那么做。”
我是否提到过查兰至今未婚？是否提到过他没有孩子？我还没说到可能是查兰个性中最为与众不同的一个方面。我的意思是，这一点将他与他接触的几乎每一个人，尤其是与他的成就卓著的首席执行官客户们区分开来，查兰没有目标。他从未打算要成为一名穿梭世界各地的顾问，更别说梦想进入哈佛商学院或者成为一名教授，或者甚至于未曾计划过在他出生的印度小城市以外谋生。查兰坚持认为，他的奇特而有趣的生活是全身心投入带来的意外收获。全身心投入学习、教学以及服务，投入印度教全部的教义。这些教义体现为查兰最喜爱的格言之一，“目标先于自我。”“人们常常问我，你的雄心壮志是什么？”去年圣诞节时步入67岁大门的查兰说。“我回答说我没有。我的奉献会把我带到我要去的地方。”
“告诉我三个上帝赐给他的礼物”
星期日早晨在迪拜，查兰跟随司机走出酒店的大门。“我们要去看看情况如何。”说完，他打了几个喷嚏。“鼻子现在不灵了。”即便如此，他还是要去埃玛尔地产公司（Emaar Properties）参加一次一整天的会议，正在开发摩天大楼和商场的正是这个波斯湾巨头。大豪华轿车在新建的高速公路上急驰前进，超过迪拜Nad Al Sheba跑道上一队正在奔跑的载人骆驼，经过布满起重机、水泥搅拌机和钢筋的沙尘飞扬的沙漠之地。（“看看那边天际下的轮廓。”查兰低声说道。）一进入装有大门的埃玛尔大院内，他就被领到楼上会议室，窗外生机勃勃的绿色高尔夫球场尽收眼底。埃玛尔的美籍人力资源总监（他认为“Ram”同“bam”押韵）汤姆o巴特里奇（Tom Bartridge）正在这里等待。过了一会，董事长的战略顾问V.K.贡贝尔（V.K. Gomber）走了进来。查兰和他们一一握手（“V.K.，早上好？先生，你好吗？”）。寒暄之后，他要了杯茶，然后走向白色书写板。
岁的埃玛尔在南亚，在波斯湾正疯狂地发展壮大，凭借最近收购加州建筑商约翰o莱恩房屋公司（John Laing Homes）的行动，在美国同样如此。在贡贝尔看来，如今它面临的首要挑战是执行问题。埃玛尔是否能充分利用摆在面前的非凡机遇？贡贝尔认为这基本上是一个人力问题，因此人力将成为未来几个月埃玛尔的管理团队和查兰工作的重心。（今晚查兰将坐飞机返回纽约，但是还将回到迪拜2007年他将在这里总共待上22天。）“我们是否能最大限度地在公司内部培养人才，”贡贝尔说，“或者我们是否能够利用（查兰）拥有的网络，在公司之外挑选人才？如果我们能得到那样的人才，我想我们的钱就花在了点子上。”
在接下来的5个小时里，查兰指导负责人详细分析并讨论了埃玛尔继任计划模板初稿。“没有培育领导者的领导者，不是伟大的领导者。”他说。“如果你同意，我把这一点也加进去。”（贡贝尔点头同意。）查兰正试图帮助埃玛尔起草一份文件，以帮助公司的经理们辨识其他人身上被其称为“天赋”或“上帝的礼物”的东西。“我们每个人，都应该是评价同我们一起共事的人的天赋的最好标尺。”他说。“每个人所拥有的3至5个最重要的天赋是什么呢？它必须具体”他敲了敲白色写字板以示强调“而且非常明确”又敲一下“还能反复适用”再敲一下！
“对了，”查兰说，“还记得我最后一次谈到斯蒂夫o乔布斯（Steve Jobs）吗？现在我已经从苹果的两位董事那里得到了证实，他们说这个非常准确。”贡贝尔和巴特里奇立刻竖起耳朵聆听。“我问，呃，请告诉我三个上帝赐给他的礼物。他们想了一会，回答说，第一件是他拥有发现消费者真正所需的智慧。这是一种非常有价值的才能！第二，他拥有寻找─无论在何处！─满足客户需求的合适技术的意愿和智慧。没人说他发明了技术！第三，他具有在恰当的时间创造需求的智慧。我问，你们在哪里能找到这样的人才？而他就是一个。”
整个下午，查兰谨慎地分享着他的一些轶闻趣事。比如说，20世纪70年代后期某次他正坐在安迪o格鲁夫（Andy Grove）的小房间里，格鲁夫接到泰克公司（Tektronix）一名工程师的电话，说他希望能够到英特尔工作，而且愿意接受10%的减薪。“当时，他们还只是一家价值2亿美元的公司。”查兰说。“规模非常小。而泰克公司则价值50亿美元。那是品牌的力量！”通用电气公司拥有类似强大的品牌，查兰说。宝洁公司也有。埃玛尔也能拥有，就是这样。
“我不在乎我会不及格”
那个晚上晚些时候，我和查兰回到酒店一起用餐。背景音乐播放着轻缓的西方乐曲，令人陶醉。[埃里克o克莱普顿（Eric Clapton），约翰o李o胡克（John Lee Hooker），以及某个人的封面，我记不清是谁了，带着洛厄尔o乔治（Lowell George）的公路旅行者经典风格“Willin”─“我从图森到图卡姆卡瑞，从蒂哈查皮到托洛帕”]，查兰要赶凌晨两点钟的一班飞机。星期一早晨9点30分开始，他在纽约有三个预约。星期一晚上他要飞到马德里，星期二晚上到法兰克福，星期三早晨到迈阿密。之后要去哪里，他还不知道。
我们的女服务生是一位来自印度的外籍工人，现在迪拜有很多这样的外籍工人。“我可以称呼你｀beti＇吗？”查兰礼貌地问她。她点点头，脸上泛起了羞涩，她前面坐着的这位先生已经发福，灰白头发向后梳理，脸颊圆润，双眼炯炯有神。“这是一种印度习俗。”她离开后查兰解释道。“我首先征求她的允许。在印度我不会这么做。即使与她素昧平生，我也称呼她为｀beti＇（北印度语“女儿”的意思）。”“就像是我告诉她我将像对待自己的女儿那样对待她。所有的戒备感就都消失了。你看到一瞬间她脸上的变化了吧。”
查兰的老家在印度北部北方邦的德里附近的一个小城市。（我不能说出具体的城市，因为查兰的亲戚住在那里，他担心会遭人绑架。）他们一家人（他在七个孩子中排行老六）和叔叔一家人共住一栋两层的小楼，他们家住楼上。两家加起来一共17个人住在同一屋檐下。“而且后来还要腾出一块地方来养牛。”查兰说。“我一个人负责收拾牛粪，并把它们制成干饼状，用作妈妈炉子的燃料。我们用饲料切割机切碎草料喂牛。我的兄弟们和叔叔负责挤奶。”尽管他们有糊口所需的一切，但除此之外也别无它物。没有供水管道，没有电，没有任何一种奢侈物品。孩子们用泵从井里抽水。晚上，他们在摇曳的芥子油灯光下，在地板上写家庭作业。
在印度独立斗争期间，在查兰老家所在的城市里，印度教徒和穆斯林教徒之间发生了激烈的冲突。他记得1947年七岁时，他在自家的屋顶上目睹熊熊大火毁掉了他父亲和叔叔拥有的布匹店。大火之后，两兄弟开了家鞋店，从头做起。每天早晨上学前，查兰都在鞋店里帮忙开门，每天下午放学后也要到鞋店帮忙，直到关门。每天结束营业时他都会计算收银柜里有多少个卢比，这培养了他终身对于生意之“血液”的重视。（“我到任何一家公司里核查的第一件事就是现金。你的现金状况如何？你的现金流来源和去处在哪？没有血液，你立马就会有麻烦。”）在没有招呼顾客的闲暇时刻，查兰抽空学习。运用自己发明的一套系统，查兰将当天就每个科目所学到的知识精华压缩到一页纸之中。（今天，他为自己的首席执行官客户提供了类似的一页纸篇幅的总结。）“我会取得好成绩吗？”他会这样自问，同时他也知道正确答案只有一个。“我是这门学科的佼佼者吗？”他从梵文教义中了解到“恐惧，愤怒，懒惰─这些是人类堕落的方面”，只有内心世界的平静才值得追求，投入和掌控自有回报。
一个接一个，他们家中多数年长的孩子都弃学回家帮助经商。查兰是个例外。他的老师们前往鞋店请求他的父母让他继续念书。15岁时，他被位于瓦拉纳西的贵族式贝拿勒斯大学（Banaras University）录取为一名工程专业学生，从家到学校有250英里的火车路程。他比他的同学们小两岁，在一群“父亲是大生意人的学生”中间，查兰是商业阶层中身份卑微的成员。因为意识到自己“英文糟糕”，他一向寡言少语。最终他超过了别人，以全班第三名的成绩毕业。“噢，难以置信的成长！”他这样形容那几年的经历。“难以置信的学习！”
大学毕业后，查兰受邀参加了一个工作互换项目，前往澳大利亚。祖母典当了自己的珠宝为查兰买了一张机票。（查兰记下了这笔债务，连同家里为他的教育花费的每一分钱，一年内他还清了全部欠债。“这是资本的回报。”在最后一次还钱的支付单上他这样写道。）在签证处查兰遇到了麻烦。申请表要求分别填写姓和名。像大多数偏远地区的印度人一样，查兰不曾使用家庭姓氏。因此他将名字一拆为二，Ramcharan变成了拉姆o查兰（Ram Charan）。
查兰到达悉尼的时候正值冬天。有生以来，他还从未经历过如此寒冷的天气。新南威尔士大学安置办公室一位好心的女士给他安排了几次面试，但是工作很难找。你总可以试试修剪花园的工作，她说。“我会的，”查兰说，“但我没法回家，因为我一点钱都没有。”最终，他在一家公用事业公司找到了一份文员的工作。他白天上班，晚上上课。查兰很快就引起了公司老板们的注意。有一天，一位老板邀请查兰到他的办公室。他有什么问题要问查兰吗？事实上，确实有。
查兰一直在利用空余时间研究公司的财务报表，像一直以来关注现金流那样用心，他因此得出结论认为公司正在借钱支付股息。这是真的吗？查兰的老板确信不是这样。直到他向首席财务官核实之后，才发现大事不好。这个年轻印度人的地位也随之提高了。受老板们的鼓励，四年后查兰离开澳大利亚前往哈佛商学院读书。20世纪60年代早期，读MBA课程的学生每周六天，每一天都必须阅读多达三个案例，并为讨论做准备。查兰的一位相当实际的课堂搭档建议他们分别阅读这些案例，然后每天晚上聚在一起分享笔记。“我不干这事。”查兰说。
“我在花我自己的钱。我并不在乎我会考试不及格。如果我学到了一些东西，我会成功的。”查兰没有不及格。他完成了所有的阅读，并且一如过往的习惯，将每一个案例的笔记总结在一页纸上，并在班级讨论中用作参考。他的室友、波士顿房地产开发商约翰o乔伊斯（John Joyce）还记得第二学年三个学期中的第一个学期末曾看到查兰的分数。查兰在那个学期选修了高级统计学，通常只有博士候选人才会选这门课程。“全都是优加，”乔伊斯说，“实在是了不起的成绩。”在哈佛读书时，查兰暑期在火奴鲁鲁一家汽油公司打工。再一次，他主动研究公司的帐簿，并且再次发现了关于股息的潜在问题。这一次他的老板要求他解决这一问题。六周后查兰回来了。“晚上10点到早晨4点之间管道压力太大。”他报告说。
“降低压力，渗漏就会减少，这样你就能赚到发放股息的钱。”查兰之所以了解这些，是因为他曾在午夜时分深入工厂查看仪表。他还注意到负责生产的工作人员没有同负责分销的工作人员进行沟通，因此才会发生渗漏。换句话说，他把对财务方面的敏锐和工程方面的技能，以及对人际关系扮演的角色的洞察力整合到一起，从而解决了一个恼人的问题。如今查兰说，“那便是我整个咨询事业的真正起点。”
查兰以全班前3%的成绩，以贝克学者奖获得者的身份毕业。他继续留校攻读博士学位，然后成为一名教员。他的学生提名他为最优秀教师奖的人选，他后来在西北大学获得该奖。但是，查兰根本不擅长学术研究─在一流大学晋升终身教授职称所需的那种研究。对比数据的相关性，他对原因和结果更感兴趣。他的目标都是实用型的，我怎样才能解决这个问题？我如何帮助这个人？这家公司呢？他开始接手越来越多的咨询工作。大多数商学院教授都将咨询作为兼职工作，但在查兰这里却变成了正式职业。到波士顿大学一年后，查兰最终取得了终身教授的职位，但他得出的结论是“这并不适合我”，继而陷入了迷茫。他在达拉斯租了一间办公室，他说部分是因为那里的气候让他想起了印度，但真正的原因在于它处于中心位置。即便如此，他也从未在那里待过。
“永远，永远别再这样做”
查兰真能带来什么效益吗？一些人对此表示怀疑。他非常善于化繁为简，善于将商业挑战剥离出它们最基本的元素，常常参照多年前在他自家鞋店里学到的那些知识。“我对迈克o波特（Mike Porter）和加里o哈默尔（Gary Hamel）以及世界上每一个战略人士都相当熟悉。”查兰的朋友、密歇根大学商学院教授诺尔o蒂希（Noel Tichy）说。“他们中的许多人陷入了这种｀看看我多明智＇的模式。你永远不会看到查兰这样。”如果你是V.K.贡贝尔（“商业是简单的，我是这一信条的坚定信服者”），你会重视这种品质。但是，简单和单纯化之间存在一条界线，一些人对查兰站在线的哪一边有疑问。怀疑人士将他比作1979年经典影片《在那边》（Being There，一译《黄金年代》）中头脑简单的英雄昌西o加德纳（Chauncey Gardiner），此人从一些废话中捞到了不少好处，比如“先是春天和夏天，但接着是秋天和冬天。以后我们再次迎来春天和夏天”。
如果查兰是冒牌的，他也是一名异常成功的冒牌者。能够说明他事业成功之处的，并不在于他的客户名单的质量之高，而更在于其稳定性。今年是他为通用电气公司工作的第37个年头，是他为杜邦工作的第33个年头。在约翰o斯诺（John Snow）离开CSX集团入主财政部之前，查兰和他一起共事了15年，查兰和伊万o塞登伯格（Ivan Seidenberg）至少共事了20年，和西弗吉尼亚州前州长卡斯顿o卡珀顿（Gaston Caperton）共同合作超过了30年。20世纪70年代中期卡珀顿在青年总裁协会（YPO）的一次典礼上认识了查兰，从此之后二人便一直保持着交情。也就是说，查兰经历了20世纪90年代早期卡珀顿出售其保险公司的交易，这家曾经规模很小的保险公司在出售前已经发展成为全美十大私人经纪公司之一，经历了卡珀顿两届州长任期，在此期间，查兰领导了与企业、政府、工会领导之间就制定州经济战略的谈判，之后又经历了如今卡珀顿担任大学理事会（College Board）首席执行官时期。“他在生意上，政府工作以及非营利性事业方面都给了我不少帮助。”卡珀顿说。人们连续聘请查兰的原因之一，在于他对工作不同寻常的投入。
几年前，查兰曾领导位于科罗顿威尔（Crotonville）的一家工作室，这里是通用电气公司在纽约奥思宁（Ossining）的培训中心。当时正值1987年兼并美国广播公司（RCA）刚刚完成之际。员工们第一次混合在一起，气氛有点紧张。通用电气公司的一名员工得知当天正是美国广播公司一名员工的生日，于是聘请了一位肚皮舞演员前来庆祝。“舞蹈助兴正好安排在午餐之前。”曾任职通用电气的吉姆o诺维尔（Jim Noel）描述说（他现在是一名顾问）。“她走了进来，表演完舞蹈，就离开了。我们去用餐的时候，查兰走过来对我说，｀吉姆。＇他当时表情非常严肃─一开始我以为他是在开玩笑。他说，｀永远，永远都别再这样做。＇这是他的原话，｀别这样糟践课堂。＇”，他像个修道士，卡珀顿评价说。或者说像个传教士，Crown Business出版社的查兰作品责任编辑约翰o马汉尼（John Mahaney）评价说（查兰已经写了11本有关管理的书籍，参见“查兰作品”）。通用电气的康纳狄打趣说，尽管他的公司对员工寄予极高的期望，但“我们确实还允许员工结婚。我们确实还允许他们生小孩。我们还确实允许他们住在自己的家里─即便是几个家，只要他们能在我们这里挣到钱─并且我们确实还允许他们享受假期和大多数周末。”，然而，查兰完全没有明确的个人生活。他每次在镇上时，一位长期的合作者都会同他一起用餐。查兰朋友的妻子曾经也和他们一起用餐。
“我的妻子已经忍无可忍，因为查兰永远只谈生意上的事。”查兰笑过吗？“或许吧。”一些同他共事过几百个小时的人如此回答。“但是我不记得。有他在场，我就收敛自己的反讽调侃。”1999年查兰接受了心脏搭桥手术。手术后，他只休养了11天就跟没事人一样恢复了工作。他暂时还不能坐飞机，不过这倒没什么─他喜欢坐火车。他的大多数客户根本就不知道他生病。亲身经历过搭桥手术的韦尔奇知道这件事后很是担心。“拉姆，你不要命啦？”手术后没多久韦尔奇看到他时这么嚷嚷道。而查兰尽管脸色苍白，却对此不予理睬。其实，之前他已经去了趟欧洲。
“他什么都没做”
想要概括查兰为客户都做了些什么，有点困难。但荒谬的是，无法定义却正是他成功的核心所在。他的方法就是无方法。他慎用抽象，不属于任何管理理论学派。“将浮夸的主意转变为公司和领导者的具体事项─这便是技巧。”他曾经在电梯里向我透露了这些。“另一方面是回过头来界定需求所指，寻找满足需求的方法。接着把它们带入常识，这个常识非同寻常。”
也就是说，没有现成的解决方案。相反，查兰带的是观察力，敏锐和细致。他让客户决定如何利用他。有时他所做的就是提出正确的问题。“我记得他第一次来见我的情形。”卡珀顿说。“我们正驱车前往西弗吉尼亚州查尔斯顿机场，他问我，｀你为什么要追求如此高速的发展呢？＇这个问题当时让我有些吃惊。三周后我的财务负责人对我说，｀我们没有足够的钱支付员工工资。＇查兰意识到我们的发展速度过快，这便是他问我那个问题的原因。这比对我进行说教的方式要好多了，不是吗？”
或者，他会教别人自问哪些问题。尼克o陶布曼（Nick Taubman）和加内特o史密斯（Garnett Smith）曾在1978青年总裁协会的一次活动上听过查兰的演讲。Advance Auto Parts公司当时规模不大─还不到200家分店，销售额不足2亿美元─但是总裁陶布曼和负责运营工作的史密斯却有一些宏大的计划。随着公司逐渐壮大，查兰总在提醒他们不要失去了与店铺的联系。（“绝对不能让这种事情发生！”）在查兰的建议下，他们开始每周二在位于北卡罗来纳州格林斯伯勒的总部召开例会。他们用飞机从全国各地请来几个店铺经理，这些店铺经理和公司的领导按照查兰设计的原稿一起完成包含三个项目的议程，该议程遵循了查兰设计的原稿，上周你的店铺发生了什么特别的事情？你遇到的什么事情使得你无法向顾客提供更好的服务？我们现在如何解决这些问题？史密斯说，“他确保我们在发展壮大的过程中不会忽视真正重要的东西。”
1993年前往通用电气公司总部担任人力资源高级副总时，比尔o康纳狄挑选查兰领导他的新领导人融合计划。带着康纳狄的20多本报告，查兰在通用电气公司的招待室待了六个小时，询问他们，你们对比尔了解多少？你们想要比尔了解你们哪些情况？你们对他有什么建议？查兰总结了对康纳狄的回馈，并加上了自己的一些回馈，接着不断跟进。“查兰把我推到了总体的商业伙伴关系问题之上。”康纳狄回忆道。意思是说，没有必要再做人力资源方面的工作了，“其结果，在通用电气，它的作用今天比过去更为可信和明显。”
伊万o塞登伯格说，他在威力众公司经历了几个轮回的变化，所以以不同的方式聘请查兰。“有一阵，我们试图解决工作的工程再造问题。”他说。“另一个时期，我们寻求设计一种新的管理项目，从而使得员工专注于以不同的方式思考公司运营问题，如何培养一种成长型文化来改变多年来关注劳动生产率的文化。新产品引进─我曾和他谈过这个。他总是突然拔出他使用的那支漂亮的小钢笔，它有特细的墨迹，然后开始绘制图表。他总是帮助对事情进行深层分析，而不只是提供答案。所有的一切都很有用。”，1990年，在花旗与旅行者集团（Travelers）合并之前，约翰o里德开始和查兰共事。当时公司股价低迷，正在苦苦挣扎。“我知道我想要干什么。”里德说。
“但是，对于如何实现这些目标，我没有100%的把握。只有你身处公司事务之中，你才会觉得商事艰难。很多顾问会告诉你应该做什么。事情没那么简单。这是一个如何把这事做到最好的问题。”里德说。“拉姆是真正意义上的催化剂。他促进事情的发生，但自己并不参与其中，而且他有惊人的精力。在试图推动大机构做事情时，精力极度重要。他迫使你告诉他你想要干的事情是什么，他迫使你头脑中非常清楚那些事情是什么，必须采取的步骤又是什么。这样做通常会迫使不合适的人离开工作职位。但问题的关键是，他从一开始就基本上迫使你同他一起思考，理清思路。然后，好，你注意到他什么都没做。然后，一旦你认清了你想要做的每件事情，他就会每隔十分钟催你一次，问你为什么还没有完成。”
“我可以做我喜欢的事！”
2月19日是总统日。对于大多数美国人而言这基本不算个节日，对查兰而言无疑更无足轻重。他与一位客户在哈特福特待了一天，然后乘坐经杜勒斯国际机场转机的航班飞往克利夫兰。飞机晚点了。查兰从来都不抱怨。当航空公司俱乐部关门，疲惫的雇员们回家之后，查兰挪到门口，在一张椅子上小睡，直到他的航班通知登机之时。现在他正站在远离城镇的高速公路边一家酒店的登记台前，耐心地等着房门钥匙。登记柜台后面的时钟显示时间为凌晨1点48分。他订了早上5点的起床提醒服务。
“我是个幸运的人！”查兰喜欢这么说。“我可以做我喜欢的事！”尽管我仍然不能真正理解他，但我开始相信他了。毫无疑问，在这个星球上，有许多种活得完满和幸福的方式，或许，他找到了属于自己的方式。当然，他明白他无法永远都这样生活。有一天他将开始放缓脚步，然后开始处理他的钱。长期以来他一直在资助印度的大家庭，为他们支付学费，并帮助他们中的一些人移居海外。但是仅此而已，他说。不会给家里更多的钱。（“我的家人并不富裕，但足够维持生计。”）在谈到他即将到来的严肃的慈善活动时，“会是在印度”，他只说这些。“那里有很多事情要做，一点点钱在那里只是杯水车薪。要帮助人们完成一些事情。”
但是，查兰还没有开始慈善活动，他甚至还没有考虑过要放慢速度。即便如此─这是一条惊人的消息─他不再是无家可归了。“我现在在得克萨斯有一套公寓。”他实事求是地告诉我说。惊呆并不足以描绘我的反应，为什么现在买房了？“我只是想，我应该有套房。”他说。“我在伊斯坦布尔时，他们都劝我应该安定下来。他们认为我永远不买住所，太离谱了。我说见鬼去吧。我厌烦了人们对这事唠叨个没完。”因此，我问他什么时候搬进去。“也许永远不。”他说，带着坚毅的凝视。凝视的目光转回来时，我瞥到了一丝东西，那是他脸上泛起的波纹。或许是一种微笑。
译者：郑欢
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