啊呀，你们啊，除了三匹（一种扑克牌玩法），麻将，还可以做点其他的什么吗？_百度知道
啊呀，你们啊，除了三匹（一种扑克牌玩法），麻将，还可以做点其他的什么吗？
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在一个团队里，表面上也许是一池静水，暗地里却暗流涌动。其中”传染”最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的正面信息和正能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。
谨记，拍死”负能量”，才能获得正能量，积极向上，共同进步!
1.抱怨——杀伤力最大辐射面最广的负能量
团队里的”祥林嫂”可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的”负能量”。抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个企业。为了大局出发，这样的人不得不叫他滚蛋。
2.消极——最易动摇“军心”的负能量
“业绩一直好不起来，公司大概没前途了吧!这样下去怕是工资也发不出了吧!“办公室里，总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。这种人的往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。
3.浮躁——最耐不住寂寞的负能量
左右摇摆的人，急于求成的人，无疑也是企业的负能量之一。当今社会已经够浮躁了，每个人都想急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。在办公室里这种急于邀功，做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样成为浮躁的“急行军”，而少了脚踏实地的积累。不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到欢迎。
4.冷淡——最易演变成办公室冷暴力的负能量
团队人际关系冷淡对团队建设有很大的负面影响。其表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。冷淡的问题不及时处理就会演变成团队“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。不少人对办公室里的“冷暴力”倍受打击，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，显然也是造成人才流失的一大重要原因。
5.自卑——最无力无能的表现的负能量
因为担心在团队得罪人，又担心做错事被领导批评，所以做起事来总是畏畏缩缩，前怕狼后怕虎，什么重任都不敢承担。这样的人其实也不会受欢迎，在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。而对于老板来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，往后必定难受重用。
6.妒忌——最禁锢自身发展的负能量
“凭什么这机会又给了他?他都主管了，还想怎么样啊?“在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势让自己脸上无光，立马心生恨意。竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最自身发展不利。
面对高压的工作、堆积如山的事务、千丝万缕的人际关系、竞争激烈的商业竞技，职场人在工作着的每一分钟里都如同在战斗。如发现自己陷在“负能量”里长时间拔不出来，很有必要重新检视你的职业定位，分析得失和利弊，对个人职业规划进行微调，让计划跟上发展的步伐，才能让自己游刃有余。如果是发现自己根本不喜欢这份工作，那么就很有必要重新进行职业定位，重新梳理你的核心竞争力，找到新方向后再继续前进。
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在整个团队建设中，最困难的部分就是解雇员工。创业者应该解雇的是那些建立办公室政治的人，消极的人，他们的存在会拖垮整个公司。判断这个人是否应该被解雇，不是看一两次的错误，而是看他的作为与创始人的决定是否总背道而驰，但要注意，这些决策不能让剩下的员工不安。
在 Google 的人力资源部门看来，以下 5 个因素是区分一个成功团队和平庸团队的关键指标：1. 心理安全感：当团队成员主动承担风险任务时，他是否有安全感?在我们平常的工作中，是不是都有过这样的经历：为了不犯错，所以尽量采取保守的工作方法，结果即便不出彩也总比搞砸了强?
1、明确的架构。接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩…
Google 的「20% 时间」政策，代表了谷歌开放、自由的企业文化。允许所有工程师将 20% 的工作时间用于自己感兴趣的项目，其中不乏 Gmail 和 Google Now 这样的核心服务。尽管团队做不到谷歌这样的水平，但团队必须保持对自由的态度，也许团队发展的最重要因素．．
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在早期，不要关注大指标，而是需要聚焦吸引和创造越来越多的核心用户，他们非常活跃深度的使用你的产品。
早期你需要和实际用户去交流。
首先，定位这样的用户：一开始不活跃，然后成为了活跃用户，有一定的时间跨度。当他们回归产品并被保持粘性的时候，接触他们，去和他们进行交流。
问他们四个问题：
1、什么使得你当时注册并使用 app？
2、当你使用的时候，什么没有符合你的期望或者说哪些你很难理解？
3、什么使得你重新试用这个产品？
4、这一次什么使得你经常性的使用这个产品？
然后，从他们的回答中确定模型，帮助你理解如下四个问题：
1、什么原因使得用户首次对你产品感兴趣愿意去试用？
2、首次体验过程中产品没有兑现的是什么？
3、使得用户回归并第二次尝试的消息是什么，怎么使其更好？
4、什么使得一个用户成为一个活跃的用户？
通过识别这些模式，我们可以优化市场营销、提高产品和首次登录体验，修改优化召回人们的消息使得他们更深度的参与。进一步简化突出使得用户第二次体验并留住他们的部分。
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行业有一个经典命题，一个产品若想成功，产品还是营销，谁更重要？这个问题，其实并没有所谓的答案，营销界也一直在争论不休。产品派认为，只有好产品才能有持久的生命力，好产品自己会说话。营销派认为，在产品同质化越来越严重的当下，只有通过强势的营销，才能真正打响品牌。
对于web2.0时代，也许快速迭代并没有那么重要，因为大部分流量都掌握在BAT 手上，随着步入移动互联网时代，快速迭代就显得尤为重要，在对的时期做对的事，不要越期去迷恋虚假数据，这样可以使项目推荐有条不紊。产品生命周期主要包含：创意输出、拉新、活跃、营收、留存、回流。
一、项目初期，对可行性的分析。可行性＝市场环境+用户需求+产品逻辑+自身能力；1. 市场环境 1.1 背景和趋势：这个方向是不是很火(O2O)?会不会是未来互联网的趋势(VR)?1.2 竞品情况：有多少团队在做? BAT 是不是在涉足，或者计划涉足?他们目前的市场份额如何?1.3 当下市场规模..
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