近日人民币兑美元走强的因素在于美元本身较弱，人民币尚无升值压力，“广场协议”...
2017年以来，楼市调控政策层出不穷。开发商的生存环境受到了进一步的压缩
事实上，市盈率只能衡量股票的市场价值，不能衡量公司的经济价值。
把改革进行到底……
合作媒体联系电话
座机：(010)
邮箱：yunwei..cn
责编：RF11518删除历史记录
　----
相关平台红包
陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》 精选一，让财富自由起来家族信标准化产品（稳健型）———— 是公司目前专注于深度研发与管理的唯一一款产品。公司产品的动态调整，的能力，以及源头产品的筛选、采购和谈判，各类资产的配置，明星团队的挑选，都具备非常明显的稀缺资源优势。母团队采取了360度无死角管理标准，保障了产品的安全可控性及稀缺性。本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。今天我们常会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。文化影响到我们每个人的生活。《美语传统词典》中对“文化”一词的注解是“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。文化为何被忽略我们经常由于一些原因而忽略了文化。第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为**上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。揭开文化的三个层次然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定。1．人为饰物在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括我们刚进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。2．外显价值观所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定——他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观——广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程——它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象——群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。3．基本假定当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一个群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的新学习所伴随释放的大量焦虑。什么是企业文化文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。1．企业文化的内容既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。2．企业文化的构成日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。（1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。（2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。（3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。（4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。谁造就了文化对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”来源：春暖花开声明：有风险，需谨慎！
文中内容仅供参考，不构成买卖依据，敬请读者注意判断《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》 精选二[摘要]：联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者的业绩对比却发生了惊天大逆转，在23年前，联想实力远超华为，大幅度领先华为，业绩相当于华为17倍，但是在23年之后，两者业绩已经站在同一层次，而净利润却大反转，华为的净利润5倍于联想……
联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者的业绩对比却发生了惊天大逆转，在23年前，联想实力远超华为，大幅度领先华为，业绩相当于华为17倍，但是在23年之后，两者业绩已经站在同一层次，而净利润却大反转，华为的净利润5倍于联想，超越了联想，这一切为什么？
而且两者在最开始的发展路径相类似，都是相同的发展模式，但是后面因为华为任正非的一个大胆冒险决定，最终注定了两者今天的差距，是什么决定？
23年前联想是华为的17倍，23年之后华为净利润是联想5倍
联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！
联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。
而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。
很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。
但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。
而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。
两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。
为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？
两者命运背后，实际上代表了两种模式
华为、联想两家企业发展命运不同的背后，实际上代表了两种模式！
华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。
虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。
但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。
华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩――年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。
所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。
两种模式背后是胆量和气魄的不同
在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。
柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”
一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同
华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它一开始走的路线和联想是类似的。华为一开始开始也是走的贸工技的路线。
这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。
因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。
华为与联想在最初走了相同的路线，但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。
1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。
在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。
1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。
任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备
任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局――破产。
特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！
1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。
幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。
在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。
华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业
华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。
通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。
如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！
这一次布局，华为逐渐走向了领先！
这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。
任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。
时刻保有的危机感和强大企业文化，在国际市场一路征战，成为中国科技代表
在华为不断取得成就的同时，华为却不断保有非常强的危机感，
任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”
任正非在华为公司2013年的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”
这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。
两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先
华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。
正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。
做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！
但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。
华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业！
如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！
同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。
如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远，其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。
就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。
而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！华为之所以能后来居上，超越小米和所谓的互联网思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司――5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。
未来市场的最大赢家，一定是产品力（技术力）、运营力、品牌力都优秀的企业！苹果、三星、华为、格力等，都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的！
作者：于建民
来源：第一赢销网（ID：ying**ao360-com）
华为联想《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》 精选三点击上方关注我们任正非：华为技术有限公司主要创始人、总裁。公司未来的生存发展靠的是管理进步为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[号）在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。（来源：EMT纪要[号）公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）摆脱三个依赖，才能科学决策未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）谨记，企业的生命不是企业家的生命当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）管理的最高境界是“无为而治”管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？” 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）我们能够留给后人的财富就是管理体系我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管富值多少钱。所以我们会很重视流程。（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）如果没有规范化，队伍则溃不成军我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。（来源：《不要叶公好龙》，1996）改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。（来源：《培训，培训，再培训》，1998）提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话，2000）每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益。（来源：《华为的冬天》，2001）不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）不能一边救今天的火，一边埋明天的华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。（来源：任正非在日EMT办公会议、5月26日C会议上的讲话记录）我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。（来源：EMT决议[号）公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标。（来源：EMT决议[号）减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》 精选四冬天又来了！为什么企业看不到春天？今天的主题是探讨企业如何在互联网时代“谷底重生”。目前国内的经济形势是遇到了一些冬天的问题，但是，冬天也会冻死害虫，冻死苍蝇、蚊子。经历了冬天，春天到来时会有更好的机会。所以，往未来看，哪些企业能够活下来，哪些企业可能看不到春天呢？大致来讲，这样的企业大约熬不到春天：喝酒经费多，学习经费少的企业！设备投资多，研发投资少的企业！产品意识强，客户意识弱的企业！交易意识强，投资意识弱的企业！下子意识强，布局意识弱的企业！黑白意识强，灰度意识弱的企业！1互联网时代的“魂”在哪我跟着中国企业、中国经济一起走过几十年，思考了一些问题，和今天主题密切相关。首先我要说的是互联网时代到底魂在什么地方？企业的“魂”是什么？【案例】华东最大纺织企业宝利嘉破产分析宝利嘉的董事长通过邮件发出了“告员工书”、“告供应商书”、“告书”……，讲述了宝利嘉报遇到的灾难性打击：分厂招商时**未兑现承诺，信贷资金不到位，出现了现金流短缺等经营问题，导致了企业要关停。那么，做企业要靠什么活着？我们看事情不能简单判断对与错，不能简单地判定哪个方向一定是正确的。通过分析，我们认为：第一，做企业活着是硬道理，活下去，首先要做好风险管理。在风险管理方面，银行业是做得最好的，协议规定可以随时压货，为自己留出了充分的操作空间。如果一个企业把倒闭的原因归咎于他人，因为“抽贷”而“失血”，这是企业本身的商业模式的问题。宝利嘉在经营中，过于注重产品和利润，忽视了信贷造成的现金流风险，这是内因之一；第二，做企业不能盲目扩张。**招商引资，是希望企业进来以后能够稳定扎实地去经营，希望把GDP搞上去，而不是越殂代疱。事实证明，开发区的许诺未必都能兑现，**招商可能会“J、Q、K”， 先把你“J”进来，再把你“Q”住，然后再“K”你。但是企业自身一定要清楚，**行为和企业的行为是不一样的。企业要活下去，肯定不能还象计划经济时期的国企一样，“等、靠、要”，要钱、要政策。吃饭要靠自己，睡觉要靠自己，呼吸也得靠自己，这些事不能委托和依赖任何人。第三，宝利嘉老板个人原因和经营管理原因到底是什么？在他的告知书里并没有进行说明。华为公司认为，一个企业应该努力做到三不依赖：不依赖资金、不依赖人才、不依赖技术。宝利嘉不但依赖资金，还依赖**，没有**的信贷支持和税收优惠就无利可图，说明这个企业或产品是有问题，是经不起市场考验的。如果一家公司赚的只是税钱，或者只是政策优惠的钱，而不是赚客户的钱、市场上流动的钱，那么这个企业是活不下去的。不论是互联网，还是颠覆性技术，或者是破坏性创新，对于一个公司来讲，如果没有“魂”，没有自己最核心的优势，是没有活下去的道理的。互联网时代的某些变化当然，象宝利嘉这样生存的企业还不少，但是时代变化了，当他们开始遭遇互联网，问题就全暴露了出来。那么互联网时代到底什么发生了变化呢？卖产品变为卖信息；是制造牛变为流通牛；固定物变为流动物；时滞态变为在线态；信息和权力的不对称变得对称；人感知到物感知；互联网到。我与施炜老师一起去美国考察，很直接的感受是：在、网络、无人技术等开始广泛应用的时候，首先是经验变得没价值，年龄变得没用；其次是互联网让所有东西变直接，线性思维无用，它是跳跃的、网状的，随便都可以谁和谁粘到一起；最后，信息到了一定程度就能把人的潜能激发出来，一个人就可以改变世界，蝴蝶效应频繁。互联网一来，有些人就丢了魂互联网带来的冲击也非常大，有的人很坚定，有的人失魂落魄。有的企业能够选择主动拥抱互联网，有的却避之不及。那么，互联网是什么呢？是企业？是技术？是产品？或者说是一种思维？我们要不要主动去拥抱它呢？我认为，我们应该理性来考虑这个问题，也就是说，企业家的决策应该是什么？不管是什么时代，我们应该怎么去做？我认为主要还是一个信息处理的问题。一个人吃多了，会消化不良，知识、信息量太大，也是没有办法消化的。我想，面对互联网风潮，有“四不”原则，能够帮助我们保持理性：不要被互联网+忽悠的心神不定！不要被大众创业激动的神魂颠倒！不要被众筹故事挑逗的心潮澎湃！不要被上市风潮翻弄的六神无主！那么，保持了理性，又怎么来决策呢？我觉得还是有一些简单的道理需要知晓，那就是：没有产品，也没有流通！没有实业，也没有服务！没有原子，也没有比特！没有老鼠，猫就是宠物！所以，我们怎么去理解这之间结构性关系？网就是一个结构，怎么来理解它？在这个过程中，我们需要知道，互联网的“魂”到底是什么？黄卫伟老师问到：“生命模式的意义在什么地方？”那么，互联网时代的“魂”又在什么地方？以及作为企业家，作为高级经理人，我们都是负责任的，是有影响力和有资源的社会精英，那么我们个体的“魂”又在哪里？我们来看一下华为很早之前定的宏观商业模式：产品的发展路标是客户需求，没有其他路标；企业管理的目标是流程化组织建设。企业要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家的决策制度。这个管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的！华为认为，当管理体系规范运作的时候，企业的“魂”就不再是企业家，不在于他个人有多少追求，而在于客户需求，那就是企业的魂魄。那么如何为客户提供有效的服务？华为认为，为客户提供有效的服务，是企业的工作的方向和价值评价的标尺。有效就是效率、效果，这才成为能赚钱的企业。因此我们说，不能为客户创造价值的部门都是多余部门；不能为客户创造价值的流程都是多余流程；不能为客户创造价值的人都是多余的人！以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。所以，在这个过程中，既然以客户为导向，而不是以股东、、VC等等来为主导的时候，企业的服务对象就偏向了客户。见客户还是见投资者？【案例】华为不上市几年前，摩根斯坦利公司的首席***家StephenRoach曾带领代表团造访了华为，任正非委派当时的常务副总裁费敏进行接待。后来，Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司有多小，如果是客户，我都会接待，但Roach不是客户，所以我不接待。在客户与投资者之间，他进行的选择是一种悖论：在两种有价值的事物之间对比，到底谁更有价值？在你的心目中，以谁为中心的问题。——这就是华为以客户为中心的价值观：在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。所以，我们讲，在互联网时代，我们的“魂”在哪儿？我们的“魂”要去哪儿？能够做到以客户为中心不容易，它是需要前提条件的，尤其是受到外界很多要素冲击的时候，选择的复杂性令人心神不定的时候，企业很有可能做出相反的选择。比如，不上市就是前提条件之一。当企业进行战略性投资和分配调整可能会影响年报业绩的时候，客户、股东利益或者价值观不一致的时候，怎么去应对一些所谓的创新或者选择什么样的战略导向，并且以客户为中心呢？不上市，就不必太受股东的掣肘。再有，当你调动战略资源对应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌的价格、投资者用脚投票和师的意见。这是一件春种秋收的选择，但是有些人可能不在乎，他们可能更追求短期利益，或者要财务报表好看，或者会顾忌舆论的影响，在这种情况下，企业必须要多头兼顾，从而就很难做好战略性决策。所以，有些优秀企业对风投资本不感兴趣，也是担心在公司转型时，他们会设置障碍，认为会影响到一些计划或者收益；企业也担心因撤走资金致使企业战略转型一败涂地。我们说，股价大跌是好事还是坏事？可能对某些人是好事，对某些人来说就是坏事了，风投亦如此。就是在影响企业长久发展问题上，在企业追求的意义或者灵魂的问题上，你必须选择那些与你始终能保持一致的合作者。企业家是以客户为中心的，是以价值为中心的，商人是以行情为中心的，这是三条道上跑的车，各有各的价值取向。这里并没有对错之分，而是考虑问题的角度不同。但是，三条道上的车，各跑各的，很难融合。那么，前面说过，有“魂”的公司要摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖！可是，都摆脱了，企业靠什么活着呢？我们说，一个企业应该“从必然王国走向自由王国”，由不得不变转向自由、独立的选择。自由、独立的企业，是以客户为中心，以生存为底线的管理体系的形成和规范运作为前提的，而不是依赖于企业家的决策制度。企业之魂就不再是企业家，而是以客户为“魂”，以为客户服务的奋斗者为“魂”。我们为什么而创造？是为我们面对的客户，他是“企业之魂”，但是仅有客户是不行的。谁在为客户服务？谁以客户为中心呢？是为客户服务的奋斗者，当然包括老板、包括企业家们，他们也是“企业之魂”，前提是以客户为中心、以生存为底线，不活着哪来的魂呢？那就只能活在别人的心中了。那么，这个体系是的内核是什么？我们看看互联网企业高通的知识产权战略和计谋。【案例】高通的商业壁垒高通绝对是互联网企业，而且具有垄断技术和各种壁垒，他的专业授权由两部分组成：一部分是一次性授权，厂商获得某项芯片解决方案的一次性授权费（有时还包括高额的一次性“入门费”），授权费用比例，不是基于单颗芯片的价格，而是基于整个终端的价格。另一部分是协议期内厂商每销售一台手机额外缴纳的提成费率，业内形象称为“高通税”，就是一次性授权和销售流水的钱他都要赚。它这么做，靠得是什么的呢？如果说卖知识，好象不确切，应该偏重知识产权；但是如果说它卖的是知识产权，也不完全准确。应该说它卖得是知识战略，是不考虑成本大小的销售知识产权的一套管理的机制或者是体系。高通的差别定价策略：定价可以基于合同进行差异化，“芯片企业拥有定价权”；高通的聪明定价策略：比如扶持一家手机厂商来压制竞争对手等；高通的律师和工程师一样多。他一定要保证自己的定价权，而且是根据不同的客户来定，各家不一样，由律师出面谈价。高通公司的律师与工程师一样多，通过强大的律师团队，虽然在收取专利授权费用上要价高，但很难找到他们合同和协议上的法律漏洞。高通在2012财年，它的专利授权费收入约为67亿美元，在总营收中的占比超过三成，其中42%来自中国大陆；2014财年销售收入达到了265亿美元，其中中国市场销售额约点全球销售额的近一半。因为他垄断经营，国家发改委在2015年2月份公布了对他的处罚决定，开出的60.88个亿的天价罚单。同时也针对他的定价方法进行了“砍价”，怎么谈的呢？就是按物理的方法，它按手机整机收费，但是后盖不是它的，所以我们认为按整机收费是不对的。用这个方法砍掉了一部分价格。那么高通是怎么应对的呢？它希望多罚钱，但要维持以前的收费模式。这是规则问题，是它的营销体系的问题，是它商业模式的问题。在维持其原有模式的情况下，它反而对巨额的罚款完全不在乎，所以这是规则和管理机制的成功。所以，我们很早就讲过，三流企业卖劳力，主要是针对员工的；二流企业卖产品，主要是针对客户的；一流企业卖技术，主要是针对对手的；那么超一流企业在卖什么？他们是针对全局的。高通正是针对全局，设计出了独特的商业模式，制造了商业壁垒，卖规则，卖标准，让别人进不来。定规则：这恰恰是美国的强大那么，企业内部也应该有一套规则，也就是我们讲的科学、规范运作的管理体系，这套规则放到互联网企业，我想也是适用的。我们一直认为，定规则，对于一个世界级企业、跨国公司是非常重要的，这恰恰是美国人最擅长的领域。通过下面的对比，我们可以看到，美国是怎样制定规则的，而中国又是怎样应对的。国家美国中国**联合国联合国军事北约上合组织经济WTO、TPP、TTIP（跨大西洋）中韩FTA、中澳FTA，FTAAP（亚太）世行、亚行、IMF亚投行、金砖行、货币美元结算，投资储备货币、投资、储备货币世界规则的制定者世界规则的制定者由此看出，美国人喜欢布局，中国人喜欢破局。美国曾经很公开地、明确地表示，不要让中国参与制定规则，但是，中国是大国，大国关系怎么处理？我想，老大、老二坐在屋里，咱们大家定完规则，叫小兄弟们一块玩，才是大国关系。不让你参与，把你关进小黑屋里，那就不叫大国关系。所以中国在忙什么？可以看出，我们也在学习美国，它怎么运作世界规则？包括经济、**、军事等等，那么我们也制定相应的规则。中国要成为大国，未来互联网肯定是一个阵地。不能仅仅利用互联网赚钱或者是省钱，而是你能不能成为互联网时代游戏规则的制定者。那么，围绕这一点，我们还是要学习美国好榜样！工业互联网与工业4.0第四次工业革命的本质是主导这个世界未来的工业标准之争，是由德国和美国按照自己的逻辑路径、表述方法来进行推进。美国提出了工业互联网标准，希望在关注设备互联、数据分析以及数据基础上实现对业务的洞察，对传统工业互联网的互联互通，他的关注点在大数据和。德国提出工业4.0，拥有强大的机械制造技术，以及控制设备的先进行设备和能力，德国很关注生产过程智能化和虚拟化的深刻改变。我们今天主题是互联网时代的谷底重生。现在的互联网产业，德国叫做工业4.0，美国叫做工业互联网，那么叫产业互联网也可以，事实上就是德、美两国的标准在竞争。德国人是以西门子、库卡、SAP这些公司为主导，希望可以从硬件打通到软件，从内部工厂往外“攻”；美国的工业互联网是以GE公司、IBM、苹果这些公司为支持，侧重于从软件出发打通硬件，从网络入手往里“走”，这是两个技术路线。可以看到，他们的实施逻辑是相反的，但是目标一致。中国怎么办？怎么选择？中国**认为，德国路径比美国路径更容易实现。美国的工业空心化严重，缺少基础设施落地，德国工业技术雄厚，是生产制造基地，是生产设备供应商和IT业务解决方案提供商。我个人认为，未来信息学会胜过物理学，将来大概美国会赢！在第四次工业革命的战略选择上，中国**的策略是，紧盯新一轮产业发展的潮流，选择工业4.0，推出中国版的中国制造2025，寻找机会“弯道超车”，后发先制。目前，中国处于“左手工业 4.0，右手工业互联网”的一种状态。但是理论上，好象选择了是德国之路。但是我觉得，未来仅仅靠“2025”也不行，最终要靠标准、规则和技术路线去参与竞争。那么，怎么才能走通这条路呢？那就是企业可持续成长。到底怎么成长？ 企业可持续成长，有五个要素：三年发展靠运气五年发展靠战略十年发展靠人才卅年发展靠文化百年发展靠机制三年发展靠运气，五年发展靠战略。我们经常制定五年规划，目前我们有“十三·五”规划等；十年发展靠人才，要有人协助你长久、持续地做这件事情；卅年发展靠志同道合的企业文化；更长久的发展，应该是百年发展靠机制的设置。我想互联网时代大概也是如此。那么就涉及到如何找到有“魂”的企业的管理体系和机制设置问题。2如何找到魂的载体？吴春波模型和黄卫伟三问任正非讲：企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制！相应的，吴春波老师提出了“价值管理模型”，具体有三点，那就是创造价值、评价价值、分配价值。价值管理循环图：黄卫伟老师和吴春波老师的《以奋斗者为本》，也是按照这个大的格局来写的。我认为这个三个要素构成的模型极其重要，然后它们循环起来，价值就能被激活起来。那么这个循环的核心，我要加上一个“奋斗者”，创造价值是基础、评价价值是手段、分配价值目的，一切围绕奋斗者“转”起来。我们知道企业管理体系如何建立了，吴春波老师又提出三原则：用资本主义的方式创造价值——全力创造用社会主义的方式分配价值——合理分配用绩效主义的方式评价价值——正确评价那么问题来了，各位名家还有三问。德鲁克的“事业三问”：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？山东三角集团总经理丁玉华的“企业三问”：企业是什么？企业干什么？企业怎么干？稻盛和夫的“人生三问”：人为什么活着？正确的做人准则是什么？人应该如何活得更美好？黄卫伟的“华为三问”：华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为继续成功？华为要取得更大的成功还需要什么？《走出混沌》和《以奋斗者为本》也有这样的思路，那么是，我们总要有人从根本上回答，在互联网时代怎么的问题。四个一：华为为什么成功？我们先来想一想，华为为什么成功？每个人都有不同的解读，大体上有这样“四个一”.一部《华为公司基本法》一匹头狼——任正非一个有效的利益驱动机制一群狼：奋斗者奋斗者就是一群狼，为了目标，拼命努力实现的这样一个机制的所有的人。那我问大家，你是奋斗者吗？不管什么时代，不管互联网发生什么样的变化，人都会有一些问题。管理学也认为，如何解决人的问题？要基于人性假设。3六种人性假设西方管理学的人性假设1、“经济人”（X理论、）2、“社会人”（人际关系论）3、“自我实现人”（Y理论、需求理论）4、“复杂人”（超Y理论）5、“决策人”（巴纳德、西蒙、管理人）6、“竞争人”（**人）：即只管输赢。中国管理学的人性假设，中国人喜欢伦理的角度1、“性恶人”（法家、X理论）2、“性善人”（佛家、Y理论）3、“可塑人”（儒家、超Y理论）BEST课程：建组织“四砍”我们想说的是，组织有“魂”么？人肯定是有魂的，组织的“魂”成就一个法人的时候，我们又怎么理解他？我在很多企业尤其是EMBA课上做BEST课程中讲到，魂是什么？我们先把它砍开，先大卸八块，我们讲建组织：CEO要砍掉手脚，只剩脑袋。CEO不要插手日常事务！要做思想家，要有技术、市场洞察力和方向把握力！要有全局视野，系统思考，构筑世界！实行轮值CEO制度！这是思路！CXO要砍掉屁股，走动起来。不要本位主义！不要坐在局部利益上！通过积极参与与确定战略方向和思路、产品研发、生产制造、市场营销、财务核算、**关系等一系列活动，体会综合管理者的感觉。实行CXO轮岗，体验不同岗位的职责特点！这是通路！员工要砍掉脑袋，听话出活。干好本职工作，提高执行力！不要考虑战略问题！要不妄议大政方针！不要只想权利不要责任的主人翁意识，要有敬业精神，打工就是您的使命！——这是出路！企业要砍掉情结，聚集使命。砍掉技术情绪、砍掉圣人情绪！不以技术为导向，不以管理先进为导向，要以商业价值为导向！要以高绩效为导向，一切为了打粮食！这是活路！这就是出路与活路的问题。黄卫伟老师一直在讲，别跟我说商业模式，很简单，没有疑问，必须赚钱。所以，思路决定通路、通路决定出路、出路决定活路。我思帮我在：W-H-W的思维顺序4华为的奋斗者假设华为公司的人性假设“奋斗者假设”但不排斥其他。它既不认为人性本善，也不认为人性本恶，也不认可人性可塑，而是实事求是地认为人性多样化。劳动者——奋斗者——奉献者出工出力
价值贡献华为的人性假设是“奋斗者假设”，即不论身处什么时代，我不论技术如何颠覆，最终要看是谁为客户在努力奋斗。奋斗者假设并不排除刚才讲的六种假设，他既不认为人本善、也不认为人性本恶，也不认为人性可塑，而是认为人性本来就是多样化的。要根据公司核心价值观选拔不同的人，放在合适的岗位上发挥作用。那我怎么样在一个企业的管理体系里面把这种多样性全部发挥出来，利用好呢？就是多一些积极性，团结一切可以团结的力量。劳动者也好，奋斗者也好，最终得出来奉献者，这个企业才能扩张，那就是劳动者出工出力，奋斗者尽心尽力，奉献者贡献价值。三个不同点上述假设有三个不同点：从组织层面假设人性：以往的人性假设都是从个体层面出发，根据个人需求和动机进行界定，而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价，并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机，并采取措施促进个体目标向组织目标趋同。组织需要成为人的追求。从特定立场假设人性：以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发，根据其一般需求和动机进行分析，而奋斗者假设则是从具体的，有着特定身份和立场的人出发，从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析，并进行制度设计，从而更接近管理的实践。就是说，一个具体身份和立场的人的需求和价值观是特定的，而不是抽象化和理论化的。不同人性不同激励制度：华为把员工分为劳动者和奋斗者，基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度，强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响，使不同人性的员工都能各得其所，具有组织包容性。即，你有什么样的需求，有什么样的核心价值观，就配上相应的东西，比如各种价值物，报酬包之类的，在劳动者和奋斗者之间进行匹配。奋斗者假设的“似是而非”奋斗者假设似乎接近于竞争人假设，不同的是竞争人以对手为中心，奋斗者以客户为中心。奋斗者假设看来还接近于经济人假设，不同的是经济人更接近交易性人格，奋斗者更接近格，先付出，先奉献，然后机制才给我不吃亏的回报。所以，作为投资者是有风险和不确定性的。我们曾多次提到，华为的文化，是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏！以客户为中心，不与客户争利益！在劳动人、奋斗人等不同假设里面，分别配上不同的权益“包”：劳动人权益奋斗人权益带薪年假高额奖金加班工资产假、陪产假年终奖金晋升权益包由个体自己去选，是自愿的，满足了机会均等的问题。所以，华为的文化是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏。但是，他不吃亏的东西从哪儿来的呢？要从客户那儿来，这就是以客户为中心，不与客户争利益。这样的话，机制就很重要了。5奋斗者机制设置的七个要点奋斗是一种精神一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业，是难以长久生存的。华为要生存下去，干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义，以艰苦奋斗为荣。最近任正非接受一个记者的采访时说，他最深的感受是，华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后是什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心，这就是吸引员工的地方。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看才能。奋斗是为客户的以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本，奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务，为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不是为了团结而团结。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。个人为了一已之利的奋斗，不向着组织目标的奋斗，应该是和企业没有关系的，而为了灵魂的奋斗，为了与组织的共同目标而奋斗，才与组织息息相关。奋斗是群体的华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。狼的三大特性之一就是群体奋斗。狼群如此，团队亦如此，下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。一定是大家合起来做一件事情，而不是单枪匹马。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮助他，这就是群体意识。奋斗者中也有投资者奋斗这个词的含义是很丰富的。以奋斗者为本，不仅仅指劳动者，不仅仅指有技术、懂管理的，也包含了投资者。投资者也在奋斗，投资也意味着承担风险和责任。华为劳动者、投资者、员工是一个共同体，共同聚集于以客户为中心，所以投资者也是在奋斗，不仅承担责任，也存在不确定性和风险。奋斗要用钱来测量在激励的手段上，由于华为公司受民营体制的局限，不象**部门，可以有很多方式。企业只能是用钱来衡量，来评价你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。不能倒过来，为了股票和奖金而奋斗。那是价值观的倒退。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质激励的手段。这就是企业里让人奋斗的最清晰的标尺，你为企业做贡献，有价值，企业就一定不让你吃亏。分配体系向奋斗者倾斜员工在华为公司途径有两个：一是奋斗，二是贡献。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。员工个人的奋斗可以是无私的，以奋斗者为本的文化得以传承的基础是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不会忘了他们。同时，公司的薪酬制度不能导向福利制度，不能搞大锅饭，不能搞平均主义。公司的薪酬要使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。一个企业里，总会有奋斗者、总会有交易者、总会有偷懒的人，在这样的前提下，分配的体系与机制一定要让奋斗者感觉到在向他倾斜，否则他会感到不公平。如果一个人的精力并没有放在分配上，那企业也要从机制上保证这个人不出问题，所以一定要有足够的倾斜。倾斜到什么程度？基本一个点就是，员工能够充分地努力。在这过程中，我们想，持续地激励也是非常重要的，因为在某一个时间段，员工拿到了相应的回报以后，他会不会仍然保持持续的热情？会不会仍然努力工作？所以，机制要保证不断刺激奋斗者，还有刺激能够跟上企业发展步伐的，能够持续奋斗的人。一个人在有权、有钱的情况下仍然能够保持持续奋斗是很不容易的。企业能不能做到适度的激励，从机制上保证他的奋斗热情？那么，这就涉及到人的问题了。持续奋斗者是什么样的奋斗者？我们讲，有使命、有信念、有激情、有奋斗、有才能、有远见、还要有绩效、有责任，可能我们用人的最基本点。首先的门槛就很高，然后根据你是否想干事、多干事、能干事、干成事来决定升职与否。这四点都做到了怎么办？那可能就需要向上调任了，就是可以持续提升。华为的要求更严，“不成事”可能会被淘汰，出了事肯定会被淘汰。持续激励奋斗者以战略和文化为核心，顶层是奋斗者，华为的严格正在于此。奋斗者如果想干事，没有激情，不去奋斗是做不到的，是要接受淘汰的。这是一个非常高的要求，必须保证持续奋斗。当然了，他也有保证持续奋斗的机制，他一定保证这种劲头、这种精神在企业的永存。最后，我想问大家，您是奋斗者吗？你的企业有奋斗者吗？据我所知，一般人群中，奋斗者大约会在15%左右。如果你回答是Yes，那我祝贺你！在这里，我也要忠告企业家：企业家要随大势但不会随波逐流！企业家要抓机会但不会是机会主义！企业家要建机制但不会建家庙会所！奋斗者从来就不怕热夏寒冬！互联网是网，但是您不能成为网里的鱼！关注，立即开启财富之旅量子贷官方网址：www.liangzidai.com量子贷产品线丰富：15天—1个月—3个月—6个月—9个月应有尽有~各位客官可以根据需要选择合适的产品~量子贷（微信号：liangzidai）新手注册就送qq现金，快来参与吧量子贷官方网址：http://www.liangzidai.com量子贷-西部最专业的服务平台！量子贷期待与您共创美好明天！《陈春花：一条少有人走的路，但很多成长型企业在走》 精选五本文作者：吴春波来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）导读是什么造就了华为今天的状态？在华为当年的艰难奋斗和今天这种挡不住的惯性发展之间，其实是存在联系的。这个联系，就是这个公司更深层次的特质。一、薇甘菊的扩张之路有一种多年生的藤本植物，叫做薇甘菊。这种植物有一种特质，就是它对生存条件的要求很低。华为早期就像是生长在乡野里的一株薇甘菊，通过不断地蔓延、生长，终于长到了城里。再通过不断地爬附和攀越，终于遍布了全世界177个国家和地区。如今，华为在这177个国家和地区有着自己的销售机构，为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务。它所具有的强大特质，与薇甘菊这种强大的生长能力极其类似。薇甘菊的第二个特点，是繁殖速度极快、繁殖周期极短。它有多种繁殖方式：根可以繁殖、茎可以繁殖、有性可以繁殖、无性也可以繁殖。对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这种特质就是扩张的效率。第三，薇甘菊必须要有比本地植物更强的生存策略，才能够在“别人的地盘”上占有一席之地。第四，作为一种外来物种，薇甘菊具有强大的植物绞杀能力。所以，它一旦生长，就带有一种非常可怕的力量。常言说，大树底下不长草。而薇甘菊长起来，大树也会被绞杀掉。第五，薇甘菊对生存条件与生存环境要求低。在世界生态系统中，最苦的是植物，最可敬的也是植物。外部环境发生变化了，如水灾、火灾、地震或气候变化，动物们可以迁徙或躲避，而植物是无法移动的，只能苦苦坚守，默默地适应，缓慢地进化。正是因为薇甘菊具备了这样一些特点，所以它一路从原产地——中、南美洲，扩散到了亚洲地区。而华为这棵中国的“薇甘菊”也已经扩展到全球，它依靠艰苦奋斗的精神在世界各地生根发芽；依靠快速的复制，在每一片土地开花结果；依靠强大的实力干掉了阻碍它发展的竞争对手。这就是华为的过人之处。二、我花开后百花杀如果说，薇甘菊象征了华为精神的话，任正非对征服世界通讯领域的痴迷，与成吉思汗驰骋四海、一统天下的抱负是非常相似的。而他的这种事业精神对华为的塑造，也为很多企业家所折服。很多企业在学习华为的文化。但其实，华为的文化并没有什么，大家都非常熟悉，就是几句话。但是这几句话，却有其内在的深意。如果让我来形容，就是两个字：血性。做人需要血性，做企业也需要血性，尤其是当你还弱小，却必须要面对强敌的时候，没有血性，怎么扩张发展？所以我认为，血性是华为企业文化的核心。什么是血性？就是亮剑精神，是不服输，敢于和高手掰手腕。我们这个国家和民族，雄性荷尔蒙分泌不足，所以就特别需要血性。特别是现在的90后，养尊处优，像是大观园里长大的孩子。可能是因为独生子女的缘故，他们从小不会打架，长大了也不会谈恋爱。要知道，恋爱是动物的本能，是基因决定的。可是我们的大学生呢？表面上看，斯斯文文，实质上是没有追求异性的勇气和信心。他们打架，都是在虚拟的电脑上打的。在哪打？他说是在游戏上打。做企业如果这样，能赢吗？客户被人抢走了，你也默默走开吗？你需要和他竞争，需要有敢于竞争的血性。当我们面对困难的时候，要向这一届**学习。有目共睹的是，中国**投入了空前的反腐力量，遇到的压力大不大？军队大裁员，一下子裁掉30万人，那可是带枪的人呀！这叫血性。可是很多企业裁员怎么样？一个人都裁不下去，还强调各种客观理论，都在抱怨。而真正靠自己赢得市场的企业需要的是血性，而不是抱怨。表现在华为，首先就是霸气，是整体上的不服输，敢于亮剑，敢于和老大掰手腕。第二，面对困难不抱怨，没有任何理由地往前冲。华为的logo是朵菊花，它让我常常想起黄巢的《咏菊》：待到秋来九月八，我花开后百花杀；冲天香阵透长安，满城尽带做企业，就要有这样的骨气，否则无法面对强敌、面对竞争、面对困境。所以，华为30年所体现出来的文化特征，就是这样一种“我花开后百花杀”的血性和霸气。而最关键和最重要的是，这一点在任正非身上体现得特别明显。任正非是军人出身，又经历过磨难，反弹也特别强列。所以，我们当然可以把文化描述得冠冕堂皇，但是骨子里面的东西更重要，否则就缺少根基。但是，成就华为，非任正非一个人所为。这里面最大的难度还在于，任正非要让一帮80后、90后的员工去奋斗。不仅让国内的年轻人跟着他奋斗，还要让那些老外跟着一起奋斗。现在，华为有18万员工，其中有4万是外籍员工。华为曾拍过一部纪录片，讲述了4个年轻人在本职岗位上如何奋斗，如何保持血性，最终将不可能变为可能的事迹。其中，第一位小伙子在手机销售任务200万的目标下，将销售额做到了1.3亿。第二位小伙子在非洲一干就是十年多。第三位是老外，拿到了德国红点设计大奖。第四位是巴西籍员工，在岗位上，在没有人要求的情况下，为公司节省了3000万美金的税费。要知道，他的薪酬、待遇与费用是不挂钩的。节流既不是他的职责，也不是他的目标，但是他做到了，这就是血性。三、狼性：华为人的特质那么，如何才能让更多的人保持血性呢？这就必须谈到华为人的特质是什么，它是如何形成的。华为提倡狼性，但从来没有提出过自己的文化是狼性文化。所谓的狼性文化，不过是外界对华为的总结。从某种意义上来说，狼是人类的天敌，尤其是在茹毛饮血的年代，在与艰苦的大自然搏斗的过程中，人类不止一次与狼群正面交锋。所以，在古老的人类看来，狼既贪婪自私，又凶残狡诈。但事实上，狼性和人性一样，都是天使和魔鬼的两面性。而华为所提倡的狼性，不是学习它的凶残，而是要发挥狼性的三大特点。第一，敏锐的嗅觉。嗅觉决定机会，能够将不可能化为可能。第二，锁定目标，本能地扑上去。什么是本能？对华为来讲，抓住机会，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报，直接做决策，这就是本能。第三，团队协作作战。不是独狼，而是有分工、有合作，共同参与战斗，共享胜利成果的群狼。这就是华为提倡的狼性。但我想，狼性还不止这三条。一定还有一条，叫牺牲精神。在群狼的分工合作中，主攻、正面出击的战狼肯定要面对更大的危险，而助攻相对就较为安全。这时候，谁上？如果人人都不想付出，只想分得胜利成果，团队是不可能形成的。所以，一个骁勇善战的团队，一定不止一人具有牺牲精神，甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、危险，抢着上，这就是华为提倡的狼性，是一支所向披靡的铁军所具备的特质。四、尖毛草：厚积薄发的理性精神那么，怎样让组织保持血性，让员工保持血性？面对工作，面对困难，面对竞争的时候，我们怎么做，怎么让人身上着这种血性？从本质上来说，血性的背后是理性。所以，华为的第二个特质，就是理性的精神。如何能够形容出华为的理性精神呢？我用一种草来代表。这种草生长在非洲，叫尖毛草。尖毛草的特点是：早期，在别的野草都在野蛮生长的时候，它却隐忍着，不争不抢。当别的野草都已经长到一两尺高的时候，它还在离地面一寸高的地方。但是，尖毛草真的没有长吗？事实上，在长达半年的时间里，它在往下长。当大家都在追逐风口、追逐潮流的时候，它早已在不知不觉中深深地根植于大地，最深可以入地28米，有十几层楼那么高。刚才说到，厚积薄发。对尖毛草来说，根系}