焗蜗牛(图)-必胜客(正大店)-上海-大众点评网
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巴贝拉:靠近必胜客,区别必胜客
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创始人陈韦兴希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA，看起来很棒，价格却便宜。2005年，当陈韦兴再次站在餐饮行业入口时，他最大的感觉是，想要让顾客在餐馆门口排队等候已经没那么容易了。这一次他推出了意式休闲餐饮品牌“巴贝拉”，尽管以高性价比作为招牌，但还是被合作伙伴认为是“和必胜客对着干”，当作以卵击石的案例来看。在标新立异的背后，那些有点叛逆气质的创业者往往心中有数而处变不惊。陈韦兴没想过太多虎口夺食的绝招，成功依旧如预期般到来。这家销售额将达到5亿元、以15天一家新加盟店速度前进的本土品牌终于有足够的号召力，让年轻食客们在外面等号排队。差异定位破釜沉舟出身医生世家的陈韦兴最早对餐饮产生兴趣完全源自味蕾之好，曾在香港品尝过麦当劳的陈韦兴对那种西方味道念念不忘，到美国读书时选择了餐饮管理专业。在真正成为业内人士之后，他心中出现疑惑：为什么美国遍地都是麦当劳、肯德基、汉堡王这样的连锁品牌，中国却没有诞生如此规模的餐馆?1998年，已经归国的陈韦兴与两位伙伴创办了缘禄寿司，由于饱受资金与管理问题困扰，最终出售。心酸不已的陈韦兴继续着自己的医疗代理生意，但整天琢磨的还是餐饮那些事儿。休整两年后，“巴贝拉”的构想趋于成熟，这也被他称为“破釜沉舟”之举。对巴贝拉有如此信心，源自陈韦兴长期的策划、反省与测算。在美国生活多年的他不排斥西餐，认为比萨是西餐食物中最健康的种类之一，加之容易揣摩出标准化，具有连锁经营的优势基因。但对比国内市面上的品牌，较高的价格让比萨挡住了消费者光临的频度。“必胜客毛利过高，如果降低一个价格档次，更多的消费者会愿意来更多次。”他遂将“高性价比”定为新品牌的第一指标，而最初的目标顾客也已经想好――“得女人者得天下”。愿意带着朋友、家人来自己中意的餐厅吃饭的，多数是女孩；悉心装扮，在餐厅外执着等待的，也多是女孩。“今天想好吃这个东西，再叫她去吃别的，好像整个精神状态、胃都没有调整过来。女性就是这样，是最容易成为忠实消费者的群体。”围绕着“高性价比”与“女性”的定位，巴贝拉的人均消费被定在40元左右，晚餐则稍高。陈韦兴很谨慎也很小心，他清楚餐饮行业极为分散，此时很多本土同行已盯住类似价位的市场，他必须要打一场硬仗。扭转局面在邀请原来寿司店的设计师为巴贝拉设计了西式店铺形象之后，陈韦兴正式为第一家店寻址。他花了大半年时间，希望拿到最好的地段，位于商务中心区，同时也有住宅，但不能太贵。考虑到沿街、底层的店面租金高昂，甚至每年都会逐步递增，一个新品牌很难拿到好条件，而购物中心的五六层位置租金较为固定，人流又不会很差，陈韦兴最终将条件下调为“好地段但非好位置”。第一家店面定在了上海中融国际广场，月租12.5万元，这是个逼近陈韦兴心理临界点的高价。虽然在八佰伴商场对面，附近有一些写字楼和高档社区，但实则人烟稀少，尚且只有一家商家进驻，很多人极不看好。业主曾经找过必胜客在这个位置开店，但对方并不买账。陈韦兴盘算一番，每天流水1.5万元才能保本，结果第一个月日平均流水只有3,000元。不过陈韦兴一直很坚定，“充满了对胜利的憧憬”，他认为，巴贝拉的高性价比特点十分突出，对顾客来说绝对超值，“我相信好的店面是靠回头客的，而不是‘经过路过不错过’。”身为研发主要负责人的陈韦兴也没有停止尝试新菜式，巴贝拉初期就有100多个菜式。第二个月后，营运情况渐渐好转，回头客占到80％；半年后，店外开始排队。很快，大厦租赁处的负责人就会拉着新租户到巴贝拉看这家“样板店”的兴隆景象。陈韦兴的坚持有了收获，旁边也引来了必胜客以更高的租金进驻。在一连开设7家分店之后，陈韦兴感觉到，困扰已久的人才问题必须解决――餐饮行业优秀的中层人才很难选择新兵巴贝拉，而规模增大的同时，管理上又不容出现漏洞。陈韦兴此时选择了融资，2007年他与凯雷投资的三位创始人之一威廉?肯纳德(William Kennard)进行了一次意料之外的传奇会面，对方对这位餐饮创业者产生了浓厚的兴趣，巴贝拉获得了1亿元的融资。两次重大改变在走上发展正轨后，陈韦兴又决定改变巴贝拉的店铺形象，这次连他的同事们都充满争议。他希望摒弃红黑二色为主的风格，变得更为欧式、浪漫而高档，这与之前的时尚风格大相径庭。陈韦兴观察到，近年来很多餐饮品牌都开始转向光线暗、玻璃感、很硬的装修风格，巴贝拉也必须变化。早在运作缘禄寿司时，没能与时俱进，在味千拉面等品牌进入中国时及时调整方向，就是最后失败的主要原因之一。新风格的设计成本稍高，装修成本与原来相差无几，而那些梦幻感很强的淡紫色与蕾丝花边还是遭到大家的反对。这其实关系到顾客的心理暗示――装潢提升一个层次，消费就一定会更贵么?如果价廉物美，人们是否会进去尝试?“金茂威斯汀在六年前曾经有过一次‘两人只需付一人费用’的自助餐降价，有不少江浙一带的农民都在里面消费，所以人们不敢进店的原因只有价格，与装饰无关。”但陈韦兴之所以坚持改变装修风格的真正原因是，他认为原来的定位挡住了一部分受众：对方可能知道巴贝拉的超值下午茶，却不愿意进来，因为认为店铺太过时尚，不是喝茶谈生意的地方；有些顾客习惯了中高端消费，陈韦兴也希望能将他们迎进巴贝拉，而不是以“高性价比”概念拒人于千里之外。“在国外，连亿万富翁都可能去麦当劳吃个汉堡，我希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA，看起来很棒，价格却便宜。这些群体没有来消费并非因为我的产品不好，而是我的品牌塑造还没有完成。”而巴贝拉的另一个重大改变是，从前期的只开直营店转为开放加盟。运作缘禄寿司时，加盟业务曾为陈韦兴解决了一时的资金难题，迅速筹集了700万元，但也因为控制不力导致质量无法保证，最终酿成了败局。经过思考后，他在2007年看到了加盟的真正优势，甚至断言“加盟是在中国的惟一出路”。“直营店普遍刚开业时生意很好，每个月逐步下降，因为跨区域管理鞭长莫及，督导一个月去一次根本不顶用。你能有多少可以信任的督导每天派到全国各地?培养这些人花多少代价?但是加盟商开一个店都需要两三百万元，不管他是白手起家创业挣来的钱还是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不会比我派下去的店长低。”如今，巴贝拉正以每半个月一家新加盟店的速度扩展，有些城市还开放了区域代理。重庆地区的总代理就是一对80后的“富二代”兄妹，陈韦兴极为赏识他们的商业头脑。这一次，陈韦兴决定充分信任加盟伙伴们，甚至还决定将原本有些简陋的总部办公室搬到陆家嘴，以展现出更为值得信任的环境。而他自己的任务就是将巴贝拉做成快速消费品，把后勤、市场、品牌等环节建设好，给前线上的加盟伙伴们提供充足的弹药。对话陈韦兴：希望少犯错误《创业邦》：巴贝拉的成功有很大因素是定位的准确，你怎么看?陈韦兴：外行人看不出来的东西，内行人一看就知道有没有份量。即使看起来简单的商业定位，其实包含了很长时间的积累与研究。我们要做的事情既要能大众化，还要符合目标消费群的思想潮流，让对手找不到弱点，但又能发现并利用对手的弱点，这没有那么容易。《创业邦》：你会把必胜客当作直接竞争对手吗?陈韦兴：我们的菜单和必胜客其实相差很多，菜谱里比萨的比例并不大。有时我们的选址会靠近他们，这样会增加成功的几率，但绝不是以他们为敌，在这点上，很多人误解了我的意思。必胜客是我学习的榜样，它已经发展了几十年，全球1万多家店，经历过各种各样的对手，证明了自己。巴贝拉只是一个6岁的儿童，怎么能去跟这样强壮的对手打拳击呢?不现实。《创业邦》：当年你做缘禄寿司时有过哪些经验教训?陈韦兴：我以前认为自己做得最成功的地方，被人津津乐道的地方，现在总结下来其实是我最失败的地方。原来我们有三个合伙人，我负责管理市场部、加盟部、财务部、对外事务部、公关，另外两位分别负责中央厨房研发和培训、营运，还有物流、装修、工程。大家的能力的确有差别，为了保持关系的和谐，不伤害彼此间的友情，我身为大股东、董事长，没有及时指出并解决工作中的矛盾，看着企业走向没落，这是很大的错误。《创业邦》：现在巴贝拉发展得不错，又拿了一笔投资，有没有想过上市的问题?陈韦兴：我知道自己可能还会犯错误，巴贝拉到30岁说不定也会犯错误。关于上市的问题，我希望再过几年，等时机成熟了就上市，让社会来监督我们，可以少犯错误。欢迎您转载分享：
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专业比萨技术人员,先后在pizzahut, la max pizzeria 等大型外资品牌餐厅担任主管,技术总监等工作。 目前从事比萨连锁经营,店铺筹建,技术指导等业务。
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blogTitle:'大型比萨店开业前工作流程表（必胜客/巴贝拉/萨里亚披萨店）',
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