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[重点]服装工程专业的行业背景
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[重点]服装工程专业的行业背景
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知识经济时代文化创意产业形态发展探析
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&&创​意​是​生​产​力​,​是​知​识​经​济​社​会​第​一​创​造​力​,​是​推​动​知​识​经​济​时​代​飞​速​前​进​的​重​要​力​量​ ​跨​入​新​的​世​纪​,​
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​我​国​文​化​创​意​产​业​已​风​起​潮​涌​形​成​了​发​展​较​强​的​潜​质​态​势​,​研​究​发​达​国​家​及​地​区​文​化​创​意​产​业​发​展​的​经​验​,​对​于​我​国​发​
​
​展​文​化​创​意​产​业​和​文​化​经​济​,​实​现​经​济​增​长​方​式​的​根​本​转​变​,​具​有​十​分​重​要​的​启​示​作​用
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你可能喜欢管理咨询行业的历史及其未来都是怎样的，这个行业会被颠覆吗？
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先说结论：大数据及IT等技术的出现，会彻底改变整个管理咨询行业。会有一个专门的系列写大数据对于咨询的影响：做个不恰当的比喻，新技术的出现之于管理咨询，雷同于照相技术的出现之于绘画。照相让绘画变成更加纯粹的艺术，而远离技术。管理本身就是就高度融合艺术和技术，在各种新技术层出不穷的情况下：管理咨询中偏技术的部分会被新技术替代或者被技术贬值，最终的结果是：管理咨询的业务范围缩小，平均价值降低管理咨询中偏艺术的部分（比如：战略思考、产品规划等）会长期存在，但是随着MBA等商业教育的普及，这部分服务对管理咨询本身提出了更高的要求，这些要求有可能管理咨询在不自我彻底革新的基础上根本无法达到下文将逐一列举管理咨询中偏技术的部分，这些部分在未来都会逐渐被技术替代或者大幅降低溢价。标杆学习（Benchmarking）曾几何时，向本行业的标杆企业、向其他行业的标杆企业以及向其他国家的标杆企业学习最佳经验，是管理咨询公司的现金牛业务（参加下图的波士顿矩阵）。这类项目基本是dream project，对客户价值高，而且做起来不费劲。特别是对于MBB（Mckinsey、BCG和Bain）三家顶尖的跨国咨询公司而言，更是易如反掌，调动国际团队并动用之前的项目经验，轻松为客户带来增值。然而，这类项目吃的其实是信息不对称。互联网等IT技术的核心就是将世界变平，十年前中美之间的信息差可能在几个月，现在可能已经被缩短到几个小时。咨询公司在这类项目上所能提供的价值已经非常有限了。然而，这类项目吃的其实是信息不对称。互联网等IT技术的核心就是将世界变平，十年前中美之间的信息差可能在几个月，现在可能已经被缩短到几个小时。咨询公司在这类项目上所能提供的价值已经非常有限了。市场调研及外部数据获取各类公司，特别是主打C端消费者的快消品公司（FMCG），经常聘用咨询公司通过市场调研及购买行业报告等传统方式，获取外部数据来了解本公司所在行业的变化情况以及竞争形势。在大数据及IT技术出现之前，这些方法包括：市场调研（小规模的抽样生成定量报告，如下图的深度访谈Focus Group生成定性报告等等）、购买市场报告、销售人员定期盘点货架占有率等等。以上的方式之所以传统而传统，主要是：基本为全人肉，只是在数据统计的过程中用到SPSS或者Excel等现代技术即使是规模最大的用户调研报告，也是抽样的小样本，上万级别的用户调研基本是企业能支出的最大成本许多行业年鉴或者报告是企业之间互相向统一机构汇报数据，根据企业自身的需求，瞒报和放卫星多报完全随机所有数据的更新频率为月、季度甚至是年，远远落后于竞争态势的迭代速度然而随着大数据相关技术的发展以及用户越来越多的行为迁移到了网络上，上面所述的市场调研等外部数据获取方式都将彻底过时。在以前的回答和，通过一些具体的案例已经充分说明了这一点。第一个回答，讲述如何用技术完整收集企业自己用户的使用行为数据，然后作分析和调研第二个回答，讲述如何利用IT等技术，抓取各种外部数据，并以基本实时的频率来更新企业所在行业的各种数据专家访谈及汇总管理咨询公司的另一类主流项目就是访谈行业专家然后归纳总结意见，最终给客户形成报告或者行业总结。传统的方式是：咨询顾问贡献出个人社交网络中的节点找到相关专家，然后各个顾问对专家一一进行深度访谈并做笔记，随后根据多份笔记做出归纳总结，最终形成昂贵的报告。咨询公司在此类项目的溢价主要来自于：寻找专家、访谈专家和汇总意见。在没有新技术和新产品的情况下，每一个部分单独售卖都很难形成独立的交易或者让交易具有高价。于是，咨询公司得以实现高溢价。但是这一切将被一系列的新技术和产品改变：果壳推出的，让找专家彻底透明化和市场化，即使找一些很偏门的专家，使用在行也不是难事。关于在行的价值，参考NLP等技术让归纳总结笔记更加轻松，不再需要雇佣昂贵的咨询顾问。在这两个互为镜像的热门问答（和）中，已经使用爬虫和NLP的技术，帮助为零散的笔记来总聚类和统计，最终形成炫酷的答案。随着上述产品及技术的发展，咨询公司在专家访谈及意见汇总等方面的项目，也会大大减少，用户也不愿意再支付高价。数据或结果可视化客户提及咨询公司的最大特点，很可能是：PPT画得好。甚至客户经常笑言，花几百万就买了一堆好看的PPT。但不管怎么样，数据或者结果可视化的程度在职场就是很重要，而PPT是咨询公司可视化数据及咨询结果的利器。PPT已经号称是超过Python及C++等编程语言的最赚钱工具。在58同城的北京站上（），关于PPT的培训机构居然占满12页而多达480个，可见PPT对于职场人士的重要性。而且一堆人对于MBB的PPT模板以及PPT行文风格趋之若鹜。但是，随着时代的发展，越来越多的专注于可视化或者Infographics的产品及技术在出现（比如：Tableau，，D3，等等），通过这些工具可以做出和咨询公司专业的PPT一样惊艳的数据及结果可视化的成果。（参考案例）。这样的结果就是让咨询公司赖以维持品牌溢价及高逼格的可视化技术，飞入寻常百姓家，这方面不再神秘，而溢价也在难以维持。—————————————————————————————————————更多文章及分享请关注我的专栏，数据冰山：
站在十字路口的现代咨询业
作者:tangjournals
联系方式：
发布日期：日原文链接：（转载请注明作者，并附链接）===================================================================
日，由管理学大师迈克尔·波特参与创办的摩立特集团（Monitor
Group）因为资不抵债而申请破产保护，并最终被德勤收入囊中。这家一度可以在战略咨询领域抗衡麦肯锡、BCG、贝恩的公司，在存续了30年不到后就猝然倒下。而其它尚未倒下的战略/管理咨询公司其实也一直陷在金融危机后的深度泥潭之中，不同程度地经历着业务缩减的压力。在这一背景下，评论界发出了质疑：“为什么像摩立特这样四处兜售管理思想和最佳实践的咨询公司，却阻止不了自己滑向破产的深渊？”有人说，摩立特的问题在于它的尴尬定位：在愈加促狭的战略咨询领域，未能够建立起如MBB那样的规模优势，因而无法抗击经济危机带来的财务冲击；而在整个咨询行业，又没有建立起像IBM、埃森哲、德勤那样的范围优势，可以从战略到业务再到IT的“端到端”链条上建立全面的盈利能力。于是，在整体咨询市场不景气的大背景下，必然一步步滑入业务和财务泥潭。（这一论点同样适用于一年后被普华永道并购的布斯）我个人对此观点表示认同。对“是合伙人急于套现导致破产/出售”这样的观点也无法否认。但是，这些在我看来都是表面的原因，真正引发这些单一事件的乃是更为普遍性的因素。这些因素最终将会把整个咨询行业裹挟进一场深刻的变革之中，那些无法跟上变革脚步的公司亦将步摩立特、布斯的后尘。前段时间，在微信朋友圈内看到一篇被广为转发的文章（详细文章点击此处：、），其中提到：2013年5月，在哈佛商学院举办了一场以“专业机构面临的颠覆威胁”为主题的圆桌会议，以克莱顿·克里斯坦森为代表的与会者一致认为：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业，颠覆仅是时间问题。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。”这篇文章中提出的一些观点确实是鞭辟入里，其所提出的“颠覆”预言在很多坦诚的咨询业者看来也并非完全是危言耸听之论。我很好奇：在这场“颠覆”即将到来之际，一贯擅长兜售“变革”、“转型”服务的各大咨询公司能否完成自身的变革与转型？克里斯坦森认为不透明性是咨询业长期以来免于颠覆性创新威胁的重要因素。而我自己也有类似的体会---整
个咨询行业的运作在几乎所有层面都缺乏足够的透明性，而那些至今保持纯粹合伙制的公司就更是如此。日常你也很少能够听到从业人员公开谈论他们的行业和公
司。这种不知源于何处的集体沉默使得整个咨询行业显得更加神秘，这种神秘感在一些人看来甚至就是整个咨询体系得以运转的基础。然而，在这个所有几乎一切都在变得更加透明公开的新世界，躲藏和逃避无助于问题的解决。在这里，我想以行业新人的视角，尝试叙述一下自己对于这个行业的粗浅理解。这种叙述必然因为有限的经验而存在偏颇的可能，不过至少是一次有益的尝试。至于这篇文章，除却作为一种个人化的记录与表达外，也希望能够得到那些置身这个行业、或仅仅是关注这个行业的人们的回应---不论是认同或是批评，我都会认真阅读并回复。我一直觉得，问题不会因为你不去讨论它就不存在了。置身在这样的十字路口，我觉得我们有机会、也有能力去做一些深入的思考与探索。
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站在十字路口的现代咨询业管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。在我个人阅读到的文本中，对咨询行业有比较好的整体性描述的当推Christopher D. McKenna 关于这一百年间管理咨询行业历史的回顾性文章------The Origins of Modern Management
Consulting（发表于Business
and Economic History, Vol.24,No.1,Fall 1995）
。以下，我就以此文章作为主干，展开对于咨询行业历史的回顾：第一阶段（）：摸索前行，一个崭新行业的发轫 关于管理咨询行业/公司的诞生时间，其实至今也没有一个统一的结论。从时间上看，成立于1886年的Arthur D. Little无疑是最早出现的“类管理咨询公司”。之所以加了一个“类”，是因为这家公司成立初期主要做一些化学工程领域的技术研究，而在真正的管理咨询领域并没有多少作为。而在维基百科的“Management
Consulting”这一词条下，将1893年由Frederick
Winslow Taylor设立的旨在实践自己“科学管理”思想的公司是做管理咨询行业的第一个组织/机构。但是McKenna对此并不认同，在他看来，管理咨询行业的真正先驱其实是由工程师（engineer）、会计师（accounts）以及律师（lawyer）构成的群体。尽管以Frederick Taylor为代表的“科学管理”理论的先驱们，在受邀为企业提供服务的过程中逐步系统化了工业心理/行
为学等诸多理论。然而，后来发展起来的大型咨询公司，几乎没有一家是通过提供泰勒式咨询服务成功的。这些发展至今的顶级咨询公司，其早期人员往往是经过专
业训练的会计师和工程师，这些人往往有着法律或银行领域的从业背景，他们通过向组织中的高层管理人员提供专业建议来获取收入，而不是像泰勒主义者那样去到
工厂做一些直接提升操作/执行效率的事情（有意思的是，在日本工业奇迹般地兴盛之后，不少咨询公司也开始提供精益管理等现场管理服务，这其实可以看作泰勒主义的某种复兴）。在这里，我们暂且接受McKenna的观点，即：在1880年代的美国，一个以工程师、会计师和律师为主体的专业团体开始通过向企业管理层提供专业建议帮助改善企业运营，并赚取佣金---这就是管理咨询行业的发轫。19世纪80年代末到90年
代初，随着美国经济的迅速发展，这里的工业组织也开始迅速膨胀，变得愈加庞大和复杂；与此同时，各种行业性和政府性的法律规范也逐步建立。在这样的大背景
下，仅仅依靠组织内部的管理人员已经很难确保组织的有序运营。于是，一些工业组织开始向一些独立的外部专业机构寻求建议/咨询服务。这无形之中创造了一个市场---或者更为准确的说，是推动了一个新生市场的加速成型。1880年代，已经出现了不愿再依附于传统工业组织的专业人士（主要是工程师、会计师以及律师），他们出走之后，通过合伙制组建了各自领域的专业服务机构，比如化学工程领域的
Little、电器工程领域的Stone&
Webster、外部审计/财务管控领域的Price
Waterhouse（英国会计公司，彼时已经在美国设立了分支机构）等。其中，尤以会计公司的发展最引人瞩目，因为这些会计公司在长期的财务服务中积累了大量的客户资源，如Arthur Anderson, Haskins& Sells, Ernst&
Ernst以及Seidman&
Seidman。正是这些会计公司，后来组建了规模巨大、业务广泛的咨询业务，成为整个管理咨询行业历史中不可忽视的力量。
因为安然事件导致的对于四/五大运作模式的担忧与批评（比如时任SEC主席的Arthur Levitt就曾提议把这些公司与客户的关系限定为咨询或会计，而非两者兼具），更加上塞班斯-奥克斯法案的相关限制，除去早已单飞的Anderson Consulting，其余“四大”中的三家都正式剥离了自己的咨询业务---PwC的咨询业务卖给了IBM，E&Y的咨询业务与凯捷合并成为凯捷安永，毕马威的咨询业务则出售给了Atos，唯有德勤的高层在最后关头决定继续保留咨询业务。虽然这些早期的从业者受限于自己的专业，主要提供工程、会计和法律这些专业领域的建议(Advisory，一般有通用明确的规范准则)。但是，随着产业经济的发展和产业组织的膨胀，作为客户的企业已经不满足于工程、会计和法律这些领域的服务，它们所更关心的是如何制订战略、改进管理、赢得竞争等更为中观的问题(Consulting，一般无通用明确的规范准则)。面对近在眼前的商业机会，这些早期的咨询公司开始提供一种当时被称作“管理工程”的服务（management engineering service）---无论是客户还是咨询公司自己，对于这项新的服务都没有太多的底气（这个时候，还没有足够多的管理理论为咨询服务提供理论支撑）。这些早期实践者们没有想到，这项多少有些玄乎的业务居然会成为一个庞大的产业。最初的“管理工程”，很多还是基于专业背景，比如电气工程咨询领域的Stone& Webster公司，开始与J.P.Morgan&
Co这样的大型投行合作，从事电气公司的估值服务，这种基于领域专业性的评估结果获得了市场的认可。相比工程师，律师们显然更具有灵活应变的思维。1927年，来自芝加哥的会计师和律师的James McKinsey，将自己的公司包装成一个“管理工程”公司，开始为客户提供一些会计和法律之外的管理咨询服务。以McKinsey为代表的先驱们认定：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的；更重要地，能够给公司带来远高于原有业务的收益（有意思的是，James McKinsey的前任老板George Fraze和接班人Marvin Bower其实都是律师出身）。值得注意的是，随着19世纪末20世纪初美国资本市场的发展，商人银行开始整合工程师、会计师和律师进入到企业兼并重组/日常管理改进的行动中去。现代回望过去，正是这些商人银行为企业提供的服务最接近于一般意义上的管理咨询服务。第二阶段（90）：顺势突进，管理咨询行业爆发性成长1930年，全美的管理咨询公司大约只有100家。而仅仅是十年后的1940年，市场上已经有大大小小400家管理咨询公司，并已成为商业世界里一股不可忽视的势力。但总体而言，这时的管理咨询公司规模还是比较小：Edwin Booz在公司成立12年后的1926年还只有一名管理工程师（management engineer），而到了1936年，Booz-Allen& Hamilton也仅仅有11名全职顾问。类似地，1926年在芝加哥成立的James O. McKinsey& Company，到1936年时也只有25名雇员。然而，这个时候催动管理咨询业迅增的暖风已经开始出现。
首先，企业/政府开始越来越认可管理咨询公司的服务价值。1920年代，企业寻找咨询顾问仅仅是为了解决一些技术性问题。但到了1930年
代，随着市场竞争的加剧以及政府管制的强化，企业开始寻求更为系统地改进自身的方法。一些全国性的大型企业开始雇佣咨询公司来对公司的整体战略、组织架构
以及财务绩效等进行改善。除了企业，政府部门也进入了咨询公司的客户列表。比如，二战期间，美国政府就雇佣了大量的咨询顾问帮助优化国内的生产能力、重组
军队的架构，并为快速扩张的政府提供相应的咨询建议。客户需求的增加直接推动了管理咨询业的发展，越来越多的专业人士以及商学院学生开始涌入这个行业。
其次，政府主导下的银行业分业经营客观上促进了对于管理咨询公司的需求。1933年，美国国会通过了Glass-Steagall Banking Act of
1933，其中重要的一项就是破除诸如J.P.Morgan和Citibank在内的全能银行的混业经营模式。同时，国会也设立了证监会（SEC）来规范金融市场，并督促企业加快信息披露。法案的颁布以及证监会的设立迫使原先将管理咨询作为内部业务的商业银行/投资银行退出这一领域，于是有趣的场景出现了：一方面，银行内原来从事相关活动的专业人员开始加入或者创建独立的管理咨询机构；另一方面，原来接受银行咨询服务的客户已然认可了其中的价值，自然成为新兴的管理咨询行业的天然客户。
最后，咨询公司逐步建设成型的运营模式，有效支撑了自身业务的扩张。这个时候，以McKinsey&
Company为代表的管理咨询公司已经在长期的运作中建立起了相对完善的管理机制和较为持续的人才供给。同时，大量的项目经验也使得咨询公司逐步积累起一套较为全面的知识和能力体系（其核心就是各式各样的方法论，其基础多为风行一时的管理理论）……这一切，使这些咨询公司能够不断适应外部需求扩张自己的业务。到了1960年
代，和美国商业一同成长起来的各大咨询公司迅速打开了欧洲市场，它们通过兜售在美国企业界积累起的经验和知识迅速赢得欧洲客户的信任，并在实践中将美国的
管理思想和管理技术传播开来。再后来，这些咨询公司又陆续进入世界上其它市场，比如中国、非洲、南美等，并在这些地方获得了广泛的推崇-----这段繁荣一直持续到20世纪末。第三阶段（）：泡沫与大势，咨询行业的“信息化”征途20世纪后期，企业界开始逐渐认识到信息化对于商业的重要性，极具商业敏感性的咨询公司当然不会放过这个机遇。由于企业的信息化往往是从财务模块开始，所以彼时的“五大”（普华永道、安达信_2001年改名为埃森哲、德勤、安永、毕马威）近水楼台地抓住了这一新的机遇，在20世纪90年代通过将ERP实施纳入咨询业务获得了迅速成长。其间，互联网、电子商务等概念更是给早已如火如荼的IT咨询行业添了一把干柴，使好些咨询业新锐在营收和风头上都盖过麦肯锡等传统大佬。虽然后来的科技泡沫破裂给IT咨询行业浇了一头凉水，但是企业的信息化需求在经济危机后反而猛增，其势头一直持续到现在。总而言之，这股席卷咨询行业的信息化浪潮几乎重塑了整个咨询行业的格局。强有力的竞争者，如IT厂商（如IBM、惠普）、系统集成商（如CSC）及电信公司（如AT&T）携资本优势迅速杀入，搅动了整个咨询行业的生态。如果我们去将咨询行业的各家公司进行排名，就会发现---那些以IT咨询服务为主要业务的公司（IBM、埃森哲、德勤咨询等）在营收规模上要超过传统的战略与管理咨询公司（麦肯锡、波士顿、贝恩等）。一些传统管理咨询公司也曾经尝试过向信息化领域进军，如1989年麦肯锡购买Saatchi& Saatchi的信息咨询公司;1995年 A.T. Kearney投入EDS怀抱……但最终的结果都不甚理想，这可能是因为管理咨询与IT咨询业务在价值定位、交付过程、人员能力、盈利模式等诸多方面存在的差异导致的。值得注意的是，当下的商业已经越来越被信息技术所牵引与塑造，所以IT咨询公司在可见的未来仍将持续成长、获利。而那些传统的战略和管理咨询公司，应该也会通过自建、合作、外包等方式建立起较为全面的IT服务能力（至少是在IT战略/治理/规划层面）。从某种意义上说，这也是符合客户的诉求的---数以百万计花费的咨询项目并不仅仅产出束之高阁的文档方案，真正重要的乃是能够真正落地与固化的变革成效，而IT系统在这方面恰恰有着不可替代的功效。总而言之，咨询业的信息化征途才刚刚起步。至于前路若何，估计谁也无法在现在就给出定论。第四阶段（2009-至今）：十字路口，坐等颠覆还是主动革新？咨询行业从其诞生至今，已经有一百多年了。这一百多年以来，咨询行业一直隐身幕后推动企业/机构的变革。然而，颇具讽刺意味的是：这个行业自身却似乎没有经历太大的变革，逾百年后几乎还是沿袭着初创时的运作模式（这种模式的两大特点就是---过程不透明与结果难测评）。然而，在几乎所有客户所在的行业/领域都已经被暴风骤雨般的颠覆性力量重塑的今天，咨询行业想要独善其身显然是不可能的。2013年5月，“颠覆式创新”理论创始人克莱顿o克里斯坦森等人在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，主题就是当下以咨询公司为代表的专业服务机构所面临的颠覆威胁。这次圆桌会议的结论非常明确，那就是：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。”结合我个人的一些观察，咨询行业已经产生了一些似乎预示颠覆的迹象，包括但不限于如下：
从导师沦为帮手：按照克里斯坦森提供的数据，经典战略咨询业务在咨询公司营收中的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术类咨询、委托/外包类咨询的比例则在逐步上升。这似乎表明，咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
丧失对于知识与信息的控制：在很多人眼里，咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织---这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来---各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价：传统的咨询业务定价往往采用人天/人时定价，即：客户需要以咨询顾问工作的时间作为依据支付费用。在这种情况下，客户要对那些无法衡量产出价值的时间支付费用。现在，越来越多的客户开始要求咨询公司签订固定金额合同或基于实际产出价值的定价合同。这种定价结构/定价依据的变动似乎说明：客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
此外，一些客户也开始质疑咨询公司的成本收益结构：为咨询顾问支付五星级酒店的房费、频繁旅行的机票费用以及其它开支是否合理？合同金额中究竟有多少是用于真实的业务价值创造的呢？
咨询行业一直沿用传统的成本收益结构，这么多年以来几乎没有变化。但是，当咨询过程的黑箱已经向外界打开之时，全新定价模式/成本收益结构的压力就会随之而来，比如将那些低端的数据搜集/资料的搜集工作转交给成本更低的专业数据/信息公司，而要求咨询顾问将工时最大限度投入到高价值的咨询工作本身。
客户和第三方增强了对于咨询服务价值的评估与检测：咨询服务的质量/价值一直以来是难以评估的，这种低可评估性贯穿于咨询项目的各个阶段：
咨询项目开始前：几乎无法评估，多数时候只是根据品牌、口碑选择公司；
项目进行中：有一定的评估功能，但是受限于专业性、方法论的差异，项目质量主要受咨询团队项目管理水平的影响；
咨询项目结束后：几乎无法评估。由于存在大量内外部因素影响着企业的行为和绩效，当咨询团队离场后，很难评估这持续数月的咨询项目给客户带来的真实价值。
而现在这种情况可能面临转变，各种内外部因素正在将这个行业缓慢地推到阳光之下：
项目开始前，一些客户已经习惯于多方获取信息以评估咨询团队的专业能力和相关经验，并且要求咨询团队进场前接受严格的面试，而面试官可能正是那些以前就职于咨询行业的人士，他们并不相信公司品牌真的等同于咨询服务的质量与价值；
项目进行中，一些客户会指定熟知咨询公司项目过程的人士担任项目监督者的角色，他们可能是从咨询公司跳到客户公司的前咨询顾问，也有可能是与乙方利益无涉的独立顾问（极少的时候，一些客户也会同时聘请两家咨询公司进场工作，相互监督、相互制约）。
内部咨询力量的崛起：咨询公司的人员流动率是非常高的（据说一些顶级咨询公司可以达到20%左右），其中很大比例的人员都流向了甲方客户。这些原先的顾问，加上原先客户内部具备商业常识与技能的员工，足以组建起一股强大的内部咨询力量。而对于客户而言，虽然由于种种原因，内部组建的咨询部门/团
队不能完全替代外部咨询公司，但是仅就一般咨询需求而言完全可以被满足；与此同时，开展项目的成本预算大幅降低，并且可以避免了知识的外流。我个人曾经在
微软内部从事过类似的工作，当时所在的团队几乎是以近似咨询公司的方式在运作一个内部研究与规划项目。彼时，这个团队既可在内部调用大量内部资源（庞大的
数据资源、资深的项目经理、顶尖的技术人员、有趣的设计师、业务集团的管理层、生态圈中的合作伙伴……），同时又有预算购买外
部数据与调研公司的服务。仅仅用了数月时间，我们确实完成了一个极为复杂却又颇具成效的内部咨询项目，并在内部产生了较大的影响。这段经历让我对于内部咨
询的优势有非常直观的体会：我相信，只要有准确的定位与授权，那么内部咨询团队完全可以承担过往由外部咨询公司完成的大部分工作。
同业竞争的多样化：咨询行业的舞台，长期被麦肯锡、BCG、贝恩等传统公司主导。然而，至少出于三方面的原因，这种竞争态势将发生改变：
其一，在咨询行业人员流动过程中，不少顶尖人才投身到新咨询机构的创建中，这些新玩家能够娴熟地套用老东家的运作模式/方法论（甚至有所改进），所以在咨询项目的交付质量上有所保证；创始人团队往往有着对其充分信任的优质客户；整体收费相对低廉……。所以当客户寻求咨询服务时，这些行业新锐往往也会出现在长长的备选名单上，并且颇具竞争力。
其二，客户已经不再向从前那样盲目信任可以“包治百病”的全能咨询公司，转而专注特定行业/领域的“精品公司”（Boutique
Firms），后者往往由于其专注性而积累了“专精效应”（从资源层面看，如细分行业经验、行业/机构关系、资深领域专家、长期项目积累等），这一点对于大部分客户而言远重于“规模与范围效应”。这些公司将在各个细分领域逐渐侵蚀全能咨询公司的领地。
除了“精品公司”（Boutique
Firms），另一种特殊的组织形式，即虚拟咨询组织（Virtual Consulting
Organizations）也在迅速地成长，比如Eden McCallum、Business Talent Group（BTG）等（国内也有大量的此类独立咨询公司，不过我接触到的主要还是在ERP实
施领域，不知道在管理咨询领域这类机构发展得怎么样）。这类组织除去必要的后台支持人员，并无任何长期雇员。那些具备一技之长的独立顾问们在这个平台上根
据项目需求、人员能力等进行周期性的组合，完成咨询项目的交付。这种组织形式带来了很多好处：第一，削减了组织的长期雇佣成本，包括工资、补贴、报销、保
险等；第二，对人员的评估与使用完全基于能力，是一个更加有效的人才组织机制---咨询顾问们凭借真实的能力与良好的口碑为自
己争取项目机会，那些滥竽充数者将会逐步被淘汰出圈子；第三，咨询顾问们更加能够创造性地完成咨询项目，因为他们为结果负责，而不用被组织的各项流程、法
务、利益掣肘；第四，咨询顾问获得的绝对收入大为提升，在这种模式下，咨询顾问因其能力而非职级拿取佣金，除去较低比例的“挂靠费用”，几乎可以全额拿到佣金……当然了，这种组织模式的良好运作也对项目过程管理提出了较高的要求。
三，科技交付能力将越来越重要。一方面，客户已经越来越强调务实，期望能够通过管理信息系统固化各种制度、流程与实践，并实现企业范围内的信息治理；另一
方面，客户也越来越追赶潮流，对于互联网、移动互联网、社交化、大数据等新技术手段趋之若鹜，并且迫切期望咨询公司能够就此提供帮助。而传统的咨询公司在
这方面显然缺乏足够的资源与能力，所以那些具备技术资源与能力的咨询公司将凭借这一高利润市场切入竞争，并逐步向其它领域扩展。这一类型的咨询公司现在包
括IBM、埃森哲等，而在未来，谁能保证微软、惠普、戴尔、亚马逊、腾讯这类技术公司不会执鞭策马冲杀进来呢？
其四，客户结构的变化。咨询公司在整个商业生态中扮演着很重要的作用，帮助很多企业顺利地渡过了发展历程中的转折阶段，几乎所有的企业----无
论规模大小，都需要这样的帮助。然而，传统的咨询公司紧盯着那些具备较强支付能力的大型企业，并竭尽全力从这些有限的客户身上赚取高额收益。与此同时，一
些小型的咨询公司却以低廉的价格进入到被巨头们忽略的中小微企业市场。这些中小微企业的业务正在迅速发展，在未来必然产生更多的咨询需求，从而也将推动作
为早期入场者的小型咨询公司的成长（当然，前提是这些咨询公司自身也能够迅速成长），并最终在咨询行业涌现出一大批极具竞争力的竞争者。
……从某种比喻性的视角来看，咨询行业其实是整个产业经济的寄生组织：一方面，只要产业经济还在延续，那么这个行业就能存续下去；另一方面，产业经济所经历的周期性、非周期性波动，也会直接体现在这个行业的损益表中（起源于2008年的金融危机席卷全球产业界，导致咨询公司的传统业务营收缩水逾半，
摩立特、布斯等公司在此过程中更是经历了严重的财务危机，并最终陷入破产危机）。在咨询行业诞生的这一百多年时间里，作为宿主的产业经济及工商组织已经发生了巨大的变化与革新，并最直接地体现在客户越来越高的期望与越来越严苛的要求上。在这样的大势下，作为寄生的咨询行业如果不能迅速做出改变，终将被客户抛弃。我们已经置身在一个关键的十字路口，能指引我们的，惟有坦诚的反思；能拯救我们的，惟有坚定的变革。祝好！
简单说两句。咨询其实有两部分内容：1）发现或者产生建议；2）和客户沟通并帮助客户实现建议，从而产生实实在在的价值大数据肯定会对1）产生重大影响，这是肯定的。所以现在各个咨询公司都在这方面重点投入，也看到了一些很好的例子，也的确对我们的工作提出了新的要求，也给我们新的思路和方法但是，2）这点，还是要靠和客户的沟通交流来解决的。打个比方，大数据跑出来的建议和客户的经验和习惯不符合，咨询顾问怎么办？翻翻前面这么多答案，很多人说，一帮MBA，行业都不懂，就敢来乱出主意，完全不靠谱。那现在倒好，找一帮数学家，捣腾几个模型，就说我们现在做得怎么不好。你觉得客户的接受程度会有多少？（谁要尝试一下和央企处长解释random forest? ^_^)归根结底，咨询也好，IBD也好，律师也好，只要professional service，就是个服务行业，就是个people business.
顶尖的咨询公司很早就布局大数据、商业智能等业务了，一群站在食物链上端的人怎么可能遇见不到大数据、商业智能的出现，那么多回答看空的人估计都不太了解咨询行业最新的业务创新，在我看来，很多咨询公司觉得自己岌岌可危，是因为本身的业务水平就有问题。
斜腰。写在最前：由于我离开这个行业真的挺久的了，所以，说的东西，大概也不会太靠谱。又由于最近要给我家小孩讲故事，所以，这题我就发挥我YY的能力和度娘的能力来瞎扯，当作讲故事来回答，权当给小孩讲故事前的练手了。ps:就当作故事会来看就好了，不要抱太大希望。咨询行业的历史：记得之前看和麦肯锡相关的书（书名早忘了，当年看了太多本了），根据里面介绍，麦肯锡是鼻祖。所以，简单来说，麦肯锡的发展历史，就是咨询行业的发展历史。咨询行业的发展历程：其实每个行业的发展都一样，咨询行业也不例外。一、发现了一个商机，或创造一个市场，或刚好赶上了时机。1-1、政治背景在现代商业发展之前，就我个人的认识，要把生意给做大做强，唯一的一条路，就是官商勾结。依靠政府的强权，来获取生意。这方面，对生意人的为人处事，察言观色的能力要求非常高，所以，就有了要做生意，先学做人这么一说。美国作为一个大杂烩的殖民地，自从独立战争后，基本上都围绕着如何限制政府的权力来进行建国。所以，政府不够强权，对市场的影响力就降低。这时，整体的市场体量并不大，你再巴结政府，所获得的利益，就不如之前的那么大了。简单点说，投入产出不成比。在这种情况下，做为商人的商业头脑就显得非常重要（满足目标客户需求的能力），而那些阿谀奉承之类的辅助技能，要求就不那么高了。我认为，政府对市场的影响力越低，商业就会以提高产品价值为基础。所以，为了提供更高的产品价值，就必须进行更有效率的生产和规划，而这过程，就需要和更多的人进行更多的交流。这就为管理咨询提供了萌芽的空间（管理咨询的达成方式就是交流和建议）。1-2、商机背景泰勒的科学管理，强调的是怎样管工人。管工人的最高水准，莫过于奴隶制。日，《宪法第13条修正案》正式生效，从此，奴隶制在美国被废除了。所以，管工人所带来的管理效率，肯定效果不佳。通过增加劳动力或提高劳动力的效率（如流水线），是有极限的，很快就到了边际。这时候，低水准的竞争，就是价格战。由官商勾结转型市场驱动所产生的空白期，生产效率和市场效率还是相对低下的。而提高效率需求，就是管理咨询行业的商机。1-3、创造市场詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，也受到泰勒科学管理思想的影响。但是，麦肯锡，讲的则是怎么管老板。而提高决策准确率、资金利用率，减少非必须的成本支出等大方向的管理，可以在泰勒的科学管理基础上，进一步提高利润。要知道，在政府对市场的影响力较低时，而商人又缺乏长期的经商经验，所以很容易导致决策是拍脑袋来产生的。这就很容易出现一个错误的决策导致公司陷入困境的情况。在泰勒的科学管理的条件下，管理员工的效能，已经发挥到极致。这时跑出来一个人喊着管理老板的效能，就相当于创造了一个市场，一个针对老板的市场。他是这么喊的：1、“过去那种因当机立断而著称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”。2、“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人”。二、传说中的第一家管理咨询公司——麦肯锡1926年，麦肯锡公司成立之初，当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。这其实和管理咨询没多大关系。1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此，公司邀请麦肯锡提供帮助。据说当时麦肯锡过去就是查账，然后砍掉那些不必要的支出。很快，马歇尔·费尔德百货公司的利润就提了上来。可是内部的利益冲突却很大，有些人由于利益受损（肯定是麦肯锡触碰了太多人的黑金）开始唱起反调。也就在这时，麦肯锡才了解到“做咨询的，不要插手客户的内部利益”又曰“战略和执行相分离”。这也是很长一段时间内，咨询业者的金科玉律。可是，了解了也没用，麦肯锡1937年卒。他在咨询界的从业经验，只有2年。（比我还短，哇哈哈哈~~~）从这以后，才产生了真正意义上的管理咨询。三、咨询市场的发展在麦肯锡提出的“管理老板”和“战略、执行相分离”这2条核心理念下，麦肯锡咨询的继任者马文·鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观“为管理者提供管理上的建议”。由于不涉及到企业内部的具体利益分配，让很多大企业，愿意开始尝试接受外部公司提供的建议。市场体量开始慢慢变大。四、对咨询师的要求是怎么形成的在当时的环境下，只有大企业，才需要建议（脑力）。小企业，则需要体力。所以，初期的咨询客户，全是大企业。而大企业的管理层，通常来说，在智力上更有优势，更容易接受新的理念。为了和这群高智商的人更好的打交道，那么就只好找高智商的员工了。因为高智商的员工，能更好的学习、理解和传播新的理念。所以，名校毕业生，就成了咨询公司的标配。而被咨询公司选中的学生，则有一种人中龙凤的骄傲。这就慢慢的形成了一个循环——只招名校毕业生——优秀的毕业生首选咨询公司。随着咨询市场总量的变大，对咨询专业的人员需求就更大，于是乎，mba,企业管理等相关课程，也就这么冒了出来，专门分析整理企业经营的案例。而咨询公司的招聘就更有针对性了，非mba不招……五、咨询市场的分化当大企业都从管理咨询中获得优质的建议时，小企业也慢慢的意识到经营过程中，脑力对企业的重要性。但是，小企业拿不出那么多钱去聘请那些已经出名的咨询公司。怎么办？凡是有需求，就必须满足。野鸡咨询公司出场了。喔喔喔~~~~~~而大企业，则面对着全面的国际化竞争，所以，在大企业咨询业务中，也分化成针对行业的咨询和针对企业运营模块的咨询（如人力咨询管理的6个模块）。六、竞争无序化（要说是白热化也行）企业规模越大，人事斗争就越激烈，斗争形式就越隐秘。随着大公司的发展，人事斗争的隐秘化，咨询公司就这么沦落成公司内部人事斗争的枪杆子了。但由于收入还是可观，于是，大家就一起堕落吧，让客户借咨询这把刀来铲除异己。也不知道从什么时候开始，咨询界就这么乱了。以上，就是我个人所以为的咨询的发展历史。————————很帅气的分割线————————————————很帅的再分一次————————下面讲讲咨询业未来：咨询背景：背景1、知识获取的便利性以往，咨询师提供有价值的咨询建议，是建立在咨询师了解更多企业的经营案例。现在，网上随便一翻，经营案例连起来可以绕地球N圈。你再跟我扯案例，我一拖鞋甩死你丫的。你再跟我扯swot，五力模型，我一公司几十人，每人一拖鞋甩死你丫的。背景2、专业性在专业上涉及太多，我就挑一个最明显的来说：PPT。ppt展示的唯一目的，是通过结构化的表达，促进理解。咨询师的专业，应该用在发现问题，解决问题，创造下一次合作机会上。我很难理解一个咨询团队，花一半甚至以上的时间再折腾ppt。这个完全是工作重心完全跑偏的现象。君不见，多少咨询师熬夜做ppt。君不见，多少咨询师熬通宵找配图。就这工作安排，我不认为他是专业的。你再拿几百页的ppt跑来做演示，我一拖鞋甩死你丫的。你再一个演示做3个小时还没有几句重点，我一公司几十人，每人一拖鞋甩死你丫的。背景3、实际用途现在的大多数咨询公司，都是被人当枪使的命。（我眼界很浅，看不到那些外资高大上的咨询公司是什么命）就绝大多数我见过的咨询师，想和我玩公司政治？信不信我呵呵你一脸？公司的经营一旦步入正轨，也就意味着利益分配的格局已经固定，人事斗争的激烈程度会降低很多，也会隐秘很多。作为外部的咨询公司，很难撬动公司内部的利益分配，也就意味着其对公司内部的员工来说，没有实际用途。或许企业对咨询有需要，但是组成企业的员工，各个不跟你配合，你玩个球球啊？你再跑过来跟我说哪里需要节流，那不是断我黑金路么？我一拖鞋甩死你丫的。你再跑过来跟我死对头说哪里需要开源，那不是助我死对头找我麻烦么？我一公司好几个和我利益联盟的人，每人一拖鞋甩死你丫的。未来：未来的突破，还是在于如何让咨询公司有真正意义上的实际用途。目前，大数据是个机会，但是离大数据提供企业决策基础，还有很长一段路要走。另外，实力派的死磕对策，也是咨询公司的一条出路。什么是实力派的死磕对策呢？好吧，这是我瞎扯蛋所发明的一个词。按我的理解是：帮助企业主，发展企业的核心竞争力，分析竞争对手，为企业主的经营策略提供决策依据，为企业主发展出更高效、更适合企业自身的管理模式。目前找咨询公司的，多为上市企业或国有企业。真正的私人独控企业很少。只有私人独立控制的企业，才对实力派死磕对策的咨询师有实际用途上的需求。所以，就我个人的感觉而言，管理咨询未来的业务方向，可能会向私人独立控制的企业转移。这也许是另一个春天。以上，就是我个人所以为的咨询业的未来。————————越写越帅的分割线————————————————越帅越要再分一次————————下面来讲讲这个行业是否会被颠（尼玛，这个是敏g词啊）覆：会的。具体原因你们想知道吗？你们知道是怎么颠的吗？那我就开始说咯~~~其实我也不知道是怎么颠的。哇哈哈哈~~~~写了2小时。没检查是不是有错别字之类的。若有错别字，请别介意。因为这是我应该做的。哇哈哈哈~~~~完。
作为一个曾经的咨询顾问，怒答一记前面的兄弟字都太多了，我尽量说简练一点首先，我的从业背景是，只在咨询行业呆了一年多，外资，上市公司，能源团队，也许我的判断不够准确，毕竟视角所限第二，我的基本判断是，咨询在中国的黄金时代是入世前后五年，此后日子会越来越难过入世前后五年是天朝刚有点儿钱，但还没见过世面的时候，那个时候咨询公司可以活得很滋润，把国外的先进经验拿来卖就行了。尤其在入世前需要与国际接轨，入世后需要面对国际竞争，乃至走出国门，这中间给了咨询公司无数机会。但问题是，中国进步速度太快了，当中国企业的管理水平逐渐上来，职业经理人阶层逐渐成型，不仅没什么国外经验需要借鉴反而打得外企满地找牙的时候，咨询的日子就已经很难过了。这个时代的变化速度也太快了，互联网和移动互联网革命瞬息万变，无数企业其兴也勃焉，无数企业其亡也忽焉，战略战术层面的东西都还抠不完，哪里有闲工夫慢慢分析？更何况咨询公司的也没有能力去指导新经济。咨询为什么难过？看看以前都是谁在用咨询？五百强外企，大型国企。但这十年中国经济的趋势是什么？外企在中国经济力量格局当中越来越弱，国企的管理水平越来越强，民企集团化，尤其是以互联网为代表的新经济力量异军突起，这里面每一个因素都是对咨询行业的极大利空。咨询行业跟不上中国经济的成长速度，跟不上自己客户的成长速度，那还有什么好说的。而这反过来又会加剧行业的危机，因为收入没保证的时候，就拿不出大笔的钱来延揽最最优秀的人才，没有最优秀的人才又凭什么去指点别人的江山？人家的管理团队可能从智商，学历，能力，行业经验上全方面碾杀顾问。这样一来，咨询的商业模式就彻底崩溃了。最后，咨询不是professional service么？咨询还有商业模式？有，很简单，卖人。以高起薪在大城市批发一群高智商的人，然后以项目的方式把他们零售给地方偏僻，行业不招人喜欢，规模不够大，没钱长期给高薪养这批人的公司。事实上，这跟花大价钱买个宾利，然后按天租出去，没什么本质区别。一旦这个行业给不起高薪（买不起宾利），或者原来的客户有足够牛逼的经理人（土豪分分钟买一辆自己的宾利），咨询行业还怎么玩儿？还能继续狂拽酷炫吗？没法儿再狂拽酷炫了，但还可以苦逼哈哈的干点儿体力活儿。比如，这个事情对企业不是长期需要人做的，没必要专门成立一个团队，长期养人，临时用一下外部咨询搞定挺好的；有时候也是真需要第三方视角，横竖不差钱，比起决策后果动不动就上亿，两三百万的咨询费简直小意思，为了降低风险放个第三方进来看看也可以...诸如此类但，咨询行业的溢价，就真的真的不用再想了。中国经济那个刚刚富起来，但还完全没见过世面的年代，已经永远永远过去了。这就是我为什么离开咨询行业，因为我要到风口浪尖上去嗯，就是这样。
传统的管理咨询行业势必处在变革的边缘！1.业务构成：战略咨询仅占两成，8成变成了运营、供应链、甚至落地的策略咨询；
2.时代使然：信息越来越对称，咨询公司很多的模板还有成功案例，企业内部也可以借用 3.模式促成：现代企业做咨询要的是系统化解决方案，战略无法落地就是一张空文，IT咨询的飞速发展证明了一切，端对端的咨询才是咨询公司最终出路
非管理咨询顾问，国内某大型IT咨询公司助理顾问一枚并不了解管理咨询与IT咨询之间的差别究竟有多大，所以只能从IT咨询的角度来说说我的看法。历史：咨询的黄金时代、暴利时代已经过去　　在各种理念及系统刚刚进入中国之时，几乎完全是卖方市场，因为甲方客户什么都不懂，所以顾问说什么、客户就信什么，顾问要多少钱、客户只能给多少钱，当时一批顾问因此发家致富。　　但随着行业的发展，现在整个咨询行业已经达到了充分竞争的程度，即各个价位（低价、高价）、各个领域（IT、流程、管理、战略等）、各个行业（快消、化工等）都有很多公司在做。为什么会出现这种情况？因为咨询行业的创业成本太低了。一个顾问团队的老大，大手一挥随便带走几个人，连办公室都不用租就能新开家公司，照样接几百万的项目。IBM跟你要1000万是吧？我们几个从IBM离职，自己来给你做这个项目，跟IBM做的没啥差，你给我500万就行　　其次是客户也越来越聪明，尤其是那些已经有过咨询经验的客户，不会再像前几年那样，被几个可能毫无项目经验的顾问去忽悠。现在很多项目已经不是咨询公司决定谁来做了，而是推荐很多人过去让客户一个一个的面试，满意的留下，不满意的换掉，很少再有客户交着高级顾问的钱、却被派来一帮初级顾问做项目的情况发生，自然利润相比以前要下降很多。　　以上两个方面，导致当前整个咨询市场的体系和价格趋于成熟，不会再像咨询刚刚进入中国的那几年，再有那么大的利润可言。未来：价格体系趋于成熟，但行业依旧繁荣、依旧高薪　　虽然整体而言，顾问的薪水已经不像前几年那样是绝对的高薪，很多公司（比如各大互联网公司）对于应届生开出的薪酬都已经高于咨询行业，这导致许多名校毕业生在就业选择之时，咨询公司对他们而言已经不像前几年那么具有吸引力。而互联网时代各种“云”概念的提出，似乎也将知识分享与传递变为了一件轻而易举的事情。当顶尖的人才不再向往咨询行业，当每个公司都可以借助各种平台轻而易举的获得最新、最热的管理理念的时候，咨询行业会因此而没落吗？　　我的答案是：不会。　　为什么？因为这一行太特么苦逼的，而这种苦逼又是不可改变的。顾问之所以值钱，是因为经验。经验是怎么积累起来的？因为我们365天有360天在出差。长期出差可以说是导致咨询顾问跳槽离职的主要原因。试想当你在这个行业里做了五六年，收入已经达到了小康水平，面对家里刚刚出生的孩子和两周才能见一面的爱人，太少人愿意继续在这一行奔波下去了。但是如果转入甲方做内部顾问，也许你可以对于这个企业非常熟悉，但是整个行业呢？更别说另外一个完全不同的行业了。所以很多顾问在入职三四年之后都要考虑一个问题：要么留在乙方继续奔波，要么转入甲方做内部顾问追求稳定。这就导致每个行业里，别说10年以上的了，就是7、8年以上的顾问都可以说是少之又少。而正是那些10年以上的资深顾问，在保持着整个行业的竞争力。　　可能有人会问，那有没有可能不出差，远程来做各种项目呢？　　我的答案是这种方式可以有，但是不会成为主流，这算是入职半年多最大的体会之一。很多当面能够十分钟说清楚的事情，通过远程交流可能一个小时都说不清。其实就像现在大家觉得淘宝那么牛X、双11那么牛X，但看看数据发现所以电商份额加起来，还没有实体零售业的10%，因为人与人面对面的那种交流方式，是很难被其他方式所取代的。　　总体而言，咨询顾问频繁出差的现状无法改变，而通过长期出差才能积累起来的行业经验又是咨询行业真正的价值之所在，所以这个行业并不会被颠覆。　　以上。
两年前就严肃地思考过这个问题。起因一是在工作中深感作为咨询师的局限性；二也是受《颠覆式创新》以及相关的一堆书（呵呵）的启发；三是因为这个行业的自大带来的焦虑。说有答案不见得，不过可供参考。这个行业注定要变得面目全非的--理论上的原因最近火的几篇文章说得差不多了。核心就是信息获取的无障碍，不多说--不过面目全非不代表咨询师和咨询公司就没饭吃。先说点价值层面的。许多观点误解了咨询的存在意义。任何行业或多或少都在利用信息不对等赚钱，问题在于“使用信息的方法（技能？）”是否不可替代。传统咨询的那一套玩意儿基本过时且已经被各路大神充分掌握，咨询公司也不站在大数据节点上--问题是，这么看混淆了方法与目的。咨询行业的目的是帮助客户寻找商业机会或提升管理效率，这不一定要按着特定的方法得到结论。事实上这考验的是对某个具体专业、行业、甚至世界的洞察力。在一个特定的视角下，数据和分析几乎不可能“方向性地”改变对一个问题的认识。对这种洞察的要求也是在不断精进和发展的。比如当前流行说“商业模式”，可以说是基于复杂性理论在商学上的应用，可想而知其发展空间（国内有料的用两只手就数得清楚了）。因此，“管理咨询”这件事的价值是会持续存在的。不过抛开价值层面，就是波涛汹涌了。合格的咨询公司可以稳定的输出自己的“视角”，或者输出有这种能力的咨询师，这本身是有价值的，并不会被轻易替代（“替代”这点可能很多人会反对…可以这么类比：一些视觉设计师水平低下，看似学过ps就能爆他，客户公司里也有比他强的人，但是“合格”的设计师是不会让人产生这种感觉的。同样的咨询方法，在不同人手里发挥出的效力完全不一样。优秀的咨询师往往具备很妖孽的商业直觉——可惜国内咨询行业已经被做烂了…当大众接触到的很多都是“ps初学者”水平的家伙，自然不再信任这个行业）。问题是“视角”本身不绑定某些资源，仅靠一堆分析和陈述发挥出来的效用实在听天由命，在实际中说服客户执行的成本高得离谱。最重要的是，方案风险几乎完全被抛到了甲方。另一方面，咨询是专业服务的“事务所”，除了人之外的资源相当有限，自己发展资源的可能性基本只能呵呵，绑其他资源方是必须的--你要说“这样的话咨询这个行业就没了”我不赞同也不反对，这只取决于怎么定义“行业”这个词罢了。怎么绑呢：1、IT：做系统的或者做数据的收购咨询公司绝对是好事。技术发展带来管理精细度提升，两个领域早就密不可分；双方能力和资源互补。目前来看客户对于这种模式的咨询成果也比较接受。这里要说的是，这种模式不是像“上个ERP”那么简单，其所解决的问题几乎是站在了科技应用发展的前沿（“失控”）。所以其发展空间起码很长一段时间内不应该受到质疑。而我也不认为像IBM之类就能独大这个市场。因为巨头虽然掌握了信息和技术，在“新管理模式”的认识上并没有领先其他机构多少。2、GP：既然号称能发现蓝海又能帮助客户成长，或者至少能说服LP相信你有这个能力，自己募资投资得了。对客户（被投资企业）而言，有成果（最起码有钱）、降低了客户执行的难度（都进董事会了）、风险也被共担。当前VC艺术性还是高于科学性的（忽悠水平还比咨询更高一筹），在咨询师和投资人之间其实也并不存在太大的知识或能力壁垒。事实上我认为像Y-C这样的硅谷创业基地完全可以类比于一家带投资业务的咨询公司——只要我们不太在乎盈利模式的问题——这又回到上面说的，你要说“这样的话咨询这个行业就没了”我不赞同也不反对，这只取决于怎么定义“行业”这个词罢了。3、媒体：比起绝大多数专业媒体，咨询公司还是更有价值一些…4、写累了，睡觉
有必要讲那么复杂嘛。其实只要世界上还有一部分未离五毒心贪、嗔、痴、慢、疑的，手里拿预算的executive，管理咨询就有它生存的空间
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