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应用erp与国情和厂情的联系
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ERP系统与企业
2007年第4期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘要] 当前，ERP软件在国内外企业中得到了广泛的应用，并取得了显著的成绩。这都说明了ERP软件的有效性和使用价值，它对于提高企业的管理水平和经济效益发挥了重要的作用。 中国论文网 /3/view-1505299.htm　　[关键词] ERP现代化信息技术管理系统经济效益 　　ERP―企业资源计划是一种20世纪90年代以来在国际上通行的、以现代化的先进管理思想为基础的、应用现代信息技术的管理系统，它为企业提供了决策、计划、控制和经营业绩评估全方位的管理平台。当前，ERP软件在国内外企业中得到了广泛的应用，并取得了显著的成绩。这都说明了ERP软件的有效性和使用价值，它对于提高企业的管理水平和经济效益发挥了重要的作用。 　　 　　一、ERP系统给企业带来的效益 　　 　　ERP系统给企业带来的效益大致可以分为两类：直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。直接效益是企业建设ERP系统追求的重要目标。但是，我们千万不能忽视ERP系统给企业带来的另外一种隐性的效益，它不像直接效益表现的那样直白和定量化，但它会给企业带来间接的、潜移默化的影响。 　　 　　1.ERP系统使企业实现了集成化管理 　　传统的以手工处理为主的企业管理模式的信息处理方式处于落后状况。引进ERP系统以后，通过计算机数据库和网络系统，形成了企业内外信息的集成平台。使企业实现了企业管理数据的共享，打破了传统企业信息隔离和信息孤岛状态。使信息获得了统一的维护，并使数据和信息得到及时、准确、动态地更新。 　　 　　2.ERP系统提高了企业的应变能力 　　当今的市场竞争日趋激烈，由于产品供过于求，客户在购买产品的时候有了更多的选择，除了产品的性能、质量、价格因素以外，客户在选择产品的时候有了更多的个性化需求，并且在交货期、售后服务等方面更加苛求。企业间的竞争演变成对客户的争夺。客户需求“拉”动企业。这种经营策略上由“推”转变为“拉”的变化，对企业的反应能力和应变能力提出了更高的要求。企业只有建立起这样的快速反应、高效的管理系统，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。 　　 　　3.ERP在物料管理中所取得的效益 　　制造业企业应用ERP系统以后，加强了对物料的管理，使物料这种重要的制造资源得到了优化管理。在ERP系统中，对多品种小批量生产类型的企业，编制生产作业计划采用MRP(物料需求计划)模型。 　　从图中可见，投入线1是传统按产品台套计划的原材料投入线。在这种计划模式中，不管各种零部件、原材料的生产提前期长短，一律在计划期期初投入。在这种计划模式下，车间在制品的占用等于整个图中矩形的面积。投入线2是按零件提前期控制的MRP计划模式的原材料的投入线，在这种计划模式下各种零部件和原材料的投入时间是根据该零件的生产提前期推算出来的，提前期长的早投入，提前期短的晚投入。这样，车间在制品的占用等于图中右上部的三角形面积，而左下方空白三角形面积代表的在制品积压消除了。 　　 　　4.ERP系统重新整合了企业的计划系统 　　ERP是一个企业资源的计划系统，它以计划为中心对企业的各项生产经营活动进行控制，对企业资源的利用进行全面优化管理。ERP系统运用了闭环反馈控制系统的原理，对企业的各项活动进行了有效控制。 　　如图所示，ERP系统的主生产计划模块根据客户订单和市场预测编制在计划期内的产品的出产计划，并由物料需求计划模块分解成所需要的零部件和原材料，产生各车间的生产作业计划、外协计划和外购计划。 　　 　　二、中小企业实施ERP系统要突破人力瓶颈 　　 　　中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织，但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性，在这种利与弊的权衡中，中小企业不得不走向信息化之路，以求在夹缝中成长。但是，中小企业在引入ERP的过程中，人力方面的瓶颈将会是造成其实施成功的最大障碍。人力瓶颈的表现形式主要有以下三种： 　　 　　1.管理层的瓶颈 　　(1)管理层的知识瓶颈:ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业原有滞后模式的摒弃，由于不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。 　　(2)管理层的观念瓶颈：ERP系统需要管理者逐渐改变落后的传统思想在管理中所造成的约束。 　　 　　2.企业项目实施人员的瓶颈 　　(1)企业内部实施人员的知识层次的瓶颈：有很多企业的ERP实施组成员虽然是在工作上很多年的主要业务人员，但由于他们对新知识的接受力不强，而且已经形成一种定性思维，这对于ERP的实施是不利的。 　　(2)企业内部实施人员的思想观念的瓶颈：有不少企业的实施组成员认为这是上面布置的任务，只要在进行系统培训时，人在那里，参加了会议，就表示完成了任务。因此造成了系统实施时，只有实施顾问唱独角戏，企业信息化的结果无疑是失败的。 　　(3)ERP实施顾问的瓶颈：有不少ERP软件提供商在服务上做得差强人意，以为只有系统卖出去了，就表示这笔合同就已经做成了。所以在实施过程中，抱着不负责任的态度，造成了与企业之间的协调性，系统实现的效果都很差，甚至与企业之间产生纠纷。另外一个很大的问题就是项目人员的流动性较大，也阻碍了项目的顺利推进。 　　 　　3.企业部门和员工之间的利益关系形成的瓶颈 　　(1)责权利不明所造成的瓶颈：由于企业在运行ERP的过程中，其中会涉及许多部门利益性的问题，可能会增加某些部门的工作量，相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任，在高层领导面前诉苦，影响到ERP实施的进程和效果。 　　(2)人员变更所造成的瓶颈：由于信息化的引入，必定会相应地减少某些手工，机械劳动的员工人数，而相应地增加信息管理，分析型的知识员工,对某些人的自身利益造成影响。因此会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，造成信息化进程的失败。 　　 　　三、ERP与中国企业管理 　　 　　由于发展背景和文化上的差异，照搬西方国家的ERP系统是行不通的。我们应构筑中国式的ERP，以适应中国的国情和厂情。 　　我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，随着ERP系统在我国的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组(BPR)，BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。实施ERP要求将企业基础的管理工作规范化。在我们的企业中建立一套起点高、充分量化、操作简易而又富有实效的考核与激励体系，也是实施ERP的重要目的之一。实施ERP几乎牵涉到企业所有的活动，因而应对我国企业所有的员工进行ERP理念的培训，使之理解并接受它，从而为ERP工作的开展奠定坚实的思想基础。生产管理是制造型企业的主要活动，其完成的好坏取决于生产计划的制定，而ERP的核心正是计划系统。ERP的核心思想是供应链管理，它强调企业与上游的供应商和下游的经销商形成一条供应链，以便在市场上赢得竞争优势。ERP强调企业管理的信息化，提高企业的库存管理水平，加快企业流动资金的周转。成本管理的思想贯穿于ERP计划全过程，可以大大提高企业的成本控制水平。ERP在营销管理方面强调对营销网络的动态控制。通过实施ERP，我国企业可以准确地进行营销业务全过程的实时控制和管理，保证企业运营的效果和利润。ERP计划强调全面提高企业员工的素质，适应现代管理的要求。 　　本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
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xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。(东华大学旭日管理学院,上海200051)[摘 要] ERP的先进性让国内外的企业纷纷投入了这场“信息化战役”,然而至今仍不高的成功率让越来越多的人关注ERP的实施?本文在分析ERP在国内外的应用状况的基础上,认为集成先进管理思想的ERP源于西方的经济体制环境,要想提升ERP在中国的应用成功率,一定要结合中国的国情,对产品进行国情化?本土化,并提出企业要根据自身的管理问题来选择ERP?[关键词] ERP;国情化;本土化[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]08)22-0070-03ERP应用随着信息化建设的推进逐渐成为企业关注的热点,而其较低的实施成功率也使之成为研究议题,各领域对ERP的实施失败进行了多角度分析总结?本文从ERP产生及成熟的背景?中国经济形势及行业?企业特性角度分析应如何结合中国国情?厂情来提升实施ERP的成功率?1 ERP应用状况ERP最早是由美国提出的,而美国具有比较成熟的市场经济机制,使ERP有其固有的设计及应用背景?ERP技术在美国应用十分普遍,据Youngtech副总裁David Wang估计,美国年产值在5亿美元以上的企业100%应用了ERP技术,年产值5亿美元以下的企业,应用ERP技术的约有40%[1]?总体而言,ERP应用的成功率在国外也不高,在美国也只有20%~30%?ERP引入中国以来,2003年,我国已有千余家企业购买了MRP Ⅱ/ERP软件,投资逾80亿元,但成功率只有10%~20%,局部应用成功的为30%~40%,约有50 %的企业是失败的,远远落后于国外40%左右的实施成功率[2]?2 对于失败原因的思考本文从ERP用户与供应商两个层次分析中国企业实施ERP失败的原因?2. 1企业应用ERP问题分析ERP高失败率让人不禁怀疑ERP的价值,而国际企业的经验表明实施ERP是迎接国际竞争的必然选择,企业改革转制,信息化建设,管理现代化,参与国际竞争,这一切都需要ERP?那为何中国企业应用ERP的成功率如此之低呢?笔者认为,主要存有以下几个原因:(1)对ERP本质的认识与理解存有不足?ERP到底是什么?很多企业认为ERP只是个管理软件?对ERP管理思想的本质缺乏认识,必然会造成对ERP能解决的问题的认识或过于模糊,或过于理想,从而对自身目标需求不明确,自然无法真正的解决问题?实施ERP是企业信息化建设的一个途径,而ERP是属于管理范畴,不可能跨越到企业其他领域,那种指望上了ERP就能解决一切问题的心态从一开始就决定了实施ERP的失败?(2)对自身比较薄弱的基础管理缺乏准确的认识?成功的ERP让企业看到了ERP的价值,但多数企业没有清楚地认识到ERP设计与应用的背景要求以及自身企业的基础管理问题?整体而言,中国企业的管理水平较低,多数企业的基础资料不能做到统一规范,管理手段与方法仍较初始;而ERP成功与企业的管理基础密不可分?(3)在ERP 选型上缺乏理性?ERP选型指的是对软件产品和服务的选择,ERP 的核心是其管理思想,引进ERP的过程是思想灌输的过程?而ERP提供者本身的水准在一定程度上也决定了ERP实施能否成功?企业必须在明确企业自身发展情况以及目标需求,了解当前供应商的实力?行业经验?长期服务能力后作出理性分析判断,从而选择最合适的ERP产品与服务?然而在中国公关能力畸形夸大的市场中以及政治力量没有完全退出企业管理的情形下,理性地选择供应商并不是件很容易的事?(4)对BPR的艰难程度缺乏充分的认识?ERP的应用是用现代管理理念对企业传统的?落后的?不适应市场需求的管理思想及模式的一种脱胎换骨的革新和再造,即BPR过程,是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计, 从而获得效益较大改善?这一过程是对企业的管理权限?职能?方法进行根本性的变革,涉及权力?职位?利益等方面的再分配,这就决定了在ERP项目的实施过程中必然遇到观念的碰撞和磨合?长期以来我国企业“人治而非法治”的管理体制,使问题的解决变得更加复杂和晦涩[3]?企业实施ERP过程中没有进行有效的业务流程重组,就很难保证ERP发挥其应有的效能?2. 2ERP供应商状况分析ERP失败的原因除了ERP用户本身外,还有供应商问题?国内ERP供应商整体而言,其水平是远低于国际领先的企业?国外成功的ERP拿到中国企业后也存有水土不服的现象?以下分别从国内外ERP供应商的优势和劣势分析供应商对成功实施ERP的影响?国外供应商的优势:管理思想成熟,行业经验丰富,符合国际规则,应用功能齐全,公司发展稳定,对客户的技术支持力量稳定?劣势:软件设计过于复杂,成本高,软件开发未结合中国国情和企业管理特色,从而使软件在适应性上存有一定的问题?国内供应商的优势:购置?维护?咨询培训成本费用低,软件复杂程度低,对我国企业管理规范和处理惯例有较多的考虑,符合国内企业应用习惯,产品易学易用,对企业管理的基础水平以及人员素质等要求较低,对于基础相当薄弱的企业来讲是比较适用的?其不足有:管理思想不成熟,产品功能有待加强,软件功能全面集成和稳定性不能满足企业要求,技术支持力量往往不够稳定,长期合作存有隐患[4]?3 基于国情?行情?厂情的ERP应用分析基于以上的失败原因分析,以下分别从国情?行情?厂情3个层面分析应用ERP情况,以促进ERP的成功实施?3. 1ERP国情化?本土化由于ERP产生于西方较成熟的市场经济背景下,带有西方固有的管理思想,而中国现阶段处于市场经济的初级阶段,未完全完成工业化进程与建立现代企业制度,故在应用ERP上会存有国情差别?国内外ERP供应商各自都面临ERP应用的问题,只是两者的出发点与侧重点略有差别?国外ERP提供商所要处理的国情化问题更多在于对中国企业经济形势的了解,如企业信息化基础?管理规范?处理惯例,企业文化?管理模式?业务流程等方面?而国内ERP提供商所面临的国情化问题是将ERP本质所含有的先进管理思想融入产品最终服务于用户,同时肩负着国际化的任务,其提供的产品与服务不仅要满足用户需求,同时也要与国际接轨?3. 2ERP与行业特性结合计世资讯在《2006年管理软件现状与趋势》报告中的数据显示(见图1),管理软件在行业应用市场中,制造业?电信业?金融业处主导地位,占据了69.0%的市场?形成如此的行业分布主要是与各行业用户对ERP有显著不同的需求造成的?制造企业旨在提高生产物料管理能力,降低存货水平和成本以及采购成本?电信行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平,减少因计费失误造成的收入流失等;银行?保险?证券等金融公司期望实时监管资产?负债和核心业务,达到更加有效的风险控制和管理,通过更加有效的资产组合管理提高业绩等[5]?行业不同的特性对ERP的功能需求存有一定的偏差?ERP供应商必需加强对行业用户需求的细分,使ERP充分与行业特性相结合?3. 3ERP与企业情况相结合每种不同类型的企业都存有不同的管理问题,这就决定了ERP应具有不同的功能?在完成市场机制改革的过程中,国有企业本身面临着较多的管理问题,建立现代企业制度是其改革方向,在这样的企业基础上实施ERP的难度大,但同时也是机会,实施ERP可促进国有企业本身的变革?而民营企业多数都是较年轻的企业,企业文化以及旧的管理模式还不是十分根深蒂固,这对实施ERP 也是个机会,但民企对效益的追求尤其是实现的时间上要求较高,也会加大ERP的实施难度?集团企业的管理问题是协调各个部门快速响应市场,其管理特点主要是:多成员跨地域的组织构架,基于协同的业务运作模式,多层次库存控制?分销网络?财务管理等?集团版的ERP作为关注企业间集成的高端应用,与结构简单的小企业ERP系统相比,最大的不同是系统须兼顾集团企业管理政策的统一性与成员企业运作的灵活性?而中小企业的管理信息化需求更多的是解决实务中的效率问题,以及管理的系统化与完整化?4 总 结本文主要分析实施ERP失败的原因,指出国内外ERP供应商各自的优势和劣势,重点从国情?行情和厂情3个层面分析成功实施ERP的要点,以促进ERP的成功应用?主要参考文献[1] 黄如福,赵正挺. 美国建筑企业ERP应用现状分析与思考[J]. 施工企业管理,-53.[2] E J Umble,R R Haft. Enterprise Resource Planning:Implementation Procedures and Critical Success Factors[J]. European Journal of Operational Research,):241-257.[3] 李翌辉,孙树栋,等. 我国企业ERP实施的关键成功因素研究[J]. 组合机床与自动化加工技术,3-106.[4] 徐峰,上官敬芝. ERP系统实施前应建立的基本理念[J]. 中国管理信息化,):25-27.[5] IBM中国商业价值研究院. 中国企业ERP应用现状[EB/OL]. /art/2/.html,.
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