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接班人计划有章可循
&&&&&&&&&&&& 期数：&&&&&&&&&&&& 作者：人力资本管理编辑
人选确定以后，需要制定一个持何为公司的业绩做出贡献。人才库的搭建与动态管理 在此基础上，制定针对性的培训发展方续的员工发展计划，比如参加培训，参价值驱动方法对继任计划有非常“人才”与企业的战略、组织和文案，包括培训计划、职业发展规划，以确立关键岗位与岗位轮换等等。计划做好之后，直线强大的优点，通过从与业绩表现有关联化有密切关系，因此，企业的人才标准及在实际工作中提升 短板能力的具体措继任计划要通过精心组织来实经理要认真辅导，定期评估员工的绩效的行为的角度来定义组织中的关键岗最好从内部得来。企业先要建立起“优施。 现，首先要确认关键岗位。根据企业核及发展潜力的表现，关注员工的发展，位，企业就能够创建一个在这些岗位上秀”的人才标准，以此来识别、甄 选出再次，实施培训计划。根据每个心价值与关键业务流程，结合组织架构同时要与员工进行及时的沟通与交流，取得成功的模型。通过将员工与这个模具有良好素质基础和发展潜力的关 键员人的培训计划，有效安排员工的日常工图、岗位说明书，确定企业关键岗位。从员工那里不断获取反馈。型对比分析，企业可以确定个人和岗位工，列入后备人才库。同时，向员工传作和培 训课程。针对个体的相对优势，一般来说，企业关键岗位包括高层管理匹配的程度。在确定了匹配程度之后，递企业对员工的要求和期望，指导员工委以重要责任，在实践中验证并强 化其者、中层经理和其他关键岗位。关键岗分析企业关键职位人才需求接下来识别员工需要开发的技能或能力的发展方向，指导各级员工努力向企业长板能 力；针对个体的显著不足，安排位的确定可结合其他同行业企业关键岗确定好关键职位之后，企业要分领域，并提供具体的可操作的建议。所需的优秀标准靠近。企业通过对关键强化 性的培训课程，或有意识地进行岗位设置情况，通过综合企业内部管理层析关键职位的人才需求状况，从而为价值驱动因素方法使公司能够确岗位的不同任职者，特别是持续绩优的位调 整，达到提升能力短板的目的。在◆ 制定任务说明◆ 明确接班人项目的政策和程序◆ 确定目标群体◆ 设置接班人方案的优先事项◆ 设定法律框架◆ 制定该计划推出的战略◆ 了解“继任者”、优化项目的频率和时间尽管很多组织领导者已经开始意识到接班人计划的潜在收益，但由于前期的巨大投入和该项目难以获得立竿见影的成效，接班人计划常被一些组织列入重要但不十分紧急的事务之列。人力资源部门需要将接班人项目评估的阶段性成果不断地呈现出来，这不仅可以引导接班人计划工作的持续改进，还可以赢得企业高层更多在政策、财务、人员等方面的支持。人力资源部门可以从以下几个方面考察接班人项目的收益：◆ 所有员工的流失率在实施接班人计划后的改变◆ 高潜质人才的流失率在实施接班人计划后的改变◆ 当预期之外的空缺岗位出现时，组织内部候选人填补空缺的情况59◆ 上岗周期指标通过引进接班人计划后缩短多少时间◆ 相比从外部寻找人才，组织内部人才填补空缺在全雇佣周期节省的费用如果所有的接班人计划都有一个“阿喀琉斯之踵”，那么问题一定集中在责任是否明确。设想你所在组织中高潜能员工的个人发展计划没有被施行，或者员工完成阶段性发展目标后没有从组织得到及时的反馈，这时人力资源部门明确谁是责任承担人吗？组织中有相应的奖惩举措，并能被很好地执行吗？这些均需要CEO给予相关支持，并积极参与到其中，方能确保接班人项目的正常运作。建立能力模型 明确培养方向一般而言，优秀员工所表现出来的特质是一般员工身上所不具备的，而这恰恰是组织建立人才梯队，培养接班人所需要了解的信息，也是建立能力模型的基础。能力模型对接班人计划至关重要。它提供针对目前和将来组织需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才需要在哪些方面得58全球《财富》500强的高层领导中每五位就有一位将在未来几年内具备退休资格。作为雇佣市场最为活跃的亚太地区的一份子，中国面临全面的人才短缺，尤其是一些关键性的岗位。有研究表明，未来两年内中国将面临7万名高级管理人才的缺口，而与之对应的是中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，接班人问题日益凸显。王石自1998年底辞去万科集团总经理职务之后，就没有参与过总经理办公会，但万科的发展并没有受到影响。众多管理专家认为，企业应重视接班人制度建设，而不仅仅是一两个接班人选的对照十步接班人计划模型，可能一些组织发现自身尚没有清晰的接班人项目思路，还有些组织可能已经在某些方面积累了比较成熟的经验。不管你所在组织的接班人项目处于哪个阶段，在项目的实施中，都需要对以下几个方面给予特别关注：澄清对CEO的期望 要求其亲力亲为组织中的任何变革都要求来自最高层的支持，接班人计划不仅要求高层的支持，还要求高层必须用亲力亲为的方式来让一切成为现实。因为接班人项目投入大，影响的层面广，所以必须要求CEO从财务、人员、流程等方面给予支持，推进日常操作。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须关注CEO是否亲自参与了接班人建设。人力资源部门需要考察CEO是如何带着接班人计划所需要的承诺跟进全过程的，具体可以从以下几个方面澄清对CEO的期望： ◆ 参与投资收益的风险评估◆ 组建项目小组◆ 确定项目中各成员的角色到发展。企业再将甄别、培养这些人才同组织的战略目标统一起来。因此，接班人计划中很重要的一项任务是建立能力模型，依据此甄别、培养高潜人才，指导他们在工作场所和工作环境中应用这些内容。值得注意的是，依据冰山理论，员工的职业化素质除了知识、行为和技能等显性素质，还包括职业意识、职业道德和职业态度等方面的隐性素质。人力资源部门应加强对优秀员工隐性素质的考察，更精准地发现优秀员工的特质，更好地建立能力素质模型。目前，行为事件访谈是企业中采用较多的建立胜任能力素质模型的方法。接班人计划有章可循培养。假如实践证明接班人不胜任，有制度保障，出现管理层断裂的危机微乎其微。企业只有建立了完善的接班人制度，明确继任流程，方能确保企业的基业长青。由威廉?J?罗思韦尔创立的十步接班人计划模型，可以为企业开展接班人项目提供良好的指导。Step1：澄清对CEO的期望Step2：建立能力模型和价值观模型Step3：做多面的和闭环的评估Step4：建立（或再造）绩效管理系统Step5：建立潜能评估Step6：建立一个持续性个人发展计划的方法Step7：执行个人发展计划Step8：建立能力储备Step9：树立个人和组织的责任感Step10：评估结果企业建立能力素质模型方法：行为事件访谈法◎采用开放式的行为回顾式探察◎让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事◎详细地描述当时发生了什么，每个事件的描述要达到完整的STAR标准 行为事件访谈法的STAR工具情境/任务请描述一种情境。当..周围的情形怎么样？你为什么要这样做？出于什么样的背景？行为方面你对当时情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？结果方面事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？步骤：1、行为事件访谈2、根据主题提取和分析编码 （重点关注）◆ 关注的话题◆ 思维方式及技能◆ 待人接物方式◆ 情绪控制能力◆ 关注行为的结果◆ 其他特征如气质、个性等3、根据分析得出能力特征行为要点，构成能力族目前普遍受关注的六类特征604、按照企业对组织核心能力、可迁移的能力和专业能力划分能力族5、将分析得出的能力分门别类地组织成为领导力模型、管理能力模型、或各专业人员的能力模型与传统测评重视考察知识、技能相比，行为事件访谈法可以帮助企业甄别、选拔有深层管理动机和特质的胜任者。人力资源部门可以通过培训培养他们胜任特定岗位所需的能力。关注潜能评估 关注提升商数一般来说，组织里最流行的用来识别并对员工素质做出分类的决策矩阵就是基于个人潜质和绩效表现的模型。绩效坐标轴的标尺是员工价值、能力和成就的展现结果，而向组织架构的更高层移动的能力则是潜质坐标轴的标尺。接班人计划的一项重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。 一位员工在当前职位上做的好，便获得奖励和提拔，这在组织中是司空见惯的现象。如果组织对接班人的考察仅限于当前的绩效，企业很可能将员工提升到一个他不能胜任的位置。实际上，过往的历史并不足以说明此人是否具有高潜能，而且仅靠在初级管理层取得的成果也无法断定他是否能胜任更高层级的管理职位。提升商数（PQ）在一个组织中，每个员工都有其提升商数（PQ）。当员工被提升到他的彼得高位时，他的提升指数值即为零。尽管通过培训、导师制等方式可以帮助候选人在一定程度上缩小员工胜任高一级职位的能力差距，但是正如有句名言所说的那样“你可以教会一只鸭子爬上架，但最好是找来一只松鼠”。 因此，企业在接班人项目中要改变单纯的根据绩效决定晋升的企业员工晋升机制，跳出资历的框架，扩大范围，对有潜质的员工进行更深入的评估，以便选拔人才。在今天的商业环境中，发展领导力的周期必须缩短，并允许有能力的个人在其所能达到的最高层面上对组织做贡献。企业对高潜质员工进行更深入的评估，将使企业从这类以战略为目标的评估中收益良多，具体表现在以下几个方面：◆ 使高潜人才了解自身的个性优势、改善空间，帮助员工更好地规划自己的职业生涯；◆ 了解高潜人才的领导力风格，以便组织提供与不同个性员工沟通的指导建议，加强团队建设；◆ 通过全面的（原文来源于：）
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半年6期 蜘蛛价：? 300.00(? 300.00)
杂志基本信息
刊物类别：
主办单位：上海凯哲文化传播有限公司
编辑出版：《人力资本管理》杂志社
出版周期：月刊
出刊日期：每月01日
单价：50.00元
邮发代号：非邮发
国内统一刊号：ISSN 、CN31-2102F
配送范围：全国
重量：260.00 克.
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　　中国音乐集团（China Music Corporation，简称“CMC”）和腾讯QQ音乐业务宣布合并，却引起网上“音乐众”的反弹，除了网易跟帖上的网易音乐粉丝为网易云音乐群起叫屈之外，更有人担心CMC和QQ音乐合并之后组成的超级平台会形成垄断格局，进而影响到中国原创音乐的生存。
　　中国音乐集团即原海洋音乐集团，旗下包括酷狗、酷我音乐播放器。其与QQ音乐的合并传言在业内已经流传多时，今日终于成真。据披露，在此次合作中，腾讯将把旗下的QQ音乐业务与CMC进行合并， 通过资产置换股权成为新的音乐集团之大股东，并会全力支持其发展业务，以便将来独立上市。根据华尔街日报报道，此前腾讯就拥有海洋集团16%的股权，而此次腾讯又再次收购了对方约44%的控股权，交易完成后，腾讯完全控股海洋集团，占股60%。整合QQ音乐、酷我音乐、酷狗音乐之后，腾讯的音乐业务整体估值为60亿美元，中国互联网音乐的一大巨无霸形成。艾媒咨询的数据显示，两家合并之后，三个产品将合计占有中国数字音乐半数以上市场，并也将成为国内最大数量的版权拥有者。
　　几年之前，由于经常遭到垄断指责，腾讯似乎曾一度放弃了通过并购建立竞争优势的手法，转而采取参股方式，这种模式因为起于对搜狗的参股，而被成为搜狗模式，后来腾讯参股京东，参股滴滴打车，参股大众点评，参股众安保险，参股58同城都大体如此，搜狗模式因为腾讯并不谋求争夺公司控制权而颇受创业者赞许，但这次对海洋音乐的控股却打破了搜狗模式，重新使中国互联网感受到了企鹅家的阴影笼罩，难怪坊间质疑垄断声又起。
　　企鹅为何迅速以狼据之势通过购并在数字音乐市场谋求建立优势？最主要的原因还是近年来中国数字音乐市场的复苏。曾经有很长一段时间，由于盗版横行，无利可图，数字音乐业务被认为是鸡肋市场，乏人关注，但随着互联网的逐渐规范，大IP概念的流行，以及国家版权局出重手整顿音乐市场，数字音乐业务似乎正在重新焕发青春，获得巨头们的重视，于是争夺开始。
　　2016年第一季度，中国移动音乐服务市场已经区级了4.49亿用户，成为按用户量计算的全球最大市场。
　　一个简单的道理是，正因为音乐正在再度回归应有的价值，巨头们才开始重视起来，不单是腾讯，还有阿里。但对普通创业者来说，这种类似下山摘桃子的行为还是将其中一部分人刺激到，仿佛看到自己的末日，他们认为在巨头笼罩之下，踏踏实实做产品很难有出头之日，也敌不过资本的力量。
　　如何摆脱巨头的阴影，这是中国互联网界一个长期的，也是宿命性的问题，但巨头们如果实现对数字音乐市场的垄断，最可能直接受到影响的应该是那些刚刚尝到甜头的版权方和音乐人，因为如果面对的是一个寡头，他们进行利益博弈的能力将大大下降，腾讯阿里这样的互联网巨头既有渠道，又有用户，在一个高度竞争的环境中创作方还能够左右逢源，但一旦市场平衡被打破，他们的议价能力也将随之大幅下降。至于这会不会影响刚刚开始复苏的原创潮，则需更多时间加以评估。当然，可能会受到影响的还有一些对音乐版权有需求的互联网公司，在没有合并之前，单是QQ音乐，就签了超过200家的唱片公司，累计正版曲库资源高达1500万，其中很多都是独家授权，因为掌握渠道，企鹅对创作者有了更强大议价能力，而在这里，因为掌握版权，企鹅同样有强大的议价能力。市场的两端都担心潜在的盘剥。
　　但好在即便收购了CMC占据了在线音乐的半壁江山，市场上仍然不乏抗衡的力量，主要是两只，一只是同样雄心勃勃的阿里音乐，阿里音乐正在力图通过打造音乐节目、包装音乐人、培养明星等方式来弥补自身版权方面的不足（较之腾讯），进而构建差异化与独有的音乐内容，在最初，阿里也是通过并购虾米音乐和天天动听奠定行业基础。而另外一只则网易云音乐，相对于两大巨头，网易云音乐的量级稍差，但其优势在产品力与成长性，并拥有一大批发烧友，号称素质最高，这次在网上炮轰企鹅购并案的，也大多是网易云音乐的粉丝。在QuestMobile发布的《2016春季App实力榜》中，网易云音乐iOS端日活在2016年3月保持了314.6%的同比增长速度，并迅速跻身iOS端DAU TOP 50 APP榜单，排名第43名。在音乐类应用中，仅次于QQ音乐、酷狗音乐和酷我音乐。
　　在之前的自由竞争状态下，阿里音乐和网易云音乐本来是并列前行，但企鹅并购之后，旧有行业竞争态势已被打破，从市场占有率和所掌握资源方面腾讯已明显领先，这是否会激发后两者的合纵连横呢？
　　附昨日下发的腾讯内部信全文：
　　腾讯的兄弟姐妹们：
　　今天，我们向大家公布一则腾讯在内容产业和生态布局方面重要的战略合作：公司已经与中国音乐公司（China Music Corporation，CMC）达成协议，我们将QQ音乐和CMC（酷狗、酷我等）合并，由腾讯集团控股，成立一个新的音乐集团。
　　此前，公司已经战略投资CMC成为重要股东，并有长期合作，此次合并无疑是将成为全新的里程碑，新的音乐集团将成为腾讯在音乐市场的旗舰。新集团董事会决定，将由腾讯公司高级执行副总裁 Dowson兼任新集团董事长，公司副总裁Cussion担任新集团CEO。
　　QQ音乐团队多年以来一直非常关注用户体验，获得了上佳的用户口碑，特别是加入SNG之后，更是抓住移动互联网的重大契机，砥砺进取，实现全面突破；
　　团队秉承公司连接战略，致力于连接歌手、音乐公司和用户，搭建起相互触达之桥，完善音乐产业生态，在版权运营、数字专辑创新方面更是成绩卓著，在全行业起到了商业模式拓荒者的角色；
　　并由此带来了市场份额不断扩大，也与CMC并驾齐驱成为国内音乐产业的领头羊；同时，团队不断加强音乐生态的布局和创新，全民K歌DAU突破3000万，且口碑优异，成为K歌品类绝对第一！
　　我们的合作伙伴CMC同样是一支优秀的团队，也是音乐市场无可争议的领导者之一。他们具备非常优秀的创业精神，敢于战斗、擅于突围，长期位居行业数一数二的位置；
　　同时，团队在收入多元化方面也进行了卓有成效的探索，让公司能够在音乐这样一个变现艰苦的市场上立足，并能不断扩大发展空间，难能可贵。特别是在尊重版权、推动产业正版化方面，与我们有着相似的路径和坚守，客观上并肩推动了整个产业的发展。
　　我们双方坚信，音乐行业要想持续健康发展，一定要营造一个尊重正版、保护正版的环境，唯有如此，才能让创作人和歌手的知识产权可以得到尊重、激发他们的创意，为用户创作更美好的音乐；
　　唯有如此，唱片公司、演艺公司等产业链生态伙伴，才能在尊重知识产权的环境里不断加大投入，促进产业走上正向循环。这种情况下，我们双方的合作无疑将具有坚实的价值观基础和显著的互补性，有利于协力推动音乐产业更加健康地向前发展。
　　双方合并之后，QQ音乐及相关业务将继续作为独立品牌运营，与酷狗、酷我共同组成可以创造更大、更优用户价值的产品组合。同时，QQ音乐原有员工的工作模式将不会变化，并将会有更加符合音乐行业的发展空间、福利待遇和激励模式。
　　音乐产业对公司内容产业布局至关重要，我们很期待新的团队可以为中国音乐产业开拓出一条健康发展的成功路径，也让热爱音乐产业的伙伴们实现梦想！
　　我们祝愿并相信，在新音乐集团团队的不懈努力下，中国音乐产业的未来会更美好！
　　Pony、Martin & 总办全体
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信海光，资深媒体人，互联网观察人士，专栏作家。曾先后任职于...
知名IT评论人，曾就职于多家知名IT企业，现是科幻星系创建人
未来在这里发声。
新媒体的实践者、研究者和批判者。
立足终端领域，静观科技变化。深入思考，简单陈述。
智能硬件领域第一自媒体。}