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退票事件之后的携程 大象能否再起舞？
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　　企业要有核心的价值观和超越赚钱之上的使命感才能做到基业长青。而眼下所经历的一次又一次的磨砺，或许正不知不觉的改变着它未来的样子。　　对于一家高速成长的公司，价值主张是它能持续奔跑的隐形驱动力。　　3月15日，携程公布了2017年的全年财报，净营业收入为人民币258亿元，同比增长39%。不计股权报酬费用，归属股东的净利润为40亿元人民币，同比2016年几乎翻倍增长。　　实用价值观给了携程漂亮的营收数据，但隐形价值观让它遭受了质疑。竞价排名、退票费高企等问题一次又一次将这个全球第二的OTA推上风口浪尖。　　携程也不容易，OTA是一个带有极强服务性质的行业，这加大了它满足用户体验的难度。携程面临的问题也是行业变现所面临的通病。作为行业龙头，无论出于自我完善还是对于行业的责任，携程都应该带头做点什么。　　01 | “接骨重生”　　现实是此岸，理想是彼岸，中间夹着湍急的河流，行动则是架在河上的桥梁。　　退票事件后不久，一个名为“携程服务全面升级”的公告即出现在携程网站及APP首页最显眼的地方。携程官方表示，接受用户和社会各界的监督。　　服务升级涵盖携程旗下多项主营业务，其中的细则可以用三个字简单概括：动真格。(以下细则和用户利益息息相关，如果您经常使用携程的服务，建议看完。)　　第一、对于被诟病最多的机票业务，携程承诺退改签绝不收取额外费用，其中还包括如实展示最真实机票退改规则，绝不收取退改签之外的其他费用，如发生供应商违规行为，携程将向旅客额外赔偿原购机票款的三倍。　　第二、先行赔付：携程联合了20000多家旅行社和在线同行，实现“全网先行赔付”。用户在携程平台购买自营、代理、零售等各类跟团游、自由行等度假产品，享受一致的旅游保障与赔付标准。　　第三、15分钟无损取消：携程酒店下单“支付成功”后的15分钟内，可无损取消；15分钟后，取消会按退改政策，但同步会尽最大努力与合作伙伴协调，把用户的损失“降到最低”。同时，接送车无限等待、海外租车到场无车的三倍赔偿等。　　第四、20秒回复咨询：携程成功下单后，有取消、修改订单等需求，可通过携程App、在线客服、电话客服等方式联系携程。升级后，90%以上的用户咨询能在20秒内得到携程客服回复。　　第五、1亿元重大自然灾害保障基金 ：携程将斥资1亿元，成立重大自然灾害保障基金，并在业界首推旅行预警机制，“如果消费者遇到不可预测的自然灾害，将对其滞留产生的费用或取消行程产生的损失进行不同程度的补偿，退还部分或全部订单费用”。　　以上携程提出的服务升级细则，不少为业内首家提及，比如机票“退一赔一”和“退一赔三”；在服务标准方面，用3倍、15分钟、20秒等精准的数字来规范，没有模棱两可的模糊地带，基本上是置之死地而后生的做法。这家企业意欲通过实际行动，最大限度的让用户看到自己的决心和诚意。　　02 | 变革的另一面　　企业如人，在成长过程中难免遇到各种风浪、起伏与挫折，在各种各样内外部因素的交错之下，危机的种子就此萌芽生长。　　用户体验危机并并非携程独有的烦恼。“六六维权”事件、滴滴司机打人事件、facebook隐私泄露事件……用户和互联网公司间的矛盾之弦时刻紧绷着，各种大大小小的危机层出不穷，坚冰时而出现，又快速融化。　　只是时而出现的用户体验的问题于任何一家企业都并非小问题。为了避免出现冰冻三尺的局面，革新与提升是必须要走的路。　　不得不说，携程这次的升级够及时、够大胆。携程用近乎苛刻的标准倒逼自身不断创新，适应买方市场，满足高度个性化的用户需求，在白热化的竞争中保持战斗力。　　在向自己动刀的同时，也把刀伸向了上游，比如携程此次还承诺了会积极清退发生问题的供应商，砍掉那些与用户渐行渐远的、隐藏着的毒瘤。　　携程为什么要动用如此严苛的标准？携程为什么敢如此承诺？背后是对其自身创新能力和服务能力的高度自信。　　以携程最重要的机酒业务为例，机票是数量繁多的航线加上多程中转、航空公司的不同政策、代理商的价格策略等因素叠加，酒店是房态、价格、房型等各种细节因素叠加，不同元素的组合意味着巨大的数据库，其中的难度远非一般库存制的实体电商所能相比。机票和酒店的库存和价格在实时发生变化，面对规模如此庞大且变动频繁的数据，携程技术体系既要让用户几秒钟就把票订到，还要保证过程中不出差错，这需要强大的技术支撑。　　即便在行业诟病最多的售后部分，携程的表现也堪称模板。2015年、2016年和2017年，携程每年的主动投诉解决率，都维持在100%。用户的最终接受度，也基本维持在99.6%以上的水平。公益性网络媒体消费投诉服务平台21cn聚投诉的数据也显示：2017在线旅游行业整体投诉解决率67%，携程的投诉解决率为87.1%，位居行业首位，远领先于其他公司。　　可惜的是，能引起用户注意的大多是携程的不完美，这也是携程作为一家服务型企业的宿命。当然，优质的服务不可能一蹴而就，优化的空间一直都会存在，服务创新不能止步。　　通过此次升级，携程将创新服务上升到企业生死线的高度，将客户价值视为重中之重，或可窥见其变革的决心和勇气。　　03 | 创新的另一种路径　　日，携程宣布任命孙洁为首席执行官，大约一个月后，携程正式推出“全程X计划”。　　此后的一年半的时间里，“全程X计划”不断升级，今天呈现在用户面前的版本也更为人性化。从这项计划的变迁，我们也可以管窥携程的创新路径。　　最初“全程X计划”主要内涵是消费者通过携程预订机票、酒店、接送机等产品时，这些不同的订单将被打包成一个行程，享受到一站式联动服务。如果遭遇航班变动导致无法出行，消费者只需致电机票客服，携程将帮助其免费取消酒店等订单，免去重复沟通的烦恼。　　携程的使命是一站式满足消费者所有需要。由此也可以看出，携程最初的服务创新是横向的，这和携程不断拓展的业务版图有着很强的联动性。　　在此基础上，携程要保证的服务创新是“精”。根据不同业务在售前、售后遇到的不同问题，细分出更多场景，基于大数据研发更有针对性更精准的解决方案，为用户提高效率，保证整体业务有条不紊的运行。　　譬如，2016年9月，携程上线运营新版客服。一年后，客服机器人已累计服务超过1亿人次。现在携程AI客服酒店售后服务自助率超80%。　　随着市场和用户习惯的不断延展，高度精细化将成为行业争夺用户的重要手段，这也是携程不断谋求进化的方向。　　发展到今天，“全程X计划”已经实现从广度到深度的演变。这时的服务创新围绕“细”字展开，“细”追求的是人性化。此次携程进一步细化各业务单元规则就是很好的体现。　　人性化很难通过单纯依靠冷冰冰的机器解决，背后牵涉企业的价值观，要让用户有安全感、感受到被尊重。　　最近，一位用户在使用Trip.com的服务之后写下了这样的点评：“在新加坡旅行期间，我接到了亲友去世的消息，需要提前退掉酒店房间，原以为最终损失均要自己承担。当我求助Trip.com后，他们帮我申请了病退，后续几天未入住酒店的费用，也很快退回来了，让我感受到了人性化服务。”　　Trip.com是一家位于美国加州为用户提供机票、火车票、酒店、租车等预订服务的初创企业。去年11月被携程收购。很多人不知道的是，携程用户同样可以享受到这样的服务。　　这次的机票事件让用户也第一次了解到因病、特殊身体原因可以提出机票退票，携程在消费者权益的再教育也是首开先河，甚至超过了一些航空公司。　　不得不说，携程在横向的服务创新上有一定的“私心”，满足用户的多元化需求也是携程掌握行业资源，对流量入口的占领的需求。但在纵深上不断深挖用户痛点，发自内心解决用户体验中顽疾的功利性成分要少很多，这样的努力或许短期在业绩上表现不那么明显，但对企业长远发展，硬实力决定携程可以走多快，而服务决定携程可以走多远。　　在硬实力上的升级没有尽头，也不能穷尽所有可能发生的问题，但升级服务与企业文化，是携程必须要做的。作为行业老大，携程要为用户提供的不仅仅是基础服务，更重要的是提供旅行的基础体验，企业的价值观和服务也是基础体验重要的组成部分。　　技术提升服务效率，人性化塑造品牌口碑。　　04 | 大象再起舞？　　当企业发展到一定程度，会有明确的发展战略和业务布局，应该知道怎样通过内生性和外生性同时增长，将竞争优势差异化。　　也就是我们说的大企业，不仅了解自己应如何推动增长，也应清楚公司内部要做哪些事，能使企业做得更好，保持领先竞争对手，着眼未来。　　去年携程集团年会上，孙洁公布了一组数字：2017年，携程GMV创新高，月活超1.5亿，位居中国第一、亚洲第一、世界第二；3年内，携程集团GMV将冲击1万亿以上，成全球最大、最具创新力、最有价值的OTA。　　如何实现这样一个更为宏大的目标？　　从行业来看，OTA所充当的纯渠道角色已无法满足行业创新、变化的需求，也无法更多提升用户体验，“从单纯的渠道方，向资源型、服务型的旅游集团转变”、“适应买方市场”正在逐步成为共识。　　虽然携程在旅游行业的ACM(阿里飞猪、携程、美团旅行)中地位短期内难以被撼动，但旅游市场热度和复杂性让携程离躺着赚钱还有很长的距离，不断创新是其避免温水里煮青蛙的最佳方式。　　面对旅游市场的这些新进入者，携程已经过了价格厮杀的阶段，服务竞争已取代价格竞争成为吸引用户最重要的砝码。　　服务永远是检验公司发展水准的标尺之一，冲击国际化的携程更要将服务创新放在重要位置。而携程最大的优势之一就是在服务端的长期积累，这也是其他在线旅游企业在短期内比较难企及的。携程需要做的是不断通过创新去巩固这个优势，让服务成为底层基石。　　过去，携程通过内部创新塑造出了有竞争力的业务单元，不断创新让携程成长为一家有3万人、十几个BU、两百多亿美元市值的“大象”，我们也有理由相信，接下来的时间，携程有能力依靠服务创新让这头大象行动起来更加灵活。　　05 | 结语　　创始人的认知边界是企业的成长边界，而价值观就是企业认知的边界。管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》中提到，企业要有核心的价值观和超越赚钱之上的使命感才能做到基业长青。　　成为全球最大、最具创新力、最有价值的OTA并不是携程的终点。就像梁建章所言，携程的使命感在于满足人们“唯一昂贵的精神需求”。携程很幸运诞生在这样一个“昂贵的精神需求”亟需被满足的高速时代，携程唯有不断创新不断提升服务才能不辜负这个时代。　　而眼下携程所经历的一次又一次的磨砺，或许正不知不觉的改变着它未来的样子。
(责任编辑：DF383)
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携程网回应 裁员及“倒爷”争议
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来源：网络
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　　春节前后通常都是在线旅游行业(OTA)最为忙碌的时候，订机票、订酒店等诸多业务都将迎来高峰期。，2013年的春节，对于OTA老大哥携程网而言，却又平添了两档事情：一是被曝大幅裁减地面销售员工，二是被对手指责“倒买倒卖”，可谓是忙上添乱。
　　携程网回应裁员属于自身转型
　　对于任何企业而言，裁员都算是一件“好事情”，尤其是在春节前夕。而恰恰在日前，携程网被媒体曝出大幅裁员约500人。
　　据媒体报道，携程自去年下半年开始大面积裁减地面销售员工，除保留北京、上海、广州、深圳7大机场渠道外，其他二三线城市机场、高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部撤销，至少裁员500。来自多名携程内部员工的爆料称，那些二三线城市的地面销售人员，只有少部分被安排内部转岗。因为牵涉到跨地域和降职，很多人员放弃转岗而离职，大部分员工被迫离职，工作N年终得到“N+1”个月的工资。
　　在裁员过程中，另外引发一些资深员工不满的是关于期权的处理。携程《员工手册》规定：携程为一定级别的管理人员和年度卓越员工以及超过8年以上的基层员工予以股票期权奖励。而员工离职，期权将无条件收回。媒体报道称，携程对于离职的资深员工，拟用1个月的工资来收回股权。在这种情况下，面对这次由携程网单方面发起的人员调整，很多资深员工面临着悖论尴尬，是走是留进退维谷。
　　对于上述报道，携程网相关负责人表示：“2012年底对原有地面销售渠道进行优化，对涉及的员工，携程都给予妥善安置。对愿意留下的员工都尽力安排内部转岗，同时积极在行业关联公司创造新的工作机会。对因地域等没有转岗的员工，公司根据国家规定给予合理补偿，确保员工权利。关于携程裁员和&仅用一个月工资回收期权的说法&不是事实。”
　　一位不愿具名的表示：“地面销售是携程赖以起家的最主要手段，当年携程创始人都亲自到机场散发广告单。不论携程是优化还是裁员，至少渠道转型是事实，传统线下渠道正在快速收缩，线上渠道的比重会更为增加。”
　　由此，与地面销售类似，同属劳动密集型的呼叫中心，也因此引发了业界关注。携程庞大的呼叫中心在其崛起中同样功不可没。未来，携程的呼叫中心是否也会步地面销售的后尘呢？
　　对此，携程网相关负责人表示：“需要明确的是，呼叫中心没有任何压缩和裁员计划。”
　　携程与去哪儿网再度开战
　　与3Q、3B大战类似，携程网与去哪儿网也是一对死对头，尽管双方的战事不如3Q、3B那样“轰轰烈烈”，双方之间的口水战也是持续不断。
　　就在携程网还在为上述“渠道优化”进行澄清之际，1月25日，去哪儿网再发公开信，指责携程从去哪儿采购低价酒店后加价卖出，改行当“倒爷”。
　　去哪儿网在公开信中称，携程之前悄悄上线了供应商酒店预订，其价格比携程正常预订价格便宜近一半。携程利用去哪儿网的酒店低价优势，从去哪儿网采购低价酒店，进而加价倒卖给消费者，此行为已经持续一段时间。
　　举例而言，如果某位用户在携程网上预订了酒店，携程网人员随即将按照用户订单信息再转道去哪儿网预订，而用户并不会知晓这一“倒手”行为。携程网通过此举，可以赚取携程网和去哪儿网之间酒店价格的差价。“我们坚决反对携程这种将酒店加价倒卖给消费者、损害消费者利益的行为。”去哪儿网酒店事业部总经理者希博表示。
　　对于携程这种行为是否可归并为网址导航或者搜索，去哪儿网相关负责人表示：“携程这种&倒手&行为，不能视为携程带给了去哪儿网流量。在此过程中携程隐藏了去哪儿网的品牌，并未让去哪儿网与消费者进行直接接触，消费者也未体验到去哪儿网提供的价值。”
　　对于会给去哪儿网带来哪些损失，该负责人表示：“不会对去哪儿网产生实际经济损失。为了保障普通消费者的利益，我们对携程的订单还是按照正常流程进行处理。没有因为携程的倒卖行为，而损害消费者利益。”
　　，如果携程网此举属实，是否属于违法范围呢？对此，去哪儿网相关负责人表示：“去哪儿网内部正在研究调查这一事件，将保留法律诉讼的权利。”
　　对于去哪儿网的上述指责，携程网相关负责人表示：“这是去哪儿借机炒作，我们不予回应。”
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