高等数学微分方程,请问这道题该怎么解?&_百度作业帮
高等数学微分方程,请问这道题该怎么解?&
看作不显含自变量的可降阶的二阶微分方程,以y为自变量,令y'=p,则y''=p*dp/dy,原方程化为y*p*dp/dy=1+p^2,分离变量,pdp/(1+p^2)=dy/y,两边积分,1/2*ln(1+p^2)=lny+1/2*lnC1,所以1+p^2=C1*y^2,即(y')^2=C1*y^2-1.由初始条件知C1=1,所以y'=±√(y^2-1).分离变量,±dy/√(y^2-1)=dx,两边积分±ln(y+√(y^2-1))=x+C2,由初始条件知C2=-1,所以ln(y+√(y^2-1))=±(x-1),解得y=(e^(x-1)+e^(1-x))/2.我包皮翻不开，是前面有点小，勃起的时候能看到里面，请问这是发育问题还是包茎啊，怎么办呢？愁死了…_百度知道
我包皮翻不开，是前面有点小，勃起的时候能看到里面，请问这是发育问题还是包茎啊，怎么办呢？愁死了…
常翻能翻开吗，翻着就得手淫了噻！不好意思去医院的¤
经常翻一翻，多翻几次慢慢就翻开了。
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其他4条回答
去切了吧这是包茎，就是作爱时感觉差点，很简单，随切随走，不是什么大问题
去不打广告的的大医院吧！他们会正确分析是否需要做手术的！实际上需要割包皮的人只是极少数。我22了，看了广告上的宣传，包皮困扰了我很久。软的时候试着退下过两次，勃起后不能退下包皮。在网上查了很多，都建议手术。后来我去了正规大医院，挂号挂了专家。但是专家看了后说，我不需要手术，他说其实需要手术的人只是极少数，他让我买点眼用的红霉素膏涂抹，褪下来包皮，慢慢适应，说以后就松弛了。到现在有半年多了。已经很松了。翻上去就和割完包皮是一样的了，你不妨也试试。 不放心就去正规大医院看看吧！！正规医院是决不会打广告的。他们会合理的给你分析是否需要割包皮！割包皮大都会有一些后遗症。他们会谨慎对待的。广告上的医院不论多大也是私人开的医院！！或部队医院私人承包的！
包茎，不是什么大问题
你的情况考虑是包茎引起的。包茎长期包裹龟头会影响阴茎正常发育，使细菌在此生长繁殖就会诱发龟头感染，再有龟头长期被包裹，敏感度高，容易造成以后性生活的早泄。确实属于包茎的话尽量不要自行上翻包皮，动作不等引起包皮嵌顿的话会出现组织缺血坏死等情况，严重影响正常生理功能，首先自己要放下心理包袱，尽快到正规医院进行检查，明确包茎的严重程度，及早手术治疗，一方面避免生殖泌尿系感染，另一方面预防龟头神经敏感性过高，影响以后正常的性生活和生育能力，祝您早日康复！m
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请问这道数学题怎么解?
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，那一般都很巧妙的吧。
首先看红黄蓝露出的面积和20+14+10=44``余下的只要算出空白的地方面积就行了。
由图可得，将黄色移动到左边角落，红黄蓝的面积仍然为44，空白的面积不变，如果想问为什么，主要是一边少，一边补上。
由于这题目里面都是正方形，且黄红蓝各占一角，得出露出的黄蓝相等，即是（44-20）/2=12。再得出红挡住了黄8，挡住了蓝8，即红没挡住黄和蓝的面积为20-8-8=4，由于这个是正方形的盒子，所以如果红色移动到右上角露出的白色也一样，即得出白色面积为4，
最后得出盒子面积为44+4=48。
应该没错吧。
原来错了，忘了重叠部分，答案应该为`52
重点是中间三快板重叠的部分（移动后），
我算出是4，得出空白部分面积为8，
得出44+8=52
由于计算有点烦，所以不能写出来，说几个重点，1把颜色去掉，2画隐藏部分的虚线，3图里面全是正方形`
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大家还关注VC 最爱问的问题：你这个创业项目，如果腾讯跟进了，而且几乎是产品上完全复制，你会怎么办？
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本文是写给普通用户和创业者看的，而不是给投资人看的。加个更确切的标题：创业者该如何看待腾讯的“跟进”。 第一，并不是非此即彼！这世界上的东西，有些有一个就够了，有些则多存在一个，给大家多一种选择更好。比如QQ这样的通讯工具，有一个就够了，多了也没用，但是像BBS论坛，则多一个挺好，每一个氛围都会不一样的。
所以，小公司最好是选择做后者，当腾讯过来抢市场的时候，它的大举进入，会大大扩大市场空间，使得更多的人接受这个新事物。人家并不是抢了你的市场，而是帮你扩大了市场。因此，你就可以跟着它发展，利用它快速扩张的能力，实现自己的扩张。只要你能做出自己的个性来，用户通常都会选择在使用腾讯服务的时候，也来尝试一下你的服务。所以在用户身上下功夫，只要做出自己的特色，一定能留住大量用户的。
世界上用户只需要一个的东西很少，也所以这么多年，腾讯真正踩死了的公司没几家，反倒是很多可以利用腾讯的竞争，更好地发展自己。像论坛门户网店这些，用户自然是喜欢多一家，多一个选择。即使像QQ这样的小工具，像操作系统这样复杂的工具（这个只是表明上用户看到的简单和复杂，实际上背后QQ未必比操作系统简单），世界上都不会只能活一家。所以说，要求用户只能用什么，不能用什么是件多傻逼的事情！大部分人都是可以在腾讯的竞争中获益的。第二，看清竞争的本质。据我所知，过去的十年里，真正是被腾讯吃掉的有了名气的公司，也就联众一家吧。说这个的时候，一定还会有知友出来跟我提开心农场的例子。那就一起说说它们，虽然一个是企业，一个只是一款应用。
联众之死，有多少原因是因为腾讯，还是要两说的。如果联众有个好的掌舵人，它应该是可以参考盛大和4399小游戏的发展过程，而不该走关门大吉的路。如果说腾讯挡了联众的路，把它逼到死胡同，那盛大和4399这两种模式怎么就活下来并不断壮大呢？
农场的事，可以换个更通俗点的说法。世界上有几家赌场，开始都只玩牌，突然有一天，你在自己的小赌场里开始玩一种新东西，叫农场或者麻将都行，突然吸引了很多人来你这玩。这个时候，大赌场看到这个玩法很受欢迎，赌客被你抢走了不少，于是也引进到自己的场子里玩，又把大部分赌客给抢回来了。你能说人家抄袭你，只有你的场子能玩农场或者麻将，而人家不能玩吗？一家赌场的发展，要靠的是自己的服务和环境，而无法做到靠一种别的场子都不能玩的新玩法。
不同的生意，竞争因素也各不相同。开饭馆和开赌场就大不一样，饭馆可以靠名厨师做出独一无二的美食来供顾客享用，而赌场里的玩法都一样。因此你要明白自己做的是一个什么生意。但是，不管腾讯的赌场有多大，你也还是可以再开一家的。而如果你开的新场子，又能第一个提供农场这样大热的玩法，使得赌场一炮打响，那该是个多么成功的开始啊！之后最该考虑的是如何提高服务质量留住赌客。之所以腾讯留住了，而其他公司做农场没有留住，那是因为腾讯提供的配套设施齐全，在玩农场的时候，能得到更多的其他服务，而其他公司没有那么好的服务和配套。
我们如果只做一个农场，或者只把眼光局限在提供一个农场的玩法，或者再挖空心思想一个更新的玩法，那我们根本就不能算一个生意人。应该知道，不论是开始做游戏大厅的联众，还是后来靠农场起家的开心，只要是在互联网上玩数字娱乐，不管你玩法如何新鲜，都不过是先开一个场子，或者在腾讯之外再开一个场子而已，最后的竞争都是一样的。不要说我是什么”社交网络“新事物，太阳底下就没有新事物，一切不过是过去种种的重复而已。最后的竞争本质还是要回到谁提供的服务好，谁的配套设施齐全，谁的环境气氛好上来。
因此，弄明白你的创新是只是一种玩法，还是一种完全不同于腾讯的新生意是很重要的。 第三，别把创新、模式、点子看得太高。把自己的姿态放低点，生意就是生意！而做生意并不必然需要创新啥的。做生意只要诚信、服务好、为顾客提供价值就行了。顾客也不在乎你是创新的，还是抄袭的。我斗地主的时候，只在乎在哪斗地主好玩，哪管它斗地主是谁想出来的。所以，创业只需要会做生意就行，而不需要会创新。这也是为啥很多初中高中毕业的人，最后在生意场上比那些学历更高的人还要成功的原因所在，而他们起家的时候，甚至完全没有什么创新，只有模仿。因为生意并不必然要求创新，会模仿就够了。
所以，你应该明白：你做的是生意，不是创新，腾讯抄袭的是创新，而不是生意。因为腾讯早就在做生意了，它抄你的创新，不过是为了给顾客提供更好的服务，让自己的配套设施更齐全而已，是无可厚非的。而创新之后，你要做的就是学习腾讯，学它怎么做生意，或者叫抄袭腾讯，山寨腾讯都行。它山寨你的产品，你山寨它的生意。
关于腾讯的竞争，我想说的就这三点了。不过，对一种企图避免别人来竞争的错误观点，我还想说几句。这种错误观点的做法，无非一是保持神秘，二是持续创新，以做到让别人无法模仿抄袭。
游戏是游戏，生意是生意，游戏可以保持神秘，但生意不行。这世界上，你完全让别人看不懂，无法抄袭的生意，你根本就找不到客户和投资人。如果你这么认为，只能说明你自己都还没弄明白你究竟是在做什么。
看看互联网上的一切事物，有几件是别人从战略上就看不明白，然后根本就无法抄袭的？当然有一种做法，就是前期根本不赚钱，拿钱使劲烧着赚吆喝，别人不知道你将来如何盈利，自然无法抄袭。自己人说我们不急着赚钱，外人想不明白怎么能赚钱。不赚钱的事情，根本就还不是一个生意，自然也就无从竞争了。但事实上，现在只要圈用户的东西，不管赚不赚钱，是不是生意，都会有竞争了。
太阳底下没有什么新鲜事，是别人无从下手抄袭，或者抄了”画虎不成反类犬“的，就算有也太少了。反倒是大多数的事物，都是大家越抄越改进，然后变的越漂亮越好用。 对于一个创业者来说，能创新一次就已经难能可贵了，你还想不断创新下去，这世界上有几人能有这个能力？除非是上帝，或者接近上帝的人。Jobs算是一个。而一个普通人，一开始就想着，我靠自己的创新能力，一直持续创新下去，其最后的结果，只能是拖垮自己。因为一开始就走上歧途了。既然谈到这个，最后顺带给创业者一句话：你做的是生意，不是创新，别搞反了。 创新只是手段，生意才是最终的目的。没有真正创过业的人，往往很难理解，不断涌现的新IDEA，是创业公司最大的敌人。还有一种观点是“快”。看着有点像是武侠小说里，高手们在谈论剑法，天下武功，唯快不破。但是现实生活中，有谁能举一个大公司是靠快人一步成功的吗？微软在IBM之后，google也不是第一个做搜索的，facebook在myspace之后，腾讯的QQ，也是在ICQ之后，何来快啊！反倒是，我支持相反的做法：图大则缓。缓不是目的，缓是为了做精，慢功出细活。一个公司最后在竞争中胜出的关键，还是要靠产品精、服务好！否则即使你跑得快，后期也会被人把客户抢走。
被腾讯模仿致死的产品都是单一的线上产品，与线下结合不紧密的产品。换个角度说，是一种技术向的产品，而不是运营向的产品。你看看腾讯的产品，有多少是跟线下资源结合的？所以回到现实——现在做产品，只有做垂直，做线下资源才能提高门槛，逃过大鳄们的吞噬。
腾讯所有抄袭的产品，都是以庞大的用户数量为基础的。真正需要与实物发生关系的产品，他们貌似还没一个成功案例。从电商的一败涂地就可以看出腾讯在线上线下资源整合、运营的能力非常差劲。
这个问题就好比十年前VC问软件企业，如果微软也做的话你怎么办。Google给的答卷就是最好的回答
1.技术上的质变始终是最重的筹码，埋头做技术，保证代码质量和程序稳定性，在初期将竞争对手远远甩在身后，创业阶段的公司在模式上做创新本身就是一件容易被抄袭的事情，技术上的创新才能让你走的更远
2.时刻保持警惕，不犯之前死在微软（腾讯）手上的企业犯过的错误（如网景被微软的系统绑定整死，Google就选择先微软一步谈下了Firefox的预装协议）
3.选择方向时，找准大公司身后的盲点，大公司转型慢本身就是一个通病，比如摩托罗拉不愿放弃在模拟手机上的优势，导致数字手机来临的时候被对手钻了空子，而诺基亚也不愿放弃他封闭的塞班平台，导致智能机时代失掉行业老大的地位，而微软就更不必说了，软件收费模式是其收入的主要来源，所以Google Doc和其他的软件就能通过这一点蚕食它的市场
4.IT产业中某种类型产品的老大一般会占据6-7成的份额，总有你生存的空间，如果做不到老大就乖乖把你那剩余份额争取到，细分市场，垂直领域都是方法
总之，大公司在一个市场里渐渐饱和后，自然就会寻求新的增长点，不然他的发展就会受到限制。所以一旦腾讯认准了，抄你就是必然，这时候一是比技术，二是比决心
作为腾讯的产品经理，自觉还是有一定的经验可以分享一下的
腾讯的优势：
1. 现金流。几个核心产品的输血能力很强，如果一个产品需要烧钱，小团队和腾讯对烧肯定是自寻死路（至少现阶段）
2. 技术实力优势。我觉得大家总是觉得腾讯技术实力不行，但是 这是绝对不正确的。小的创业公司不要迷信自己的技术多么多少牛逼，自己的加班能力多么的强，也不要列举某些腾讯的产品做的技术多么多么不行。
这个问题应该换个角度来看，首先，腾讯的薪酬水平是国内互联网相当好的（挖牛人能力强），比如我所在的团队，有着百度 google 微软等公司的老开发，能力上都是非常不错的。另外，腾讯的整个企业 各个产品类型都有（涉及到各种不同的技术），也有研究院在，换句话就是讲，如果要找开发组团团队，实在太容易了，完全不需要准备和培养，从部门抽调即可；如果你的产品价值很大，获得了足够的关注，我相信技术门槛对于腾讯来说是绝对不存在的。
3. 渠道、多产品联动。这个做过产品的人会知道，宣传 渠道、拉新这些对每个产品都是永恒的难题，在腾讯的环境下是多么的简单。一天百万以上的宣传曝光渠道，是很轻松的事。而且 同类产品的互相联动是非常给力的。。比如说，你做一个 娱乐类app，腾讯做一个娱乐类app。qzone免费就给自己推广了，你呢？腾讯的新产品 有包括 QQ消息，各种活动的互相拉动，完整的客服回首流程，以及定额的用户服务费用，你呢？
所以，确实不是自满和自吹自擂。腾讯发展到现在，在互联网产品中，已经是一个集团军作战的态势了。如果 创业团队选择的领域是腾讯的重要目标领域，建议绕道或者重新思考。（如果 一个领域腾讯重视了，说明他的成功也比较有难度，否则腾讯也看不上，所以，重新考虑下投入风险回报也是有必要的）
腾讯的劣势：
1. 我觉得这个同学说的挺好。我可以举个例子 新浪围脖利用了博客延展的名人资源淘宝需要比较好的bd能力。同时举一个例子，就是 微信和米聊，这个软件典型的是 线上产品 需要技术和用户体验，大家看看 米聊撑了多久？也就是一瞬间的事。
廖斌 ，3年，现开发一个体育活动社交平台。9 票，来自 王钰琨、王通、谢新宇(1)、王召京 更多被腾讯模仿致死的产品都是单一的线上产品，与线下结合不紧密的产品。换个角度说，是一种技术向的产品，而不是运营向的产品。你看看腾讯的产品，有多少是跟线下资源结合的？所以回到现实——现在做产品，只有做垂直，做线下资源才能提高门槛，逃过大鳄们的吞噬。
腾讯所有抄袭的产品，都是以庞大的用户数量为基础的。真正需要与实物发生关系的产品，他们貌似还没一个成功案例。从电商的一败涂地就可以看出腾讯在线上线下资源整合、运营的能力非常差劲。2. 腾讯的规模大，管理困难，决策相对缓慢
腾讯的人数扩张的很猛，以前的扁平化的管理结构被冲击的很厉害。导致的就是决策慢，矛盾多，另外确实也会出现 员工的效率不够高的情况。不过 还是请记住一点，反应慢 不代表资源差。如果你有10个人，你要考虑 腾讯有可能可以投入30个人。就跟兵团打仗一样，你就算有10个武林高手，也架不住几百个农民拿刀砍你，况且腾讯的人的素质，也都是高手。
差不多了。我觉得vc问你这个问题，还是希望你看清楚，对于你的产品 和团队 你有多大的信心。一个强大竞争对手的出现是必然的（这里只是拿腾讯做了个例子），互联网不存在所谓的非竞争领域，或者聪明才智的盲区。自己的核心优势是哪些 ，才是最重要的
-李玮 ，不专业的产品经理你可以这样回答：这个项目要很2的人才能做起来，而腾讯的人不够2，可从楼上王钰琨身上得到印证。 btw: 这位李玮先生，你可以不同意我的观点，但是请不要人身攻击。我回答以上内容，只是抱着分享的态度，如果觉得有问题，欢迎讨论，建议发我私信
个人觉得，多数的回答有个误区，反复的强调腾讯的弱点。
没有搞过运营和没有技术背景的人是不会了解腾讯可怕的地方。
1. 说腾讯不如自己的回答；
2. 说腾讯不会进入的回答
完全没有说服力。
只从你自己的思路，很肯定的说腾讯会或者不会做什么，只能让自己显得很幼稚。
创业的路上，最不值钱的就是idea，所以最值钱的是策略和执行力。
而执行力本身就是最重要的策略。
如果是我，我不会重点评论竞争对手（腾讯）。
我只会用事实和数据让VC相信：
我们团队的能力、潜力、计划和信心。
永远不要低估几个10多年程序员老炮的雄心。当我们几个好兄弟肯连续封闭开发，还有什么能阻挡我们的呢？
如果技术上我们尽力了，败了，我们认了，不后悔。但是只要这个团队在，机会一定会有的。
要知道： VC投的不全是项目，最重要的是团队。
华为给我在技术上最大的收获是： 压强原则。不怕错，只要你执行力强。
天下武功，唯快不破！
盲目自信不可取，因为这个世界牛人实在太多。我觉得大部分问这个问题的人都是想了解创业者是否有能合理判断自己所处位置的意识。我方有兵100万，敌方有兵5000万，当然腾讯在其它地方也要打仗不会拿5000万兵跟你打。那此刻就要判断它会出多少兵来跟你打，也就是重视这个项目的程度与投入资源多少。出兵多，则避之，打差异化在细分渠道取胜。出兵少，迎头死磕让他继续做老二。变化之中作出决定，时刻了解自己所处的境地。
确实是很现实的问题，也很容易被问到。目前国内的市场环境，企业并购的市场并不十分健全，收购一个企业的难度大于复制或者挖核心团队成员。往往出现的情况是，大企业来谈合作，NDA也签了，但是实际上没有遵守，转头就复制了个一模一样的。Idea不值钱，时间和开发成本的门槛也不成立。大企业想要挤死某个小公司很容易，且有不少先例。如果你的产品和腾讯主要是QQ的目标客户群重合度较高，且他们的开发成本并不高，就确实需要认真考虑一下了。
建议创业者还是一五一十的分析这业务该怎么做，自己的规划是怎样的，腾讯的渠道优势和用户量为什么不能迅速冲垮自己。
今天朋友圈的盛传:VC问：“如果腾讯也做这个产品，你还有什么前途？”答：“腾讯也有投资部，你们VC还有什么前途？”纯酱油，别认真哈。
创业者容易陷入自我感动之中，出师未捷身先死。我不太认同靠连续加班来赢得时间。而且在技术上，你有老炮，腾讯有的是核武器，论开发强度，创业公司是没法跟腾讯这个级别的大公司抗衡的。
华为所处的通讯行业，技术本身就比互联网封闭，而技术发展的线路图却比互联网清晰，因此只要在研发上投入重兵，还是可以后来居上的。一般来说，搞研发博士肯定比本科靠谱，加班肯定比不加班靠谱。但互联网技术只是基础，如何获得用户才是关键。所以才会有李兴平、蔡文胜这种高中生的成功机会。马化腾本身也就是一个普通大学的本科生，要是当年来华为，能不能拿到offer还是问题。但QQ相比ICQ那是人性化不知多少倍了，00年左右对大部分网民的认识水平来说，上网基本上就等于上QQ。
我认为还是要从分析腾讯的战略着手，假如你要做IM，跟qq一样的套路，加班加到死也不可能超越腾讯。腾讯可能会模仿你，但如果你的业务模式并非腾讯的主要战略方向，你还是有可能在夹缝中获得成功。或者即便腾讯跟进了，如果在整个腾讯集团层面不是核心业务，那这个团队可能也不会太强，你的先发优势还是很有机会让你在跟腾讯非主力部队的对抗上站得优势。
腾讯最核心的利益是IM，眼下最重点的是平台型的SNS，总是是要圈住人。所以像米聊这样撞在腾讯最敏感的区域，微信是腾讯不得不做成功的产品，马化腾一定投入重兵更你死磕。腾讯投资开心网，与其说是投资，更像一种防御。但比如电子商务，我觉得腾讯虽然也很重视，但还没有想好要不要动用全力。至于团购，腾讯更是一开始就没怎么看好，所以更多选择了找当地渠道合作伙伴。
如果我的产品也是照抄tumblr，quora，pinterest这类国外成功产品，且没发展出自己特色的话，我会直接退出，因为大家都是傻抄，那谁成谁不成完全就是拼人才拼资源了，中国相信没人拼的过腾讯。如果我确实是在做一个有想法，经过深思熟虑并坚信不疑的产品，我会很高兴，因为腾讯抄我说明我的执行力不错。之后我会继续按自己的想法做下去，同时吸收我认为腾讯做的比我好的地方。至于竞争压力，不能说没有，但我有信心，因为腾讯抄不走我的大脑，他们不管有多少人才，都永远不会比我的产品更快更好，永远不会比我更深的理解我的事业与信仰。要是没有一个人单挑一个集团的气魄，还创什么业?
我想我会分几个方面回答这个问题.1)腾讯跟进了说明他也是看好这个领域的,君不见,腾讯近两年极力打压的对手都有了不错的成绩,奇虎,人人最近都上市了,新浪凭借微博股价暴涨,可以说在中国,能被腾讯正视的对手也是一种肯定.2)任何产品的成败,最后决定性的因素还是出自自己内部,所以接下来会谈我们的团队,产品等有什么优势.3)类似腾讯这样的公司,在初期不重视的时候,即使采用copy策略跟进,其大公司内部的官僚制度等也会让他的反应不那么迅速,而初创小公司则无这些负担.
直接告诉这个VC，这类的傻逼问题，你懒得回答！PS：我就是这么干的！
我觉得：1、你的创业项目不能跟腾讯的定位有明显的冲突，如果跟腾讯主流业务冲突，就需要重新调整。2、项目目前的市场是一个利润小的小市场，是大公司还在观望的不成熟市场，对于他们来说，不会轻易冒风险而满足小部分客户。3、透彻熟知你的项目和核心团队。
你可以反问他，如果我的项目有某某VC准备投了，你怎么办？
合理的商业竞争必然涉及到 双方的关系 ，任何市场都是可以容纳多个竞争对手的，任何有效的商业模式都是会被复制的，商业归根到底还是 人力 资源 战略 的竞争，技术常常只是开端或者表象。 首先：我认为应当充分了解自己
了解自己的团队 自己的技术 自己的市场
实事求是 数据说话 1团队的核心是人，如何能够凝聚最优秀的一拨人让他们为了一个目标自己为自己在干活 2技术是突破点 专注于真实的技术或者应用 切不可顺风膨胀 3发现真正的市场 特别是创业初期的时刻 专注于一点 其次：我认为了解对手也是重要的，在创业之前目标市场的竞争者应该早已有过预设的分析，对于腾讯之类资源充足的对手，在评估风险的时候，对其核心战略前景是应该有认识的 1 做一些暂时无法涉及 或者行业门槛比较高的领域 2 选择初期波动性较为平和切入点 总之，数据说话，以我为主，理性战略，够坚持，够专注！
德鲁克说：公司是创新+盈利。创新是一切公司赖以生存的基础之一，其重要性不亚于盈利。回到创业公司的创新，需要先定义一下什么是创业公司。我个人比较支持Y-combinator的Paul的观点：start-up = growth。高速发展（用户规模或市场规模）的公司都是创业公司（乔布斯回归以后的苹果，新浪微博，如果独立成公司的微信等），不能高速发展的公司（大部分的餐厅等）都不太适合称之为创业。创新可以用两个维度来划分：一方面可以分成破坏性创新（destructive innovation）和渐进式创新（微创新）；另一方面可以分成商业模式创新，产品创新和技术创新等。创业公司的成功要依赖破坏性的创新而不是微创新。正如《The innovator's dilemma》所说，大公司最怕的是破坏性的创新。所谓破坏性的创新就是直接革现有商业模式或产品的命的创新。这类创新一方面容易被忽略，因为它们往往开始的时候都是性价比低的，不符合大公司（尤其是上市公司）短期收益最大化的原则。比如正是因为惠普不认为PC有市场拒绝了Wozniak的提议才有了伟大的苹果，微软早期也是因为搜索耗时耗力又不怎么赚钱而给了Google崛起的机会（微软早期一直都没有自己的搜索引擎，而是用的第三方的），Yahoo更是直接养大了Google革了自己的命。另一方面这类创新和大公司现有的商业模式会有冲突，这会让大公司在无限纠结中，往往选择坚持现有模式而最终被创业公司用破坏性创新淘汰。比如柯达就无法真心拥抱严重影响其胶卷业务的数码相机而被淘汰，诺基亚和摩托罗拉即使看到了智能机的未来但却无法摆脱智能机对其主要收入来源功能机的直接竞争的阴影而纷纷没落。百度明明看到了无线搜索流量占比的突飞猛进但苦于无线搜索的变现能力远不如PC而迟迟不肯倾全力推无线搜索，反而大力去推不会让自己断臂的地图。即使作为PC端最重要的流量分发渠道的百度，在无线端流量分发这件当仁不让的事情上也莫名其妙的慢各种对手好几拍。究其原因，还是心里很难真正割舍PC搜索广告印钞机一样的情结。不愿用无线端最适合的App分发来影响现有的广告业务。成功的创业公司往往都是诞生于破坏性创新，比如Amazon最初的网上书店颠覆了传统的书店，苹果电脑颠覆了小型机让电脑走进了家庭，微软的预装和开放又颠覆了苹果的封闭体系实现了“每台电脑都有windows”，苹果的二次创业又借着移动大潮用App Store在革Windows的命，Google的PageRank（技术上的破坏性创新）导致了Google的崛起，而Google的搜索广告和上下文广告颠覆了传统的分类广告（报纸），dell的几乎零库存模式颠覆了传统的PC厂商，360的免费杀毒颠覆了传统的杀毒软件等等等等。相反，渐进式的微创新其实是大公司最擅长的。在这类创新上大公司一旦落后选择后发制人也是无可厚非的。而且从用户的角度，大公司所谓的抄袭如果能给多得多的用户带来价值对整个社会也是有益的。不用担心抄袭会扼杀创新阻碍进步，一方面大公司自己也会不断的做渐进式的创新的（不然高薪养那么多人干啥呢？）；另一方面一定会有智慧勇敢的创业者用破坏性创新来彻底颠覆现有的模式，不然这个世界今天就应该只有一家叫地球的公司了:-)。如果大公司认可和尊重创业者的微创新能力，会像Facebook和Google那样做大量的人才收购，让尝试这类创新的公司有成功退出的机会。这样对整个创业和创新环境会有很大的促进作用。国内大公司也在慢慢朝这个方向改变。比如百度不久前收购的今晚看啥团队就是个很好的人才收购。Y-Combinator的成功也部分得益于它孵化的大量公司都是在做功能（甚至算不上产品），而等待需要这些功能的大公司的收购。另外，不得不让人敬佩的是一些少数伟大的公司往往敢于用破坏性创新的二次甚至N次创业来革自己的命。比如IBM断臂卖掉PC业务彻底转型服务，苹果用iPhone在革iPod的命，腾讯用微信在移动领域二次创业革看家的QQ的命，Facebook引领的开放平台浪潮其实也是一种破坏性创新，他们在冒着被竞争对手利用自己的用户和数据革自己命的风险。在面对腾讯这样的公司的时候，创业者一方面不要去碰他们最核心的部分，米聊开心和51等都是例子；另一方面去做让他们觉得短期内大量投入很不划算的破坏性创新吧。比如土豆和优酷就在在线视频这个“非常不划算”的领域暂时打败了腾讯（只是暂时，一旦腾讯觉得在视频上投入划算了而优酷土豆等视频网站还不能有自己破坏性创新的商业模式或产品技术就很危险了）。有趣的是腾讯也在苹果明令禁止搞小平台的app store上暗度陈仓，凭借起初看似不起眼的破坏性创新微信构建起了一个新的平台（甚至可能是国际化的平台）。这可能也是为什么大家觉得腾讯的“抄袭”那么可怕的原因吧:-)
今天恰好想到这样的问题，就写了一篇文章。
《新浪微博如何秒杀美丽说》
这是赤裸裸的标题党，灵感来源于偶然想到的一个话题：如果他们真的想要这么做的话，新浪微博要如何杀死徐易容的美丽说？最好的办法莫过于把新浪微博流通的所有淘宝链接转换为淘宝客链接，把微博营销发的淘宝客链接也变成自己的淘宝客链接，新浪微博社会化电子商务的销售数字一定能在半年内超过美丽说。
但是这算是真正击败了美丽说吗？或者说巨头的数量堆积真的能够形成对创业公司的致命杀伤力吗？显然这样的方式并不足以打败美丽说，新浪微薄如果这样做只是单纯地索取价值，而美丽说更想要构建一个完整的生态链，而不只是一个更大的淘宝推介网站。会有这样的推测也代表我对新浪微博的担忧，他们已经越来越习惯把自己当作一个渠道来使用了，小格局更会限制新浪微博未来的成长空间。
回到正题，类似的问题还包括新浪微博做电商能杀死凡客、京东吗？新浪微博做团购能杀死拉手、美团吗？另外一个常常被用作类比的公司是腾讯，如果腾讯陪你玩已经被加入投资人的必备问题列表中。新浪微博是目前国内呼声最高的新媒体、新社交工具，而腾讯则是国内最大且最善于模仿超越的互联网公司，关心我们创业的朋友、投资人、合作伙伴、团队成员这些问题的背后，是想要知道我们面对资源、人才、资金、用户优势明显的对手时，是否能有足够的理由与勇气继续走下去，对这样问题的考虑层次会透露出你内心对这件事的信心，这里的信心并不是盲目的信心。
面对一些强势的对手，弱小的我们应该怎么办，这其实并没有一个准确答案。你需要仔细想清楚产品的逻辑并尽可能完整地传递给开发、前端、设计，在过程中不断清晰、改进你们的想法，你先发创业会有一段自由成长的真空时间，你能够吸引到第一批最有真实需求的用户，你能够给提供需要的服务来满足他们，进而完成产品自增长的阶段，完成到这一步你已经算是一个合格的创业者。
这时候也许你已经拿到第一笔投资，然后你需要借助这些资金融入市场推广帮助产品更快速成长，完善产品并构建进入壁垒，引入更多的营销、推广、财务人才来完善内部架构。你成长的速度与潜力，除了创意、执行，更多也有运气的成分。
上面已经是我能够给这个问题的最完整回答，如果你能够做好每一个部分但仍然被巨头击倒，其实已经没有关系，这时候的你已经足够赢得大多数人的尊重，无论你选择二次创业或去其它公司打工，都完全能够得到自己想要的。
1. 强调自己相对于腾讯类似产品的竞争优势：核心团队，产品差异化等等。 2. 寻求与腾讯的竞争对手合作，将自己的产品/公司卖给其竞争对手作为退出战略。
腾讯跟进了，就说明我们本身的项目更有前景。如果被复制，要么谈收购要么做细致。}