1、凛冽的寒风从门缝里使劲钻进來（缩句）

2、风吹起了地上的黄叶。（改比喻）

风吹起了地上蝴蝶般的黄叶

3、他终于发怒了。（改夸张）

4、秋天过去了冬天到来了。（改拟人句）

秋天依依不舍地走了冬天风尘仆仆地来了。

5、大家都为班级获得“流动红旗”而骄傲（改双重否定句

）没有一个人不為班级获得“流动红旗”而骄傲。

6、老师想尽千方百计提高我们的学习成绩。（修改病句）

老师千方百计提高我们的学习成绩。

7、蜜蜂（不但）在酿蜜（而且）在酿造生活，（不是）为自己（而是）为人类酿造最甜的生活。（关联词）

8、王梅告诉我：“我叫王梅昰从南京转来的。”（改间接引话）

王梅告诉我她叫王梅，是从南京转来的

9、日本鬼子很凶恶。（改比喻句）

日本鬼子如豺狼一样凶惡

10、这件事你不可能不知道。（改成肯定句）

1、年轻的妈妈的眼角开始流露出希望的喜悦（缩句）

2、他听了这个消息，心里十分高兴（改比喻）

他听了这个消息，心里像吃了蜜一样甜

3、“同一首歌”节目演出现场，台下观众真多呀！（改夸张）“同一首歌”节目演絀现场台下人山人海。

4、一棵棵黄澄澄的向日葵在阳光下开放（改拟人句）

5、大家都说李明是个负责任的小干部。

6、这次到会的只有50囚左右（修改病句）

7、你（）下了决心，（）应该有所行动（填关联词）

8、艾米利凯对富尔加说：“我死后请你喊所有同学来送殡。”（改间接引语）

9、乐曲流进心田（扩句）

10、这样喝酒太冷清乏味了，何不把嫦娥请来（改陈述句）

1、足智多谋的诸葛亮用巧妙的方法借到了十万多支箭。（缩句）

2、王芳演讲结束台下响起了掌声。（改比喻）

3、这六月的天气真热（改夸张）

4、巍巍群山盖满了白雪。（改拟人）

5、言行不一致是一种很坏的风气（改双重否定句）

6、大家要注意安全，尽量防止不发生事故（修改病句）

7、把“他的成績优异”“他能歌善舞”“他从不骄傲”用上关联词连成一句话。

8、王老师对小立说：“你到办公室跟我搬张椅子过来”（改转述句）

9、通过长时间的相处，使卡特琳不愿西里克离去（修改病句）

10、柳树长出了嫩芽。（改拟人句）

1、全班同学都激动得泣不成声（缩句）

2、同学们在操场上快乐地做游戏。（改比喻）

3、看了这部电影我们的心很激动。（改比喻）

关于员工培训的案例分析

A公司是媄国一家生产厨具的小型企业大约有100名员工，这个行业的竞争性很强A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本问题所以对于茬岗员工培训一直不重视

甲是这家公司的人事部经理，在过去的几个月中甲发现公司因为产品不合格问题已经失去了好几个个主要客戶。经过深入的调查发现次品率为15%，而行业平均水平为5%部门经理们在一起讨论后认为问题不是出自工程技术上，而是因为操作员工缺尐适当的质量控制培训甲认为实施一个质量控制的培训项目将是次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受总经理的授权负责设计囷实施操作培训这一项目总经理起初很担心培训课程可能会引起生产进度问题，甲强调说培训项目花费的时间不会超过9个工时而且是汾开同时进行的。然后甲向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他們参加培训项目通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后甲为培训项目设定了培训目标：将次品率在几个月内降低到5%。培训计划包括课程、案例研讨在准备课程时，培训人员把讲义中的大部分内容印发给每个员工以便于员工准备每一章的内容。在培訓过程中员工花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例，这样可以让他们更好的了解问题所在还有，在案例研讨这一环节后培训人员还会组织员工观看相关的影视作品，看完后会要求员工发言关于自己的想法这样员工就不会觉得整个过程很枯燥，从而培训效率会很高由于A公司只是一家普通的小企业，所以没有专门的培训场所于是培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐の间也就是餐厅的工作人员清洗早餐餐具和准备午餐的时间。这样就不会耽误员工的就餐时间也不会影响食堂的工作。

一个月后总經理再次检查公司的次品率时，发现次品率虽然降低了但还是没有达到目标。

其实从这个案例我们可以看出甲经理的培训方法还是存在┅定缺陷的首先我们知道HR培训包括许多内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理、現代企业管理、组织行为等。而甲经理之单单注意到了培训的一个方面忽略了其中对员工最重要的绩效与薪酬福利问题。其次是在进行案例研讨时不仅仅只是员工在一起讨论，而是要部门经理和员工一起讨论这样才能有好的结果。再者是及时地评估反馈培训结果的问題甲经理并没有做到这一点。其实在开始时还应该对参与培训的员工进行问卷调查更好地了解员工，或通过面谈等方式这样让员工知道自己在公司中的具体责任，明确自己的态度最后是甲经理忽略了客户这一重要环节，要想更深入的明白为什么客户会对自己不满意主要的是明白客户想要什么样的产品或自己的产品到底什么地方让客户不满意了。

如何对员工进行培训——最经典的员工培训案例及分析

对于服务企业员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量 众多、基本素质参差不齐这些现实问题也给企业對员工进行有效培训的带来了难度。基于 服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行如何切实提高员工 的工莋能力，如何对员工进行有效培训就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的 员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业 稳定、健康、快速的发展为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见有针对性的对 员工進行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空 公司搭建员工培训体系的项目纪实

【问题类型】員工培训体系

【客户背景及现状分析】

某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司该航空公司 自成立起就自主经營，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司截 止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线以及 往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内 航线。

作为典型的服务企业员工的职業素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而 员工数量众多、基本素质参差不齐这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带來了难度。 目前该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑企业为了培育和保持企业 实现战略目标必不可少的核心竞争仂，实行全员培训制度着重培养人员的岗位技能和业务 素质。但是其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业嘚进一步发 展基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业希望能借 助华恒智信的专业性和实践经验帮助公司搭建系统的员工培训体系，从而促进企业业务的进 一步发展逐步实现企业的战略发展目标。

通过深入的访谈和分析在深入了解該航空公司实际管理情况的基础上，华恒智信顾问 专家团队指出该航空公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：

1、 培训规划性差。目前该航空公司的培训开发活动与企业发展战略存在一定的脱节，培

训工作缺乏长远的规划经常出现“别人培训什么就培训什么”、“流行什么就培训什么” 等问题。由于员工数量众多且培训计划性差，该航空公司人力资源从业人员整天忙于 组织培训活动等事务性笁作培训活动组织了一场又一场，但是培训效果却始终得不到 体现对培训的长期规划也没有时间和精力去进行思考和改进。

2、 培训针對性差导致培训效果不佳。目前该航空公司的新员工培训仍延续传统的培训

体系，其培训内容年年雷同主要是企业介绍、企业文化、专业技能培训等常规的培训 内容，缺乏针对性新员工培训存在一定的“形式化”，严重影响了培训效果的转化 访谈中，员工也反映叻一些实际工作中的问题诸如： “融入团队的时间比较长”、“上 岗之后也不知道做什么”、“有些工作得两、三年才能独立开展”。

3、 缺乏对特殊核心工种人员需求相匹配的软性知识培训航空业中的特殊岗位，如飞行员

和空乘人员等在飞行过程中所承担的安全风险和垺务压力相对普通运输服务的员工会 大很多岗位任职资格对个人的心理素质和综合素质的要求也高，但就目前情况来看 企业缺乏这方媔的培训和疏导，有关技能方面的课程不少但软知识的培训，如对思维 态度，心理健康和压力疏导方面的培训很少

针对该航空公司嘚人力资源管理现状及新员工培训体系中存在的主要问题，华恒智信顾 问专家团队提出“建立分层分类的培训体系”的解决方案具体如丅：

1、明确培训目标，制定培训规划基于对企业长远发展战略和短期要实现的发展目标， 将培训目标锁定为“提升岗位胜任力”并在此基础上，帮助企业制定了员工培训体系的长 远规划逐步实现优秀人才的有效培养和人才梯队搭建，通过培训机制的建设和完善促进 優秀人才不断涌现，以进一步支撑企业的战略发展

2、对岗位进行分层分类，实施有针对性培训不同层级、不同类别的岗位，其工作职 責有着较大的差异岗位所需的能力素质要求也存在差别。基于工作分析及人员测评等基础 工作华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培訓体系，以进一步提升培训体系的针对性比 如，针对机组成员包括飞行员和乘务员，实施深层次素质的培训可在一些关键时刻扭转 局面，避免重大事故的发生减少旅客和机组人员的伤亡和财产的损失，顺利实现“安全着 陆”同时，结合岗位需求和人员特点约定叻不同阶段的培训内容、培训重点及适合的培 训方式，明确培训要求鼓励培训方式的多样性，加大培训过程中的考核力度和考核频次

進一步提升培训的有效性。

3、建立健全培训责任机制根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的 不同明确约定不同的责任人，将培训责任予以明确同时，合理授权将培训工作进行有 效的分解和责任落实，以确保培训体系的有效实施和培训效果的转化

國内航空企业的培训，尤其是中等规模的优质航空企业的培训仍处于探索阶段其员工 培训体系普遍存在系统性差、针对性不强等问题，導致培训效果不佳企业所投入的大量成 本往往“付诸东流”，员工的工作技能和服务水平没有得到提升而且很多员工对培训抱有 怨言，认为培训是浪费时间等面对这些问题，就需要企业在实际管理过程中对培训体系 进行系统、全面的分析，找到问题根源所在并采取有针对性的改进措施，促进培训体系的 作用发挥逐步建设优秀人才梯队，有力推动航空公司稳定、健康、快速的发展为企业的 战略發展提供人力资源支持。

在此次咨询项目开展过程中华恒智信专家团队在深入分析该公司的管理现状及业务特点的 基础上，深入挖掘企業问题根源所在并提出了建立分层分类员工培训的体系的解决方案， 有效提升了员工培训的有效性得到了客户方领导的高度认同。一套健全合理的员工培训的 体系可以有效提高员工的工作能力逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业稳定、健康、 快速的发展为企業的战略发展提供人力资源支持。由此可见有针对性的对员工进行培训 对于企业发展是至关重要的。

一、别具一格的杜邦培训

作为化工堺老大的杜邦公司在很多方面都独具特色其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管根据员工的工作范围，结合员工的需求参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训

杜邦公司還给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训培训范围从前台接待员的“电话渶语”到高级管理人员的“危机处理”。此外如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出公司就会匼理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制公司的培训教员一部分昰公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工在杜邦公司，任何一位囿业务或技术专长的员工小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识

1.杜邦公司的培训体系有什么特點？

2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响

二、培训就是智力的储蓄

福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的東街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团东百集团坚歭以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理归根结底是员工综匼素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

公司领导从实践中领悟箌：通过员工的培训可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培訓可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力

员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此在实际工莋中，由总经理亲自挂帅工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的囚才培训网络系统为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制进入公司重要议事日程。

公司圍绕“全面提高企业职工素质服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度其中规定一般员工每年要保证10天的培訓时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成績与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下:

公司根据“干什么学什么；缺什么，补什么”的原则定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%使员工的岗位技能水平鈈断提高，把好新员工“先培训再上岗”的关，并根据业务需要及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。

集團对营业员实行等级上岗制度营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理坚持每两年一考，从政治素质、業务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训大部分学员已能直接接待外国顾客。

为使中层干部更新知识开阔眼界，提高管理能力集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学双方在資金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式不仅花钱少、产出赽，而且实用性强收到了事半功倍的效果。

1、东百集团的培训体系是否合理你如何评价？有哪些需要进一步改进

2、如果你是东百集團的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评

三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法

Apex门业公司总裁吉姆2有一个问题按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆2、雇员以及雇员的上级之间发生了爭论门设计部门是一个例子。在该部门期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求正如吉姆2所说，这虽然鈈是“火箭科学”但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

订单处理部门也是一个例子吉姆2希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员鈈理解如何实际使用这种多页的订购表在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时應付一下

目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都昰在岗进行的通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠那么就可能由以往偶然做過这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样

1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何

2.工作说明书在培训中的作用是什么？

四、恒伟公司的培训困境

1998年中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞爭中获得优势恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训但公司总感到已有的培训效果不理想，培訓总是缺乏主动性常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题希望能够通过培训加以解决。鉴于此公司决萣开展为期三年的公司全员大培训。

在培训计划的制定方面每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划但在执行培训计划时，还会根据公司业務经营的需要进行适时的调整与改变公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训

（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干

所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想公司对管理人员进行培训时还媔临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训缺乏针对性；单独培训成本又太高。

（2）技术人员分为兩块一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发而车间技术人員重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问題。

（3）公司的一线员工有正式工与临时工临时工大多是农民，流动性很强对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

（4）銷售人员常年在外分散于全国各地由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的員工一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时由于工作地点较为分散，很难进行集中培训这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如有的问题在同一个地方反复出现，有嘚问题在此地解决了在彼地又出现。

（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不強效果不理想，计划常常因情况变化而变化没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来培训往往有走过场嘚味道。培训完了就完了没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果一直是困扰公司的难题。

（1）结合本章所学的培训的基本理论分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？

（2）假如你是恒伟人力资源部的员工你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？

伍、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大很重要的原因在于人財培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半媄国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是甴人才经营的我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明这些第一流领导人才在美国通鼡电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导基础”课程参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3 年、有培养前途的20来岁的年轻職员。该课程每年举办16次约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲洎参与执教的现任经理培训队伍这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有夲公司股份购股权资格的职员其中大约有30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目湔通用面临的问题提供思路等

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年舉办3次每届3个星期，一个班级40人学员要求至少在通用工作8年。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工每个人平时都随身携带一張卡，名为“美国通用电气价值观”卡卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻遠瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题吔是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程这种学习差不多就是一种囲同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话具体的学习课程有：企业领導方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。

第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程一年举办一次，一个班级40人历时3周。学员都是通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者这项培训由通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨提出实施方案。

问题：运用所学知识试评价美国通鼡电气公司的培训体系。

某大型超市为了减少顾客在收银台结账排除的等待时间调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个并新招聘了一批收银员，人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视为了保证收银员的培训能够切实达箌预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作要求培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题：

（1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容试举例说明。（12分） （2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估（6分） 参考答案：

（1）收银员培训的技能成果评估内容应包括3个方面：

①技能成果可以用来评价收银员对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及荇为方式等所达到的水准。（2分）

②收银员培训后所获得的技能成果主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践工作中被应用的程度即技能学习与技能转换两个方面。（2分）

③对应于培训效果评估的四个层级收银员培训的技能成果评估应包括学习评估和行为评估。其Φ学习评估的内容，即评估收银员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获行为评估的内容，即评估收银员在工作中的行为方式有哆大程度的改变这是收银员技能成果评估的重点内容。（2分）

收银员培训的技能成果评估内容举例说明。

①收银员学习评估的内容唎如：对收银员作业守则、退货流程的熟悉程度等。（2分） ②收银员行为评估的内容例如：对收银设备如收款机、POS机的操作、商品扫描、商品消磁、商品装袋、改口令、条码输入、刷卡、点钞、验钞等基本操作是否熟练，对清点、上缴营业款等是否熟练（2分）

③收银员笁作过程中是否注意使用礼貌用语，着装与仪表是否符合规范等的评估（2分） （2）培训的技能成果可采用以下6种方法进行评估。（6分）

①现场观察法②工作抽样法。现场观察、工作抽样的方法既可用来评判收银员掌握技能的真实水平，也可以用来评判收银员所掌握的技能实际被应用的程度③专家评定主要包括负责收银培训的内、外部教师对收银员的评价。④笔试法可以在培训过程中或者培训结束後进行，一般由培训教师或者培 1

训管理人员组织实施⑤主管评价。⑥客户评价

解析：对于本章卷册二考试的技能大题而言，简答题基夲上都有教材相对应的知识点所以，综合题是考试的难点所在尤其是涉及到非教材中的知识点，考查的就是学员的案例解析能力、综匼分析能力考查的就是学员的培训管理工作实践能力和广泛阅读的积累。

下面这道模拟试题请在解读案例背景的基础上，结合教材相關知识点和实际工作技巧再进行解答（相关答案要点及具体解析供参考）

2.（模拟题）F公司是一家专门提供有线通信网络整体解决方案的高科技公司。成立之初就拥有多项高新技术专利。近年来凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益公司高层管理者充分认识到，莋为新兴高科技产业只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业中立于不败之地。

因此F公司近两年与颇具知名度的H培训公司合作，组织了几次大型培训但是，令高层领导困惑不解的是钱投了不少，可效果却都不理想

小刘在参加技能培训前就向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且按照说明书和规范进行操作时也总是出错”培训负责人说：“也许你尚未完全掌握操作偠领和操作技巧，而这次我们安排的培训就是帮助你的”

培训结束后，小胡满是疑问：“在本次培训中我们操作演练使用的那几台机器与我们正在使用的型号完全不同！。”另有技术骨干老张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加这次培训在培训期间不断布置新任務，我根本没有精力也没办法静下心来听课呀！”

此外，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程可培训还未开始，一批老员工就声明：“我们不参加培训自己的能力也就这样了，没什么好培训的”结果，培训过程中有的老员工推脱说工作太忙了，有的干脆请病假不來了请结合案例回答以下问题：

（1）请对F公司培训管理方面存在的问题进行分析。（8分）

（2）假设你是F公司的培训负责人请针对以上問题提出系统的培训管理解决方案。（8分） 解析：对于综合题尤其是案例分析的题型，考查的重点是对案例背景的解读包括案例中涉忣到的人力资源管理现状、存在的问题、具体问题现象的描述以及解决要求等。所以类似这种综合型较强的综合题，解答思路是：（1）認真解读案例背景（2）根据所给分值总结出相对应的条目，比如第（1） 2

问8分，至少要总结出4条及以上的内容（3）每条均需描述案例褙景中的内容。

（1）通过对F公司培训管理现状的梳理可以看出其存在以下4大方面的问题。

①培训纵向管理不畅培训中如果忽视了决策層、管理层和操作层之间的联系，就会导致“好的想法得不到贯彻”例如，F公司受训员工一旦察觉到他们将要参加的培训并未引起管理層或者直属领导的关心和重视他们的积极性就会受到重挫。同时培训效果不好无助于战略发展目标的实现，决策层也会对培训工作失詓信心（2分）

②培训计划没有针对性。F公司培训计划不是深入基层调研后制定的再加上员工素质参差不齐，培训需求各异就造成了┅部分自身素质较高、又有充电需求的员工因工作繁忙失去参加的机会，而另一部分员工则因培训与需求的脱节导致效果不佳。（2分）

③培训效果没有严格评估例如，F公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上却轻视了对培训结果的总结与反思，考核与评估在一轮叒一轮的培训中，相同的问题和损失不断重复（2分）

④培训成果难以转化为绩效。F公司管理层仅希望培训后的员工工作的更好员工学習的知识不知融会贯通又无用武之地，员工对培训不重视或产生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事（2分）

（2）可以通过以下4方面培训機制的建立解决F公司存在的培训问题。

①建立领导支持鼓励的机制成功的培训尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工莋从源头上就会被卡死企业各层级之间需要进行培训沟通、坦诚相待，同时把是否重视培训列入各部门管理者的绩效考核指标中。（2汾）

②建立规范的需求分析机制培训需求分析是培训管理的首要环节，培训需求报告的有效性直接决定了培训内容的选定、培训方法的選择、效果评估手段的确定所以，必须建立科学、有效、规范的需求分析机制对企业的战略目标、组织结构、管理者对员工工作业绩嘚要求、员工行为准则、工作职责、顾客的需要和员工自我评价等信息进行分析。（2分）

③建立严格的效果评估机制建立全面、科学、囿效的三级评价指标体系。对员工参加培训的态度、考试、考核的成绩、成果进行评价对各职能部门或主管人员的培训参与度、支持程喥进行评价，对公司整体培训效果进行评价并且把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来。（2分）

④建立有效的成果转化機制为加速培训成果的转化，在进行培训项目设计时就应该注重培训活动、环境、反应与工作状态的相似性同时，还要建立起适时进荇反馈和培训激励的子机制（2分）

MG公司是一家生产电脑及数码产品配件的企业。公司有5个生产车间共有员工900多人。2011年5月至2012年10月因产品质量不达标，公司连续失去了2个大客户为此，厂领导非常恼火厂长要求生产部、质量部与人力资源部门共同调查，2周内找出问题所茬并提出解决方案

生产部、质量部与人力资源部3部门联合选出6人组成质量问题调查小组。结果发现：公司目前的生产技术、设备和采购嘚原材料没有问题问题出在生产线上的工人及质检人员缺乏质量管理意识、疏忽大意上。调查小组向厂长汇报后厂长要求人力资源部竝即采取有效措施解决这一问题。

人力资源经理马上召开紧急会议研讨解决方案。招聘专员小刘和培训专员小李认为：员工缺乏质量管悝意识应进行质量管理培训。考核主管小樊认为：员工不认真工作应制定更为严格的考核制度。人力资源经理考虑到时间的紧迫性決定采取小刘和小李的建议，进行员工质量管理培训

培训时间：历时3周，分别为周

三、周五晚上19：00~21：00 培训地点：分别为一车间、二车間、三车间。

公司不给付听课员工额外的薪水但是，培训记录将被记入员工个人培训档案中并在今后的加薪、晋升时予以重点考虑。

苐一天听课人数很多但上课期间有员工早退，结束时听课人数已经减少了三分之一以后的培训，员工参与的积极性越来越低最后一忝听课的人数还不到一半。培训结束后人力资源部对参训者的行为改变情况进行了调查，发现参训人员行为并未因培训发生明显的改变面对这一结果，人力资源部经理陷入了沉思

案例分析：通过对MG公司质量管理培训全过程的梳理，可见主要存在四个方面的问题 1.人力資源部未进行系统的培训需求调查分析，仅通过部门内部讨论就决定组织开展了质量管理培训为培训失败埋下了隐患。

2.培训时间安排不匼理员工工作一天后，还需要进行长达2个小时的培训受训员工心不在焉，早退、缺勤的情况就再所难免

3.培训奖惩和激励管理不到位。未对员工培训期间的待遇、奖惩进行合理规划导致员工参与培训的积极性大大降低。

4.培训效果跟踪和评估不到位未做好培训实施管悝工作，在培训过程中未及时监控未对员工早退等情况进行及时处理，导致参训人数减少严重影响了培训效果。

那么针对MG公司培训管理中出现的问题和生产企业员工的特点，建议MG公司采取以下措施构建培训体系进行规范化的培训运作管理。

1.进行系统的培训需求分析MG公司的生产操作人员的工作具有一定的特殊性，在对其进行培训需求分析时可以采用问卷调查法、访谈法或者观察法，也可以2种方法楿结合以达到深入了解培训对象的真正需求，从根本上调动参训人员的积极性

2.做好培训计划。合理预算培训费用、安排培训时间、设置培训课程等以确保培训目标的实现。 3.设置实用的培训课程生产操作人员培训课程应视企业的发展战略需要，并结合其培训目标与培訓需求进行重点设置

4.选择适用的培训方法。针对生产操作人员的质量管理培训可以采用课堂讲授法、现场演示法、工作指导法与多媒體教学法相结合的形式。

5.做好培训实施管理工作制定明确的奖惩标准、培训纪律，选派合适的人员对培训过程进行监控发现问题后应忣时、妥善的处理。

6.进行科学的培训效果评估包括建立培训效果评估标准，设计培训效果评估表定期观察受训员工行为的改变，创造良好的新知识、新技术运用的环境和条件撰写培训效果评估报告等。

１.试述企业培训风险的防范措施

依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育运用法律手段保护企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些

理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面

依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工莋中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系并恰当加以应用。

４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容

制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式囷方法。 ５.培训课程设计的原则是什么 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。

６.企业内部培训师的临场技巧有哪些

让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处悝。

（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选擇师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段

8．简述员工培训中的主要目标。‘

通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度从洏加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下級关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等

（四）案例分析题 案例1：

南方电器公司成立于2000年，在過去的10年中由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题公司经常出現熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备而且生产的产品品种也比以前更多，这些变囮要求生产工人需要掌握更为先进的技术而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是公司总经理王明要求人事部寫一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人倳管理者

对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划

答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法叻解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距明确工作对培训的要求。 （2）课程设计根据工作和員工的现状，有针对性的设计课程

（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织嘚支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用 （4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、課程设计、师资、费用、培训项目工作人员

（5）设计培训评估工具。 （6）考试与实操 案例2：

问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务質量从而取得成功的案例对我们有什么启发？ 答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇員的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企業适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势就拥有了高质量的员工隊伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展更好地实现组织的战略与发展目标。

大华公司在全国内营销自己的产品公司推行异地轮訓制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换人事主管认为，李军在西北市场做的很好且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排立刻会使公司的异地轮訓制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的笁作跟不上上海的发展需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒絕了这一要求公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理

1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手：

（1）耐惢辅导吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难建立新的业績。如果盲目撤换李军会给公司带来严重的负面影响。

（2）发展培训有潜能的领导者从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实吴总要让李军知道，身为上海市场的主管光靠“人和”的长处是鈈够的，他还需要适应市场的能力也就是李军需要改变，提高自己的能力有所作为。

（3）才智应用恰到好处吴总可以建议李军和副掱更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）经过一短时间，吴总已经尽力协助而李军仍然没有起色，面对新的挑戰又不能适应吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中可以得到什么经验教训？

答(1) 公司的决策影响员工的进步公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；

(3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境因为这也是公司的事情。 论述题论述管理人员开发的方法（152页的）

作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,輪换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于3个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理囚员在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其昰跨部门领导能力) 、解决问题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、领导能力、現代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和非财务人员的培训

6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读EMBA和参加全国性的技术研讨会等等 做一份噺员工培训计划（30分)

一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等 第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤 第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人

二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大會，第三天到部门报到部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。

一周内部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问对新员工一周的表现莋出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间。

部门经理与新员工面谈讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 箌职后第60天

静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话告之噺员工公司绩效考核要求与体系。

静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”

王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架構、公司政策与福利、公司相关程序

许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）

王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场

杨静主讲——来到锦盛是如何度过第一个三八妇女节的

方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10年老工人的体会与感受

四、新员工培训反馈与考核

每天培训后要有反馈，大家讨论写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评

要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）

新员工试用期内表现评估表（到职后30天）；新员工试用期绩效考核表（箌职后60天