日，汾酒集团一年一度经销商大会在美丽的龙城太原湖滨国际大酒店胜利召开，大会紧紧围绕“不忘初心、继续前行”为主题，共同回顾汾酒业绩骄人的2016年，展望充满希望的2017年。 汾酒集团董事长李秋喜，汾酒集团党委书记、副董事长王敬民，汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹，汾酒集团纪委书记高志武，汾酒集团副总经理、酒业发展区股份有限公司总经理杨建峰，汾酒股份公司副董事长、总经理常建伟，汾酒集团副总经理、汾酒销售公司总经理刘卫华及14位公司助理级领导、相关职能部门负责人，来自全国各地的421家经销商朋友参加了本次大会。集团董事长李秋喜汾酒集团党委书记、副董事长王敬民
汾酒集团董事长李秋喜作《经济新常态 汾酒新状态》的重要讲话，他结合当前经济形势及白酒发展趋势，指出2017年汾酒要“放大招”，要提速发展，要跃入一个新的发展阶段， 要以春潮涌动的新状态搏击市场、奋力前行，要进行“六大回归”系统建设。汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹作《坚定信仰凝聚共识、蓄势待发奋力前行》的重要讲话。汾酒股份公司副董事长、总经理 常建伟主持本次经销商大会。汾酒集团副总经理、汾酒销售公司总经理 刘卫华宣读了公司关于2016年经销商表彰决定 公司领导为经销商代表举行了隆重的授奖仪式全国24位获卓越经销商合影两位卓越经销商代表发言全体汾酒人共同宣誓，不忘初心，继续前行。 26日下午，在分会场召开汾酒经销商大会厂商座谈会，汾酒集团领导与省内外经销商互相交流营销经验，董事长李秋喜为汾酒经销商指明发展方向，共同适应汾酒新状态，展现清香大作为，开创汾酒事业更辉煌灿烂的明天。
圆领长袖设计，非常百搭的毛衣款式布料是灯芯绒刺绣是土拨鼠图案萌萌哒秋季新款韩版时尚宽松拼色针织衫毛衣+中长包臀裙子两件套装简约时尚卫衣，下摆拉链~特别设计拼接色卫衣女长袖宽松加绒情侣新款秋装加大码女装胖…汾酒集团老坛福酒2016年全国秋季糖酒会在福州召开
　　汾酒集团扛鼎巨作一老坛福酒 ， 兼备了汾酒大曲独特风格，清香突出、酒体完美、香气优雅、细腻、味醇厚、协调、丰满、余香舒适、持久、爽净、空杯留香不绝，同时又具有低而不淡、香而不艳、醉而不昏的特点，实为不可多得之酒中佳酿。
　　老坛福酒诚招代理商，欢迎全国代理商朋友们莅临公司展位洽谈，一起共举大业，共创辉煌！
　　2016年全国秋季糖酒会展会信息
　　会议时间：10月14日――10月29日
　　2016年全国秋季糖酒会展会地址：
　　1、黄金大酒店1608房间（福州火车站对面）。
　　2、西湖宾馆二楼201B展厅。
　　客服电话：400 111 1617
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2016年汾酒集团春季糖酒会经销商会议纪要
发布时间： 来源：华创证券
2016年汾酒集团春季糖酒会经销商会议纪要
未来白酒市场的大趋势——强分化、大重组
名酒企业必须要将自己的品牌向新兴媒体和传统媒体相结合的广告投放，户外媒体也发生了一些变化，如高铁媒体。15年地方龙头企业投放高铁媒体的平均效果都是很好的，如古井投放了上海到安徽的高铁线，专门冠名了一列车叫古井原浆。
公司的管理模式有两个方面的创新。一是渠道的扁平化。名酒企业过去的管理模式是一个层次比较多的管理模式，现在要把公司的营销渠道变得更加扁平化。全中国从94个经销商变成了2000个经销商，每一个商家都有一个任务，每一个地方都有商家，每一个商家都在慢慢培养消费者。二是渠道的创新化。新型的酒商正在大规模崛起，不论这种B2B的模式，如天猫、京东和酒仙网，还是1919、连锁这种为代表的终端门店模式，互联网与传统渠道相结合带来了更加扁平化的信息沟通方法，让区域变得没有距离。过去的酒商都是一地一商，我国的酒商很难有全国各地的商家，所以没有规模效应和寡头效应。这两年酒商崛起的共同的特点是没有区域的限制，这些酒商在每一个地方卖的都不多、都不够，但在全中国卖的非常多，因为它打破了酒商的地域限制。在山西我们也和很多大商在合作，今年的销售额至少为45亿元，明年的销售额至少为150亿元。我们要学会发掘，无论是酒厂还是酒商都要找到和新型酒商的合作方法，比如说洋河与天猫店的合作方法就是缩减容量。畅销的品牌，产品的样子，把容量做得更小，价格比线下低一点。线上卖的便宜是因为容量只有八两，线下卖的贵是因为有一斤。五粮液的模式是和京东做战略联盟，每年五粮液给你一个很大的优势，但是线上的价格由我决定。主动的迎接和找到共赢的方法是今天厂家和商家解决问题的关键，无论是酒厂还是厂家都要解决管理创新的问题。
在山西我们和中国的所有名酒都不一样，公司有一个大的优势，即消费者对清香型口感的忠诚度是最高的。所以我们要有勇气和厂家一起创新模式，提高企业的利润。要在华北的部分深度市场，做出大市场、大脉络。这样汾酒在未来将会创造出比年更高的利润，因为在这一轮的竞争中，没有品牌力的企业倒闭了。16年地方酒的二线企业的经营很困难，明后年小企业将更加困难，因为他们没有规模效应。
汾酒在销售公司层面把可以节约的资金节约了出来，该投入的资金投入了下去，实际上汾酒这几年在销售公司的精细化管理上取得了很大的发展。建议16年将管理上节约出来的资金，跟多的投放到终端市场。一般来说，在行业调整期之后的早期布局阶段，敢于激进投入的企业常常容易在行业发展后期迎来更大的发展。像汾酒这样的老国企，企业负担比较重，成本比较高，但在销售中通过管理的精细化降低了费用。
汾酒的品牌策略
接下来我们主要讲三个部分：（1）汾酒的现状。（2）了解公司的品牌定位以及怎样与消费者沟通？（3）务实。主要讲述公司的年度工作，公司未来的发展方向。
（1）汾酒的现状。
汾酒品牌的核心力量：1、汾酒强大的品牌背书及上升潜力。公司是最早的酿酒品牌，酿酒六千年。文化资源最好的企业之一。公司是最早采用固态发酵和蒸馏工艺的白酒，清香型白酒行业规则的制定者。2、青花汾酒的核心品牌力及上升潜力。有几大关键词，分别是：坚实、考验、“汾酒”、正诚、十三五和聚焦、系统。公司久经考验的，品牌经验是比较全的。公司酒的口感和事情的方式都是非常好的，有着很好的十三五规划，为公司未来的每一步发展都做了良性的规划。顶尖品质成就美学的韵味：属于汾酒酒质之特，清香型顶级之造。包装形象极具中国大美：青花瓷瓶，手写汾字，中国大洋。独特东方大美：整体感受已经达到了一种大美的独特的境界。占领高端消费者审美喜好：与人群喜好一样传达清、正、净、雅。聚焦消费人群，清晰上升空间——他们是崇尚中国文化的高端消费群体。目标消费群认可青花汾酒传达出的中国韵味。青花汾酒典雅的气质已经较好地打造出来了。青花汾酒正气典雅的品牌形象符合趋势——无管酒无腐败酒的现象。3、老白汾酒的核心品牌力及上升潜力。长久保持优势品牌，这是打造品牌的前提。甲等大奖章荣耀，实实在在品质的证明。老味道老感情，时间积累来的财富。有四大关键词，分别是中坚力量（聚焦消费人群，清晰上涨空间——他们是中国生产力的中坚力量）、活力（转化和激活老白汾酒的活力，提出符合人群的品牌新主张）、价格体系（价格体系完整，价格接受程度高）、效应大（前期传播推广表现较少，可塑空间大，易产生效应）。4、大众神九的核心品牌力及上升潜力。汾酒是亲民的，汾酒的群众基础强大，在大众汾酒身上，突出的品质暴露无遗。
（2）了解公司的品牌定位以及怎样与消费者沟通？
青花汾酒的消费人群是怎样的？两大关键词，分别为塔尖人群、掌控者。青花汾酒的品牌定位与国窖、茅台、五粮液顶级品牌是齐平的，这群人是对中国文化的追求。青花汾酒品牌的主张和形象有两个方面：（1）骨子里是对中国文化的坚守、传承和创新，主张中国正清正雅气质和风骨，坚持东方大美。（2）极具传统和创新，是中国的君子。对于青花汾酒的消费人群，他们的位置决定他们的需求，他们是时代的奋进者。成长在社会变化最快的改革开放初期，面对新的事物和思维比较从容，正值壮年时，面临互联网时代，他们思维方式、价值观多元，也独有自己的一套思维系统，他们是中间阶层、精英阶层和活力奋斗群。老白汾酒的消费人群是怎样的？一方面，他们收入较低。他们身处二三线城市的县、乡，收入中等偏下，大多是普通民众、农民或者农民工，他们大多聚饮，朋友家人聚饮。另一方面，他们简单真实、不求品鉴、精打细算、忠诚。他们是普通百姓，喜欢简单真实的东西，希望直接消费体验，不能忍受欺骗，他们容易形成品牌忠诚度。大众汾酒的主张和形象：1、经时间、经百姓认可才是长盛不衰的好酒。2、亲切而熟悉的街坊邻里。大众汾酒的多元化，重点在终端，配合与普通大众相关的活动拉动，也创造更多元的产品适合今天及未来的普通消费者的消费体验。
（3）务实。
公司品牌未来的竞争力需要我们的厂家坚持不懈的努力，在市场上与我们消费者沟通，这是我们工作的重点。踏踏实实的做事情，每天每日的做事情。我们相信，只要每天的做一点，一点一点的做事情，美好的事物就会来到我们的身边。未来我们会拿青花汾酒与艺术家做一个产品的延伸，推出具有中国特色价值的白酒。最后，希望大家同心协力做好汾酒这一品牌。
如何创新和辨别来实现转型和升级、谋求我们共赢的未来
目前白酒行业面临最迫切的问题是转型而不是增长，因为不转型就无法实现持续的增长。目标导向让我们立足长远，当问题导向有利于我们解决问题。在目标构建方面，汾酒集团十三五规划确立了两个200，两个翻番和一个奋斗目标。到十三五末，汾酒公司也要实现销售收入翻一番。未来5年，汾酒集团将按照循序渐进的原则，第一年调结构，保重点，注转型，夯实市场基础，探索汾酒销售的新模式；第二年巩固推广新模式，开始打造全国性大单；第三年要板块化、全国化、精细化、初具规模，2次启动全国市场；第四年至第五年实现渠道的精耕，集团化运作，销售业绩与营销模式要实现大的飞跃。公司要加强对区域重点市场建设和大单品关注，重视营销团队建设，重视市场基础建设的具体工作方法。
如何创新和辨别来实现转型和升级、谋求我们共赢的未来？
第一，产品整合的程度。产品整合与升级是我们营销的第一要素，品牌资源的资金化与市场需求的多样化，是众多企业的难题。既要挖掘品牌的积淀，培育大单品，同时要解决省内与省外市场矛盾问题，线上与线下价格冲突的问题，团购与流通问题。我们在产品整合方面要开展以下几个方面工作：（1）首先我们要明确品类的纵向定位。在品类的纵向定位上，我们要将青花汾酒定位为高端消费产品。（2）将老白汾酒作为统领汾酒终端系列产品的非品牌，强化品牌的文化影响力。建议多汾为代表的大众系列产品作为引领消费习惯的突破口，是我们培育广大大众消费者的一个产品。（3）现在好多企业都在提打造大单品，我们不能简单地将一个大单品理解为一个产品，大单品应该是以一个产品为中心的阵营。大单品是大众化消费，大众化营销的手法。君子5000年是寻找汾西市场的需求的一个产品，充分发掘汾酒的文化因素、产品品质元素等。推动青花汾酒以及青花系列汾酒的大众化营销。因此汾酒未来的省外扩展一定是大众化的大单品。我们要通过传统化的聚焦， 当前要打造4个板块，如销量。我们的经典20要突破10个亿，多汾努力突破6个亿，青花20、老白汾酒要突破5亿。（4）要强化区域主推的产品，要围绕当前已经确立了区域性的区割切割产品进行精细化的运作。42度的国汾、42度的老白汾、42度经典20和42度的青花25这4款产品，我们要重点进行渠道下沉，精细化运作。以多汾、醇柔和老白干来进行县乡这一级市场的下行，以42度经甲、青花25这些中高端产品来不断撬动山西市场中高端的消费需求。省外市场重点围绕青花20、10年老白汾、古35国汾以及其他区域细分的低度化的产品结构，重点进行招商布局，渠道精耕，彻底解决省内外市场的产品结构问题。现在我们的思路已经明确，就是要通过产品的接割和同类产品的价格错位设计来解决我们省内和省外的矛盾问题。我们要为现有的产品的包装进行升级，产品升级可以保障产品的活力和价格的张力。汾酒很长时间没有进行过包装的升级和改进，我们就是要通过包装质量的改提升，酒精度和规格的差异化来解决区域渠道的产品区割问题。
第二，价格管控的升级。目的是要稳定价格，确保渠道和层级的合理利润，打击低价倾销、串购等市场的违规行为。裸价+费用的这种传统的价格模式已经不适用于解决当前我们的省内外矛盾，包括省外市场的拓展问题。因为事发属性不一样，经销商的性质、能力也不一样。需要我们在价格的管控方面，我们逐步从价格的管控模式、我们对渠道掌控的等各个方面具体的开展工作。首先我们要提升厂方对分销商终端的掌控能力，我们在省外聚焦的重点运作区域，要通过递进的形式构建交向心理。经理、版块经理、渠道经理等单位，将人员向基层进行倾斜、下沉，直接对接区域分销的终端，强化厂商对分销商网络的管控能力。其次我们要通过半控价、全控价等价格管控模式强化厂方的价格指导能力。对青花20做了价格管控模式的调整，根本目的就是要解决我们渠道的利润、空间不足的问题，要解决线上线下的矛盾问题，明确了30元的渠道的拓展费用，明确了10元的市场秩序的保证金问题。
第三，费控模式的分解。我们在缺乏费用投入的规划、监管和落地，在费用投入上相对随意。因此，公司2016年推广了仓级分级费效提取得办法，逐步解决费用打包现象。简单而言，就是各区域2016年费用的动态是变化的，由各区域的销售结构来决定。高端战略性产品卖的多，费用成本也就会比较多。我们的整体的费用的资源要向老白汾、青花、国汾逐步倾斜，对于卖的不好的产品可能会进行零费用。逐渐加大厂商对费用投入的主动权，特别是针对费用不落地这个诟病。首先我们会在总部层面可以落地的费用动作；再次我们要强化促销品的统一，由厂方下发到各区域终端和经销商。
第四，促销策略的分解。汾酒的业务人员在营销动作上去围绕一级代理商来进行，未来要以客户分解为前提，围绕培养消费者狠下功夫。汾酒的省外的市场占有率相对较低，因此我们存在着什么省内市场的巩固问题、省外市场的拓展问题。目前营销管理部已经完成对北京、天津、河北、内蒙、河南、陕西这几个重点市场的客户分级工作，下阶段我们将逐渐推进其他区域市场的客户分级工作。具体围绕青花20、老白汾酒、国汾和几款重点产品，强化厂商与终端、消费者的沟通，把消费者的互动作为重点，把营销的重心放在婚宴的推广、消费者促销。
第五，市场拓展的瓶颈。由于地域文化、乡情等因素的影响，汾酒在全国市场的布局还不完善，各区域市场发展的程度还存在很大的差异。山西的劲酒、剑南春、泸州老窖、五粮醇等产品还比较强势，我们的产品在山西、山东、广东和辽宁等地的市场已经形成一定的规模效应，但是品牌忠诚度不够，消费者品牌认知度还不够，销售也不稳定。因此，2016年将把聚焦山西、环山西周边重点市场，选择6-12个地级市作为样本市场重点打造。分三个阶段稳步推进重点工作建设，第一阶段我们要把山西晋北的大同、朔州和忻州三个城市作为我们公司层面的第一个样本市场，16年给予800-1000万的费用支持。第二个阶段是将河南的豫西北确立三个地级市场作为我们公司层面的第二个区域样本市场，16年投入万的专项费用，力争3-5年我们打造第二个区域市场。第三个阶段在今年的四季度要从北京、天津、内蒙、河北、山东、陕西的六个重点市场当中，各选择重点区域渠道，在公司费用允许的情况下，给予一定的费用成本的支持，为2017年做准备提前布局。一方面，重点市场要设置品牌经理，协助指导经销商进行重点市场推广。条件成熟时首先在销售公司总部，确立青花汾酒的产品事业部。另一方面，在成熟市场的渠道扁平化和深度营销、分销模式下，将业务人员下沉到县乡一级市场。在山西采取的对县乡一级市场的拓展上以国汾、纯柔以及老白汾等产品，下一步我们需要进一步夯实。电子商务、互联网是趋势，但是要注重方式和方法，注重现有经销商利益的最大约束，准备推出2-3款具有汾酒特点的适应新消费者的电商专项产品。在区域合作模式上，在河北和一家河北快消品公司合作成立我们的运营中心，共同打造运营河北市场。
第六，团队升级。制约企业转型效果的根本原因还是团队的执行力，而执行力的高与低又受到团队理念和能力的束缚，汾酒营销团队的忠诚度不容置疑。我们的团队合作要通过强化培训和外部输血，推动团队思想和理念的转型。下一阶段我们要建立培训课程体系，重点开发一线员工的技能和服务意思，我们要将培训和市场的发展要求结合起来。因此汾酒要建立开放的人力资源管理战略，通过引进、激励、培养人才的新机制，保持营销队伍的活力。
第七，管理的升级。15年公司建立了一系列的管理制度和业务流程，管理水平有了一定的提升，汾酒的信息化刚刚起步，订单、财务操作还处于原始的手工操作层面，管理制度还不够完善。因此，我们管理升级的总体思路是以信息化为手段，全面推进汾酒销售的制度化、流程化和标准化建设，促进汾酒营销的全面管理升级。去年仅仅通过一下OA系统的签字、审批，公司节省了很大的一笔费用。公司现在已经在北京试行这一套OA系统，力争在4月1号联网、运行。汾酒管理的提升是一个渐进的过程，是一个问题导向、逐步解决的过程。
第八，传播的升级。汾酒有着厚重的历史文化底蕴，是其他白酒品牌无法比拟的。过度依赖央视、卫视这种大媒体的宣传与推广，要进行调整，要在与消费者沟通和互动上多下功夫。要突出以内容为网，传播精准，传播方式上要加强微信、微博等网络社交平台的传播。
2015年的白酒行业仍然面临着商品驱动不足，价格体系变动的双重压力，实习了连续增长，但是更多企业仍然在艰难中前行，在承受着产能过剩、成本上升的压力。在这样的形势下，需要认准形式，调整形态，电子创新、顺势而为。这两年的调整变更中，一个又一个大的困难被下滑，同时，一个又一个新的困难摆在我们面前，与大多数的名酒企业相比，公司所面临的形势更加复杂，经受的考验更为严重。目前， 经济水平呈现断裂式下跌，发展进入瓶颈阶段，白酒消费水平持续下挫，多年的成功经验难以复制，各种问题集中摆在了我们面前，上至商超零售、下至零售团队，都面临着巨大压力。
回首来看，正是面临着各种挑战，我们的队伍才越走越前，我们在机制、管理、执行方面，发现了跟多不足，能够客观审时自己的差距，不回避，不遮挡，把以前落下的步子赶上，在这样一种形势下，才能够取得今天这份业绩，来之不易。在这几年中，我们公司坚持有所为、有所做的基调，重大项目建成投产，内控体系建设率先取得突破，成为行业标杆。企业规模化发展基础更加牢固，尤其在前所未有的压力面前，汾酒及其营销团队真正体现了有担当、承担了责任、守住了底线，经受了复杂而又严峻的考验，在制度建设、市场管理、知识创新等方面，积累了大量宝贵的经验，体现了应有的水平。
全部经销商朋友不离不弃，给予我们莫大的理解、支持和帮助，及时在最困难的时候，仍然能够与我们站在一起，同舟共济、积极合作，为事业极尽全力。我们的战略伙伴始终义无反顾的，不求回报，这种的真挚情感常常令我们充满感动。
围绕公司今后一段时期的工作着重讲四个方面内容：
1、围绕全员营销的大局，固守公司的经营管理，做好营销工作。
近些年来，由于白酒市场过度倚重概念、模式和利润支撑，使得白酒企业往往把人才科研后勤管理和销售放在不同的啤酒中作比较。公司已经打通了产销一体化的模式，从体制机制的完善。目前的白酒营销实际上是凭质量、凭服务，平规模、终端，质量是立体之本，服务发展之道，规模是业绩之源，终端是供应之己，我们提出的全员营销就是要通过管理层核心，在重视产品质量，重视文化传承、重视客户服务、重视消费体验、重视员工关怀，确实推进好全员营销理念的落地，从根本上实习企业事事围绕营销、处处体现营销的、人人为营销的。通过完善的激励制度，把每一个岗位的活力和积极性充分调动起来，打通以市场为导向，以营销为龙头的管理模式，让每一位勤干事、干真事、能干事的员工时刻充满积极向上的动力。全员营销是经营公司的统领，公司已经达成高度共识。全员营销要建立一个中心指挥平台，所有核心业务要无条件服务这一平台，变革创新更需要有实干精神，建立起全员营销的整体方案，大刀阔斧的向前进。而且围绕布局做好基础智能的培育，市场逐渐回归理性，让我们看到了更多秦香淮酒的机会。目前，秦香淮酒的市场占有率不到20%，最高达到过60%，只要市场占有率提高1%，就会有60亿的市场可以挖掘出来，所以我们的潜力是巨大的。另一方面，这个蛋糕做大做实，还要有更多的花色花样，还要做好其他的基础消费产品的培养，同时加大幅度进行多品牌运作，针对玫瑰汾酒成立混合所有制公司，充分发挥新公司的主动性，进行全部化的运作，请大家相信汾酒做具有的优势。
2、如何把这些基础优势转化为市场营销的核心竞争力，市场人员要在市场上完成三大任务，捡芝麻、交朋友、讲故事 。
既要全新全意摘西瓜，又要俯下身捡芝麻，要维护好成熟的大客户，也要主要服务好具有潜力的小客户，把这些散落的芝麻捡起来装进自己的口袋。交朋友就是要以诚待人、真心实意，市场营销是门苦差事，来不得半点花拳绣腿、虚情假意，我们要和消费者客户建立长期的友谊。讲故事就是要用通俗易懂的语言把企业的品质、品牌、文化、理念和工艺讲出来，把产品的健康、时尚和干净讲到位。
十三五期间，要合理引导消费，加快实施大单品战略，聚焦核心市场、品牌。特别是对青花三十年的升级产品要继续作为公司的形象产品，实行像样的供货模式进行运作，今年将打造亿元以上的经销商客户，明年打造第二个亿元以上经销商客户，也就是说未来我们要打造两个亿元以上的经销商客户。建设两级工程是一项长期而又艰巨的任务，需要付出持续努力和汗水，公司总经理需要做好大家的后勤保障工作，不但要制造出高质量的枪炮子弹，再次我向大家承诺，尽管遇到大的市场考验，公司效应出现阶段性回落，我们要善于过好苦日子，逐步加大核心终端的投入，确保市场的良性发展。
3、三是建立、完善市场机制，强化责任意识。
建设完善的生产销售机制，生产销售研发的一体化管理。如何解决生产跟不上，配送不及时的问题。首先，着力改善后台功效，同时技术手段及时获取产品的销售数据，合理安排生产，充分发挥股份公司库存蓄水池的作用。满足消费的多样化需求，凡是客户和市场需要产品，决不能因为我们的功效单一给大家带来不便。今后所有产品的发货期限不能超过开票之日起10天，如果超过了期限，我们承诺给大家相应的补偿。其次，以价值创新体系为手段，建设完善成本与利润的协同机制。产品成本决定了价格体系的设置，而价格体系直接影响到产品的销售，为经销商提供便利使我们坚持不变的原则。公司将继续围绕增效为重点，把生产成本真正降下来，针对价格体系进行完善、创新。不产生利润和销量的产品将逐步退出市场，以此确保利润空间。再次，以打造品牌为手段，建立完善的传播供销协同机制，为品牌共享持续性，使之成为具有影响力的品牌，进而促进产品供销，比如针对市场建立接地气的品牌活动，进街道、进社区、进家庭，把消费者体验和互动做到极致，把终端供销落到实处。在媒体操作方面，加大对新媒体的关注，构建服务型的管理组织。白酒产品能够卖到几百或者上千元，能够获得市场和消费者的认可，服务是绝对性因素之一。如果服务理念做不起来，营销工作将是无源之水。
4、加大对专卖店的扶持，确保4项服务到位。
未来公司所有的产品都会经过专卖店销售。大力扶持战略经销商，大力扶持公司的核心终端，大力激励公司优秀的营销人员。其次，是售后服务。售后服务不仅是产品更换，信息咨询要准确，重视消费者体验。产品的包装和口感的升级来自千万消费者的体验。再次，是审批服务。无论是费用审批，或者新产品开发审批，都必须坚持高效率。公司将重点围绕产供销一体化进行创新，快速应对市场，简化审批流程，优化资源配置，提高公司效率。协助经销商管理营销团队，制定促销方案，帮助大家做大做强。公司还将引进一定数量的战略合作伙伴，成立混合所有制的品牌运营和区域市场的推广。
重点强调全体营销人员对八大能力的重要性认识。2010年秋季糖酒会上，公司董事长提出了营销人员需要具备的八大能力。八大能力需要解决三个层次的问题，分别是选对方向、解决“手”的问题、解决“脚”的问题，指明了认识导向、问题导向和目标导向。白酒行业深度调整正在进行中，企业战略发展方向必须精准定位。
白酒行业在过去几年经受住了严峻的考验，各个企业想到了一切能想到的办法，做到了一切能做的事情。汾酒企业也和其他的白酒企业一样，从产品提高、终端供销进行了剧烈的调整。集团实现营业收入132亿元，圆满完成了经营目标。尤其是汾酒晓糕公司，利润实现了翻番。白酒行业深度调整已经过去了3年，公司在技术管理、营销理念创新等方面取得了一定的成绩，但也存在一些问题，如营销模式创新、传统渠道与电商渠道管理等问题。汾酒集团十三五发展规划通过多渠道、多层次营销建设，实现两个200亿，两个翻番，营业收入和资产规模全部都要超过200亿，白酒销售收入和利润实现翻番，汾酒的总体目标是“一本、二源、七化七板块”，一本是就业为本，二源就是抓产业链+产入产额不动，七化七板块是指达到产能规模化、产业一体化、产品深化、规模板块化、管理现代化、资产资本化、企业信息化和产能规模化。}