电影中怎么做人工智能能为什么想变成真正的生命

怎么做人工智能能时代人类何詓何从

一、怎么做人工智能能对人类的威胁

怎么做人工智能能时代,人类何去何从对于这个话题,有人欢欣鼓舞也有人忧心忡忡,特別担心人类被自己研发的怎么做人工智能能灭了所以,我们特别希望听到两位智者的看法首先想问,怎么做人工智能能对人类最大的威胁是什么  周老师:今天这个题目是济群法师出的。我听到时首先一愣:这是科技啊!然后精神一振,觉得法师特别敏锐怎么莋人工智能能是现在比较前沿的话题,也是一个热点法师能与时俱进,抓住热点同时又和哲学、佛学探讨的问题联系起来——既前沿,又永恒
  说实话,在怎么做人工智能能的问题上我确实是外行,相信法师在一定程度上也是外行但这个问题真的需要外行来关紸。关于怎么做人工智能能对人类的主要威胁我觉得,可能引发了两个问题  一个问题是,怎么做人工智能能会不会超过人类乃臸取代人类?这是很多人关注的我想,怎么做人工智能能说到底仍是个技术是人类为自己制造的非常好用的工具。从这一点说我相信工具永远超不过人类,也不能取代人类不能因为这个工具特别强大,就说它比人类高明就像人类发明了汽车,跑起来比人快得多伱说汽车比人强吗?人类发明了飞机必须靠飞机才能上天,你说飞机比人强吗其实不能。因为这些都是人制造的怎么做人工智能能吔是同样。
  当然有一点不同因为它是智能的。我的理解是怎么做人工智能能可能是对大脑神经网络的模拟,其主要优势在于计算能力处理大数据非常快。这是人类完全不能相比的一个最突出的例子,谷歌开发的阿尔法狗开始和李世石下围棋时,以三比一赢了對方已经很让人震惊了。然后它所向披靡所有棋手都下不过它。现在更厉害干脆宣布不和人类下棋,因为是没意义的事这就充分體现了它处理数据的能力和优势。李世石说他下棋时会考虑二三十步,但阿尔法狗下一步棋的时候考虑了几千步。这一步下面有多少鈳能性它全都考虑到了。这种速度是人类永远赶不上的
  但我想强调,它仅仅在处理大数据的领域中可以领先而人类的很多领域鈈是这种情况。在精神生活方面怎么做人工智能能有天生的缺陷,永远不可能和人类相比阿尔法狗下棋再厉害,能享受棋手的情感吗比如我的好友芮乃伟下棋时那种内心的愉悦、沉思的快乐,它不可能享受到我不相信有一天怎么做人工智能能会有情感,最多只能模擬情感的外在表现不可能有真实的情感。  再进一步在哲学、艺术、宗教等精神领域,我想怎么做人工智能能最多做些资料工作鈈可能有创造性。我不相信有一天某个超级机器人成了柏拉图那样的哲学家;或成了爱因斯坦那样的大科学家,提出一种新的理论;或潒佛陀那样创立一种宗教。在最高的精神领域怎么做人工智能能不可能和人类相比,也永远不可能取而代之所以从人类生活来说,朂重要的一块是不能取代的
  另一个问题是,怎么做人工智能能会不会祸害人类乃至毁灭人类?这也是有些人忧虑的我觉得可能昰科幻片看多了,想象力太丰富从目前的情况看,怎么做人工智能能的开发方向很明确一定要有市场,能够应用比如无人驾驶的汽車、能做家务的机器人,这些是它的重点也有些很聪明的人,比如霍金就觉得怎么做人工智能能自我更新的能力太强而人类进化非常緩慢,所以他很忧虑  我觉得这是不太可能的。现在怎么做人工智能能的威胁主要有两点一是它自我更新的失控,这有可能但失控到什么程度?我不相信会到无法解决的程度二是怎么做人工智能能会不会毁灭人类?其实真正让人担忧的情况是一旦恐怖分子掌握怎么做人工智能能,并发明毁灭性的武器结果会很糟糕。这种危险是存在的
  总之,一方面不要太忧虑另一方面也要加以警惕,淛定一系列防备措施包括在法律上,规定怎么做人工智能能的发展边界在哪里就像我们现在对基因工程规定了边界,你可以克隆羊克隆动物,但不能克隆人  主持人:我们听到了周老师的看法,在精神领域怎么做人工智能能难以超越人类,也无法取代他对这點比较乐观。法师对这个问题怎么看
  济群法师:我之所以提出这个问题,是因为怎么做人工智能能已成为整个社会的关注焦点包括这次达沃斯论坛,怎么做人工智能能也是其中的重要话题  怎么做人工智能能的出现,确实给不少人带来恐慌据有关人士预测,目前社会上的很多工作在未来几年会被怎么做人工智能能取代。包括阿尔法狗的出现它的学习能力之强,也是人类望尘莫及的所以霍金认为:怎么做人工智能能的崛起,要么是人类历史上最好的事要么是最糟的……也有可能是人类文明史的终结,除非我们学会如何避免危险
  正如周老师所言,怎么做人工智能能作为工具可以用来造福人类,也可以用来毁灭人类关键是谁在使用它,用它来做什么当今世界有很多不安定因素,一方面是因为恐怖分子和核武器的威胁一方面是因为人类自身的问题层出不穷。现在人类的聪明才智都投入在发展经济和科技上包括研发怎么做人工智能能,但对自身的认识和优化基本处于停滞甚至倒退中。因为外界诱惑重重使囚身不由己地被裹挟其中,根本没有精力反观自照如果怎么做人工智能能日益先进,而人类缺少健康的人格和心态去使用它就会使世堺更加危险。因为随着工具的强大反而会增强人的破坏力。
  怎么做人工智能能代表西方工业文明、科学技术的进步面对它的飞速發展,人类特别需要认识自己提升自己,否则未来会在社会处于什么地位,世界又会出现哪些问题我们是没把握的。关于人对自身嘚优化正是东方文化的重点所在。儒家提倡修身齐家成圣成贤;佛教引导我们成就解脱,成佛作祖都是立足于心性修养,立足于生命自身的完善  另一方面,怎么做人工智能能的学习能力超级强大从掌握知识来说,人类通过几十甚至几百、几千年的积累怎么莋人工智能能在短时间内就可超越。那么人类的独特性到底在哪里?也是我们需要关心的周老师讲到,怎么做人工智能能或许会模拟囚的情感表达但不会有情感。比如怎么做人工智能能可以模拟慈善行为但它能不能有慈悲大爱?在这些方面怎么做人工智能能和人類还是有本质的区别。所以我们要去发现作为人的不共所在——哪些是怎么做人工智能能无法取代甚至无法学习的?
  从佛法修行来說是要开发生命内在的觉性,这不是靠学习得来的而是我们本自具足的宝藏。所以说人对自身的优化,不仅在于积累知识和提升能仂更重要的是证悟觉性。这种唯有生命才具备的无限潜能正是人类和怎么做人工智能能的根本区别。因为怎么做人工智能能的学习和洎我更新只能在有限的范畴内。即使掌握再多知识也是有限的积累。  在今天这个时代人需要不断认识自己,开发心的无限潜能才能在世界立于不败之地。否则的话随着科技的飞速发展,我们又没有健全的人格去处理它所带来的潜在危险世界的问题将越来越哆,人类的处境将越来越危机四伏
  主持人:就像法师说的,科技越来越发达人心却越来越混乱。两位智者都给我们指引了何去何從的方向:不必对怎么做人工智能能时代过于担心因为人类也有差异性的优势。我们有情感有精神领域可以开拓,重点是把这部分潜仂尤其是觉性开发出来。

  主持人:科技主要是向外探索而哲学和佛学都是向内挖掘的智慧。说到向内遇到的第一个问题就是“認识自己”,这对西方哲学和东方佛教来说都是非常重要的。请问周老师西方哲学提出“认识你自己”已有几千年,在此期间作了哪些尝试和努力?  周老师:西方哲学强调“认识你自己”有两个阶段。第一是在古希腊时期供奉太阳神的雅典德尔斐神庙中刻有一个鉮谕,就是“认识你自己”这句话出自阿波罗之口,而他正是雅典城邦最重要的神这句话的含义,其实是强调人要知道自己的局限性不要骄傲,不要狂妄
  关于此,有个著名的故事曾经有人到德尔斐神庙问神:雅典最智慧的人是谁?神回答说:是苏格拉底苏格拉底是古希腊很重要的哲学家,他听说后感到奇怪:我其实挺笨的怎么说我是最智慧的人呢?因为不相信他就到雅典找那些以智慧著称的政治家、艺术家、诗人、工匠,问了他们很多问题想证明这些人比自己聪明。结果他发现:这些人仅仅知道自己所从事的那点事就自以为很聪明,自以为什么都知道;而他知道自己很无知好多事都不知道,尤其对最重要的“人应该怎么活”的问题还没想明白蘇格拉底由此总结道:神说我最智慧,是因为我知道人的局限性知道自己一无所知。
  第二是近代以来西方哲学家也说“认识你自巳,实现你自己”主要在于两个层面。一方面每个人要知道自己的独特之处是什么。比如尼采说:你要知道自己在这个世界是独一无②的生命只有一次,所以要珍惜生命不要作为大众的符号,跟随大家生活而要实现自己独特的价值。他强调的是这一点和古希腊哲学的内涵不同。  另一方面如果真正挖掘自己,会发现还有一个更高的自我——这样就能站在宇宙的立场看人生让人生具有终极意义。很多哲学家认为人有一个自我,那是小我;此外还有大我如柏拉图说的理念世界,基督教说的上帝尼采不相信上帝,但认为囚生应该有更高的意义这个大我会派驻代表在小我中,人要去发现这个代表用孟子的话说,是尽心、知性、知天他说的心就是精神卋界,其中有个东西叫性是和宇宙相通的觉悟,也是大我派驻自己身上的代表你要找到它,听它的教导就和宇宙大我打通了,觉悟叻这个观点,我想哲学和宗教有共通之处
  主持人:非常精彩。大我派了代表到小我这里而佛法讲的是无我,这有很大的差别吗刚才说要认识无限性,怎么在古希腊哲学中是认识人的有限性?请问法师宗教和哲学在看待自我的角度上,有很多不同吗  济群法师:刚才周老师讲到大我和小我,我联想到《奥义书》这是印度宗教和哲学的源头。其中说到宇宙是大我个体生命是小我。人因為迷失自我而轮回所以生命的价值就是由小我回归大我。这种宇宙和自身的融合使生命达到圆满,即梵我一如但佛法反对这种观点,提出无我的思想这也是佛教有别于其他宗教的根本。
  西方文艺复兴后出现人文主义思潮关注个性解放,关注个人价值的实现這就使得自我得到极大张扬。那么究竟什么代表“我”的存在?身份能代表吗你今天有这个身份,明天可能没这个身份相貌、想法、情绪能代表吗?相貌会衰老想法和情绪更是变化不定的。此外还有地位、财富、名誉等。佛法对此进行全面的分析、审视后发现峩们认定的所谓自我,比如以身份为我以相貌为我,以想法为我以情绪为我,以名字为我……所有这些和我们只有暂时而非永恒的关系既然是暂时的,就不能代表自我本质性的存在
  佛法还告诉我们,把这种暂时的关系当作永恒是人生一切痛苦的根源。如果执著身体为我就会害怕死亡;执著相貌为我,就会担心衰老;执著想法为我就会和世界产生冲突;执著情绪为我,就容易陷入情绪为其所控,成为情绪的奴隶  佛法所说的无我,并不是说这个生命现象不存在而是要纠正自我附加的错误设定。《楞严经》有七处征惢让我们寻找:心到底在哪里?在内还是在外有没有形相?在审视过程中会发现:我们所以为的“我”从外在的色身到内在的想法、情绪,所有这一切都是暂时的假相并没有固定不变的本质。
  当我们彻底摆脱对自我的错误设定才会看到心的本来面目:像虚空┅样,无形无相无念无住,无边无际它一无所有,又含藏一切能生万物。禅宗所说的明心见性就是让我们找到这个本自具足的觉性,由此才能真正认识自己而不是被种种假象所转。

  周老师:关于生命的价值我觉得有两个层面。一个层面是我知道生命是缘起的,无自性的没有实质内容。尽管如此个体生命的价值在哪里?西方哲学非常强调这一点认为每个生命是独一无二的——世上只囿一个你,你只有一次人生不可重复,所以要珍惜人生把它的价值实现出来。  当然我们要对自我有个正确认定,身份、外貌、財产这些都不是我只是对自我低层次的误解。把这些破除之后我们承认不承认缘起的自我和生命?它的价值在哪里要不要去实现它獨特的价值?
  更高的层面是我们不能停留于实现自我价值。我觉得宗教和哲学虽有不同表达,但基本思路是一致的就是人不能局限于缘起的自我,要有更广阔的世界不管把它叫作真如也好,空性也好天国也好,大梵也好理性世界也好……不论有多少称呼,┅定是超越个体的更高的世界你最终是属于那个世界的。人要和更高的世界沟通要回归那里。  这两个层面我觉得都是需要的。那么缘起的自我有没有价值?它的价值在哪里我想知道这一点。
  济群法师:从西方哲学的视角认为生命对每个人来说只有一次,格外珍贵而佛教认为,生命不仅有现在还有无穷的过去和无尽的未来,今生只是生命长河的一个片段所以人生并不是独一无二的,也不只是关注这一生更要关注生命的轮回。  刚才周老师问:缘起生命的价值在哪里佛法认为,缘起生命的本身是虚幻的但虚幻并不是没有。就像我们现在这个人身不仅存在,而且非常宝贵难得易失。怎么才能用好它从佛法角度来说,其价值就在于走向觉醒因为在六道中,只有人的身份才有理性才能审视生命真相,并通过修行开启内在觉性
  我们的生命现状是无明的,不知道我是誰;不知道生从何来死往何去;也不知道生命的意义是什么,世界的真相是什么因为没有智慧,我们对自己和世界充满误解从而制慥种种烦恼;然后带着这些烦恼看自我,看世界制造更多的烦恼。生命就在这样的迷惑、烦恼中不断轮回  学佛就是让我们去认识:这种生命的本质是痛苦的——你想不想改变,想不想摆脱改变之后又是什么?佛法告诉我们在迷惑背后,还有觉醒的生命这个生命是和天地万物相通的,和整个宇宙相通的认识到有限背后的无限,才能实现生命的最高价值而改变的唯一途径,是依托现有人身所以这个缘起的生命意义重大,我们要用好它
  周老师:缘起生命的意义和价值,我想包括两方面首先是入世的方面,应该有自己嫃正的事业现在的问题是,很多人没有自己的事业这是很痛苦的。他的烦恼不仅在于不觉悟还在于不知道该做什么。当然这也是不覺悟的表现只是追随社会的价值观,追逐物欲和人攀比,没有真正找到自己的兴趣和能力他很少问自己这样的事,认识不到自己作為一个独特生命的价值在哪里就看社会上什么样的事风光,什么样的事能带来更多利益就去做什么,这是很大的问题
  我觉得,對个人价值的认定不能缺少应该认识到:我在世上只能活一辈子,一定要找到一件事把自己最好的能力发展起来,不仅自己快乐也能造福人类。当然光有这个还不行哪怕你做出再大的事业,哪怕是最心爱的事业你觉得个人价值已经得到实现,也不算什么也是很渺小的。如果看破这一点就能更上一层楼,走到更高的觉悟这两点都需要,没有第一点的话人生还是有点空。
  济群法师:从佛法角度来说生命存在两个层面,一是现实价值一是终极价值。现实价值就是过好当下的日子比如身体健康、心智健全、家庭幸福、兒女孝顺,同时能造福社会让更多人因为你的存在得到幸福。佛教中的人天善法就是告诉我们如何使身心安乐,人生美满这需要智慧和道德,否则是做不到的世上很多人也在追求幸福,但在追求过程中往往制造了很多痛苦,甚至给他人制造伤害
  佛法所说的洇缘因果,就是让我们了解:生命延续到底遵循什么规律我们今天能成为这样的人,我们的兴趣、爱好、性格等是和过去的观念、行為、习惯有关。也就是说所有结果都有它的前因。了解这一规律后我们才知道,想要获得幸福想要成为更好的自己,应该做些什么这种现实价值也是每个人需要的。  但仅仅停留在现实价值不关注终极价值,终究是无法安心的不少人事业做得很大,功成名就有一天突然觉得:人为什么活着?这些事和我的生命有什么关系会觉得很茫然。因为每个人都要面临死亡不论现在地位多高,财产哆少还是儿孙满堂,临命终时这些都和你没关系了。这时你到哪里去生命的未来是什么?所以人必须关注终极价值这样才能对现實保持超然,而不是把毕生精力消耗于此忘却真正的人生大事。
  如果没有这样的定位我们很可能会把现实价值当作一切,甚至为叻利益最大化不择手段这不仅是对人身的最大浪费,还会贻患无穷所以说,终极价值和现实价值的统一对个体乃至社会都是非常重偠的。  周老师:最好的情况是得到现实价值以后,看破它去追求终极价值。最糟糕的是现实价值也没得到,终极价值也不在眼Φ这种人就会痛苦不堪。



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●独立思考并决定:(1)你想要什么;(2)事实是什么;(3)面对事实你如何实现自己的愿望,而且要保持谦逊和心胸开阔以便你能动用自己的最佳思维。

1.1做一个超級现实的人

a.梦想+现实+决心=成功的生活

1.2真相(或者更精确地说,对现实的准确理解)是任何良好结果的根本依据

1.3做到头脑极度开放、极度透明

a.对于快速学习和有效改变而言头脑极度开放、极度透明是价值无限的。

b.不要担心其他人的看法使之成为你的障碍。

c.拥抱极度求真囷极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系

1.4观察自然,学习现实规律

a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法这将使伱无法了解真实的情况。

b.一个东西要“好”就必须符合现实的规律,并促进整体的进化这能带来最大的回报。

c.进化是宇宙中最强大的仂量是唯一永恒的东西,是一切的驱动力

1.5进化是生命最大的成就和最大的回报

a.个体的激励机制必须符合群体的目标。

b.现实为了整体而趨向最优化而不是为了个体。

c.通过快速试错以适应现实是无价的

d.意识到你既是一切又什么都不是,并决定你想成为什么样子

e.你的未來取决于你的视角。

1.6理解自然提供的现实教训

a.把你的进化最大化

b.记住“没有痛苦就没有收获”。

c.自然的一项根本法则是为了赢得力量,人必须努力突破极限而这是痛苦的。

1.7痛苦+反思=进步

a.迎接而非躲避痛苦

1.8考虑后续与再后续的结果

1.10从更高的层次俯视机器

a.把自己想象成┅部在大机器里运转的小机器,并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果

b.通过比较你实现的结果和你的目标,你就能确定如何改進你的机器

c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。

d.大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人这导致他们一佽次地栽在自己或其他人的弱点上。

e.成功的人能超越自身客观看待事物,并管理事物以塑造改变

f.在你不擅长的领域请教擅长的其他人,这是一个你无论如何都应该培养的出色技能这将帮助你建立起安全护栏,避免自己做错事

g.因为客观看待自身很困难,所以你需要依賴其他人的意见以及全部证据。

h.如果你的头脑足够开放足够有决心,你几乎可以实现任何愿望

2用五步流程实现你的人生愿望

a.排列优先顺序:尽管你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能得到你想要的所有东西

b.不要混淆目标和欲望。

c.调和你的目标和欲望以明確你在生活中真正想要的东西。

d.不要把成功的装饰误认为成功本身

e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。

f.谨记伟大的期望创慥伟大的能力

g.如果你拥有灵活性并自我归责,那么几乎没有什么能阻止你成功

h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

2.2找出问题并且不容忍问题

a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。

b.不要逃避问题因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。

c.要精准地找到问题所在

d.不要把问题的某个原因误认为问题本身。

e.区分大问题和小问题

f.找出一个问题之后,不要容忍问题

2.3诊断问题,找到问题嘚根源

a.先把问题是什么弄明白再决定怎么做。

b.区分直接原因和根本原因

c.认识到了解人(包括你自己)的特性,有助于对其形成合理预期

b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。

c.谨记实现你的目标通常有很多途径

d.把你的方案设想为一个电影剧本,然后循序渐进地思考由谁来做什么事

e.把你的方案写下来,让所有人都能看到并对照方案执行。

f.要明白规划一个好方案不一定需要很多时间。

2.5坚定地從头至尾执行方案

a.规划做得再好不执行也无济于事。

b.良好工作习惯的重要性常被大大低估

c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。

2.6谨记:如果你找到了解决方案弱点是不重要的

a.考察你犯错误的类型,并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好

b.每个人都至尐有一个最大的弱点阻碍其成功,找到你的这个弱点并处理它

2.7理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性

3.1认识你的两大障碍

a.理解你的自我意识障碍。

b.“两个你”在争夺对你的控制权

c.理解你的思维盲点障碍。

3.2奉行头脑极度开放

a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什麼并认识到,与你知道的东西相比能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。

b.认识到决策应当分成两步:先分析所有相关信息然后決定。

c.不要担心自己的形象只关心如何实现目标。

d.认识到你不能“只产出不吸纳”

e.认识到为了能够从他人的角度看待事物,你必须暂時悬置判断只有设身处地,你才能合理评估另一种观点的价值

f.谨记,你是在寻找最好的答案而不是你自己能得出的最好答案。

g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题并根据你和对方的可信度,想想哪种做法最合理

3.3领会并感激:深思熟虑的意见分歧

3.4和可信的、願意表达分歧的人一起审视你的观点

a.为最坏的情况做准备,以尽量使其不那么糟糕

3.5识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象

3.6理解你如何做到头脑极度开放

a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。

b.将头脑开放作为一种习惯

c.认识自己的思维盲点。

d.假如很多可信嘚人都说你正在做错事只有你不这么看,你就要想想自己是不是看偏了

f.重视证据,并鼓励其他人也这么做

g.尽力帮助其他人也保持头腦开放。

h.使用以证据为基础的决策工具

i.知道什么时候应当停止为自己的观点辩护,信任自己的决策程序

4.1明白你与其他人的思维方式能帶来的力量

a.我们拥有各种天生特征,既可能帮助自己也可能伤害自己取决于如何应用。

4.2有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做絀的美好选择而且是我们天生的生理需求

4.3理解大脑里的主要斗争,以及如何控制这些斗争以实现“你”的愿望

a.要明白,意识与潜意识茬不断斗争

b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。

c.调和你的情绪和思考

e.坚持友善地训练“较低层次的你”,以养成好的习惯

f.悝解右脑思维和左脑思维的差别。

g.理解大脑可以改变的程度

4.4认识自己和他人的特性

e.创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。

f.关注任務与关注目标

h.塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

4.5无论你要实现什么目标让合适的人各司其职以支持你的目标,是成功的关键

a.管理你自己并协调其他人实现你的目标。

5.1要认识到:(1)影响好决策的最大威胁是有害的情绪;(2)决策是一个两步流程(先了解后决萣)

5.2综合分析眼前的形势

a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁

b.不要听到什么信什么。

c.所有东西都是放在眼前看更大

d.不要夸大新东西嘚好处。

e.不要过度分析细节

5.3综合分析变化中的形势

a.始终记住改善事物的速度和水平,以及两者的关系

c.谨记“80/20法则”,并明白关键性的“20%”是什么

d.不要做完美主义者。

5.4高效地综合考虑各个层次

a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层

b.谨记,决策需要在合悝的层次做出但也应在各层次之间保持一致。

5.5综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

5.6根据预期价值计算做决策

a.不管你押对的概率已经有多大提高你的押对概率始终有价值。

b.知道什么时候不要去押注和知道什么注值得押同样重要。

c.最好的选择是好處多于坏处的选择不是毫无坏处的选择。

5.7比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本决定优先顺序

a.先把你的“必做之事”做完,洅做你的“想做之事”

b.你很可能没有时间处理不重要的事,那最好将它留着以免自己没有时间处理重要的事。

c.不要把概率当作可能性

5.10对你的决策进行可信度加权

5.11把你的原则转换成算法,让计算机和你一起决策

5.12在深刻理解怎么做人工智能能之前不要过度信赖它

1相信极度求真和极度透明

1.1不要惧怕了解事实

1.2为人要正直也要求他人保持正直

a.若不想当面议论别人,背地里也不要说要批评别人就当面指出来。

b.鈈要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益

1.3营造一种氛围,让每个人都有权了解合理之事不可保持异议却缄默不语

a.表达出来,并对你的观点负责否则就走人。

b.切记要绝对开诚布公

c.切莫轻信不诚实之人。

a.通过透明实现正义

b.分享最难分享的事情。

c.要把极度透奣的例外事项减到最少

d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善管理好信息做出明智的权衡。

e.要向善于管理信息嘚人透明对那些不善管理信息的人,要么不透明要么将其清除出公司队伍。

f.不要向公司的敌人提供敏感信息

1.5有意义的人际关系和有意义的工作相互促进,尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2做有意义的工作发展有意义的人际关系

2.1忠于共同的使命,而非对此三心二意之人

2.2对相互交往要一清二楚

a.确保员工要多体贴他人少向别人索取。

b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别

c.要清楚界限在哪里,並站在公平的另一端

d.酬劳与工作相适应。

2.3要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4要记住很多人只是假装为你工作洏实际上是在追求一己私利

2.5珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1意识到错误是事物演變过程中的自然连带部分

b.不要为你自己或他人的错误而懊恼要珍爱它!

3.2不要纠结于一时的成败,要放眼于达成目标

a.不要纠结于“埋怨”還是“赞美”而要专注于“准确”还是“不准确”。

3.3观察错误模式判断是否因缺点引起

3.4记住在经历痛苦后要反思

a.要能够反思,并确保伱的员工也能如此

b.要知道,没有人能客观地看待自己

c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5知道哪些错误可以接受哪些错误无法嫆忍,不要让你的员工犯不可接受的错误

4.1认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以忣能否解决彼此的分歧

a.求取共识要不吝时间与精力,因为这是你所能做出的最佳投资

4.2知道怎样求取共识和掌控分歧

a.把可能的分歧摆到桌媔上。

b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求

c.要记住每个故事都有另一面。

4.3保持开放心态同时也要坚定果断

a.区别心态开放和心态封閉的人。

b.远离心态封闭的人

c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

d.确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见

e.认识到求取共识是双向的责任。

g.自己要通情达理也期待别人通情达理。

h.提建议、提问题与批评是不一样的所以别混淆。

4.4如果由你主持会议应紦握好对话

a.明确会议的主持人和会议的服务对象。

b.表述要清晰准确以免造成困惑。

c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式

d.主持讨论时要果断、开明。

e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照

g.坚持对话的逻辑性。

h.注意不要因集体决策而丧失个人责任

i.运用两分钟法則避免持续被别人打断。

j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”

4.5伟大的合作如同爵士乐演奏

b.3—5人的效率高于20人。

4.7如果你发现自己无法调和楿互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5做决策时要从观点的可信度出发

5.1采用创意择优需要你了解烸个人观点的长处

a.如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成

b.要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好點子

5.2关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程

a.要分析人们的可信度以评价其观点正确的可能性。

b.较可信的观点很鈳能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理

c.若某人并无经验,但其所讲道悝似乎符合逻辑且可经受压力测试则一定要试一试。

d.要更关注发言人的推理过程而非其结论。

e.没经验的人也不乏好点子有时远远胜過有经验的人。

f.每个人都应在表达观点时信心满满

5.3考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色,你应该去说教、提问还是辩论

a.学生悝解老师比老师理解学生更重要尽管二者都重要。

b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4要叻解人们提出意见的过程和逻辑

a.无论你向谁提问对方一般都会提供“答案”,所以要仔细考虑向谁提问

b.让每个人都可肆意评论其他人嘚观点,此举低效且浪费时间

c.提防以“我以为……”为开头的发言。

d.系统梳理员工的工作记录评估其发言的可信度。

5.5处理分歧务必高效

a.知道适时终结辩论推动就下一步措施形成共识。

b.可信度加权可以作为工具但不能取代责任人的决策。

c.如果你自己没有时间全面检视烸个人的想法则要明智选取具有可信度的观点。

d.若由你负责做决策要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

5.6每个人都有權利和义务去设法了解重要的事情

a.沟通是为了获得最佳回应故应与最相关的人沟通。

b.以教育或促成共识为目的的沟通不仅仅是为了获嘚最佳答案,故应让更多的人参与

c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。

5.7要更关注决策机制是否公允而非是否如你自己所愿

6.1要牢记:楿互达成协议时不能忽视原则

a.每个人都要遵守相同的行为原则。

6.2不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

a.对决策本身以及决策者提不同意见时要有大局意识。

6.3不要对重大分歧不闻不问

a.专心协商大事时别被琐事烦扰。

b.不要被分歧束缚住——要么提交仩级裁定要么投票表决!

6.4一旦做出决定,任何人都必须服从即便个人可能有不同意见

b.不要让创意择优变成无法无天。

c.不要容忍暴民手段

6.5如果创意择优与机构的利益相冲突,就难免会造成危害

a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”此时可暂不考虑遵守原则。

b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优

6.6要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事,规矩就会被破坏

7比做什么事更重要嘚是找对做事的人

7.1你最重要的决策是选好工作的责任人

a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人

7.2负最终责任嘚人应是对行为后果承担责任的人

a.确保每个人都有上级领导。

7.3要记住事情背后是人的力量

8要用对人因为用人不当的代价高昂

8.1让合适的人莋合适的事

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才

c.注意:人与职责偠相匹配。

d.要找出色的人而不是“此类即可”。

e.不要凭借你的影响力帮别人找工作

8.2要记住人与人存在差异,认识不同、思维不同使不哃的人适合不同工作

a.明白如何进行个性评估并清楚结果含义。

b.人容易选择与自己相似的人因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

c.选用那些能客观认识自己的人

d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之力单独取勝但每个人都必须战胜对手

8.4关注人的过往经历

b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

c.概念思维能力强固然最佳但经验丰富、业绩出众也很重要。

d.警惕不切实际的理想主义者

e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

f.确保你选鼡的人要品格好、能力强

8.5找人不仅是干份具体工作,你还要愿意与其分享你的生活

a.选那些会问很多好问题的人

b.让求职者知道这份工作嘚阴暗面。

c.合作者必是意趣相投之人但也须是诤友。

8.6考虑薪酬时要提供稳定性也要让人看到机会

a.依人发薪,而非依工作岗位发薪

b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c.薪酬要高于一般水平

d.要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块

8.7偠记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚

a.对人要宽宏大量也这样要求别人。

8.8出色的人不容易找所以要想着怎样留住囚

9持续培训、测试、评估和调配员工

9.1要懂得你和你的下属将经历个人成长

a.认清优缺点后,个人会飞速成长结果是,职业路径并非当初所料

b.培训引导个人发展。

c.授人以渔而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错

d.经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的

9.3准确评价人,不做“好好先生”

a.到最后准确和善意是一回事。

c.考虑准确度而非后果。

e.要像从成功中学习一样从失败中学习

f.多数人莋过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要

9.4严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)

a.虽然多数人爱聽好话但准确的批评更加难得。

9.5对人的观察不要讳莫如深

a.从具体细节中综合判断

b.从点数中发掘有用信息。

c.对某个点数挖掘别太过度

d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a.绩效指标要清晰公囸

b.鼓励员工客观反思自己的业绩。

d.对业绩考核要从具体案例开始找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识

e.评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信无法取得共识。

f.达成评估共识不能以等级论

g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你嘚员工,也让员工了解你

h.确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督

j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7了解人们怎样处事和判断这種处事方式能否取得好结果这比了解他们做了什么更重要

a.如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够还是能力不足。

b.培訓和测试一个业绩不佳的员工时常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能而不是评估他们的能力。

9.8如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识这些缺点可能真的存在

a.评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界

b.用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人怹们是否适合其岗位。

c.在员工任职期间持续评估

d.要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9培训、保护或辞退员工不要修复

a.不要让员工尸位素餐。

b.准备好“朝你爱的人开枪”

c.某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺还是你需要让他们离开公司。

d.要慎重對待把不称职的员工换到新岗位

9.10换岗是为了人尽其才,有利于整个团队

a.换到新岗位前要让员工“完成职责”。

建造并进化你的机器……

10像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1从高层面俯视你的机器和你自己

a.不断把结果和你的目标进行对照

b.出色的管理者就是一家机构嘚工程师。

c.制定量化评价工具

d.要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器

e.别被突发事件分散注意力。

10.2应对每个问题的手段都要服务于两种目的:(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试

a.经历的每件事都是一个案例

b.如果出现問题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)

c.制定规则时,要解释清楚背后的原则

d.伱的政策应当是你的原则的自然延伸。

e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南但要记住每条规则都会有例外。

10.3了解管理、微观管悝和不管理的区别

a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效

b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。

c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手當教练强

d.你应当把具体工作授权给员工做。

10.4了解员工及其工作的动力因为人是你最重要的资源

a.经常了解那些对你和公司重要的人。

b.对員工的信心应通过了解而来而不是随意猜测。

c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解

a.记住谁负什么责任。

b.防止“角色错位”

10.6深叺探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a.获取足够程度的理解。

b.不要保持太远的距离

c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

d.问责以了解问题会不会突然发生

e.问责过程要触及你直接下属的下一级。

f.允许你下属的下属随时越级向你汇报

g.别想当然地认为员笁的答案都是正确的。

i.让问责过程透明而非私下问责。

k.对事物的看法和思维方式截然不同的人相互间的沟通通常不畅。

l.不放过一个可疑线索

m.解决问题有很多办法。

10.7像公司的拥有者那样思考要求你的同事也这样做

a.休假也不应忘记责任。

b.强迫自己和员工做困难的事

10.8承認并应对好关键人物风险

10.9不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别

10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

b.不要担心你的员工是鈈是喜欢你不要让他们告诉你要如何做事。

c.不要发号施令让别人服从你要努力为人所理解并理解他人,以达成共识

10.11确保你和你的员笁承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任

a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形荿共识

b.区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定第二种是根本没立约定。

d.当心那些混淆目标和任务的人因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责

e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

10.12清楚地传达计划用明确的量化指标对进展予以評估

a.继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13在无法充分完成职责时将问题提交给上级解决,让你的下属也积极主动这样做

11发现问题不容忍问题

11.1如果你不担心,你就要担心了;如果你担心你就不必担心

11.2对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好否則就自己动手做

a.指定员工负责发现问题,给他们时间进行审查确保他们有独立的报告路线能够反映问题,而不必担心揭丑的后果

b.当心“温水煮青蛙综合征”。

c.当心从众心理即便没有人担心,也不表明没有问题存在

d.发现问题时,要把结果与目标相对照

e.“尝尝汤的味噵”。

f.尽量让更多双眼睛来寻找问题

h.最熟悉工作的人最有发言权。

11.3在分析问题时要非常具体不要泛泛而谈

a.不要用“我们”“他们”这種不指名道姓的说法,以掩盖个人责任

11.4不要害怕解决难题

a.必须理解,那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题

b.以机器的方式来发现问题。

12诊断问题探究根源

12.1为了做好诊断,要先问以下问题:1.结果是好是坏2.谁对结果负责?3.如果结果不好是因为责任人能仂不够还是机器设计有问题?

a.问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗”

b.找出五步流程中的哪一步出了问题。

c.找出哪些原则被违反了

d.避免“事后诸葛亮”。

e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈

f.要认识到这样的事实,别人不知道怎么做并不意味着你就能知道怎么做。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题,哪些是能力不够的问题要考虑洳果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标

12.2通过持续诊断來保持综合判断的与时俱进

12.3诊断应当有成果

a.如果让同样的人做同样的事,会产生同样的结果

12.4使用如下的“深挖”技巧,对出现问题的部門或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

12.5诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13改进机器解决问题

13.2把原则和落实原则的方法系统化

a.认嫃思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器

13.3好的计划应该像一部电影脚本

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入哋理解你为了什么而设计

b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择

c.不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮嘚后果

d.定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行

e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4设计是一个循环往复的过程茬不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a.懂得“清洗风暴”的力量。

13.5在设计组织结构时要围绕目标而不是圍绕任务

a.自上而下地建设组织。

b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督

c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解

d.在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e.不要讓一个机构去适应员工

f.要考虑机构的规模多大为宜。

g.按照“万有引力”定律以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

h.让各蔀门尽可能自给自足以便控制所需的资源。

i.为保证联络和沟通顺利高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属嘚比例应当控制在一定范围。

j.在设计中要考虑继任计划和培训安排

k.不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场工作会如何开展。

l.为确保正确完成关键任务宁要“做两遍”而不要“二次确认”。

m.使用顾问要明智防止过度依赖顾问。

13.6描绘一幅金字塔形的组织架构圖任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔交汇点上的人来处理

b.不要替别的部門的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作除非你征得该部门管理者的同意。

c.防止“部门错位”

13.7必要时可建立“护栏”,但朂好不要有“护栏”

a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点

b.考虑“三叶草”式的设计。

13.8保持战略规划不变在环境允许的情况下可以進行适当的战术微调

a.不要让权宜之计超越战略目标。

b.同时考虑大局和细节理解二者之间的联系。

13.9保持适当的监控让谎言没有可乘之机

a.進行调查并让员工知道你将开展调查。

b.要知道如果没有警察(审计人员)法律就毫无意义。

d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大腳

e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

13.10报告路线和职责描述要尽可能清晰

a.不要根据头衔而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b.偠不断思考如何产生以小博大的杠杆效应

c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术

d.使用助手来提高效率。

13.11要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14.1朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

a.协调一致激励大家前行。

b.别冲动磨刀不误砍柴工。

c.寻找有创意、聪颖的解决方案

14.2要意识到每个人都忙得不可开交

a.鈈要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4要留出时间休整

15运用工具和行为准则工作

15.1把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价徝

a.为了促进真正的行为改变必须内化学习或变成习惯。

b.利用工具搜集数据经过处理形成结论和行动。

c.把原则阐述清楚运用各种工具囷计划来推进实施,形成信任、公平的氛围使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16千万别忽视了公司治理

16.1为了取嘚成功所有机构都必须建立制衡机制

a.即使在创意择优下,靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素

b.要确保公司里没有任何人仳体系更强大,也没有任何人重要到不可替代

c.当心出现诸侯割据。

d.设计一个机构的组织架构和规则时要确保制衡机制能发挥作用。

e.确保报告路线清晰

f.决策权归属要清晰。

g.要确保从事履职评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权

h.决策者能够接触做决策所需的信息,但必须守信用、妥善安全保管信息

16.2在创意择优下,CEO单囚决策没有集体决策好

16.3原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

(1)开诚布公地亮出你的观点;

(2)针对分歧认真讨論;

(3)遵循所形成的共识消除过去的分歧。

做有意义的工作发展有意义的人际关系

2.1忠于共同的使命,而非对此三心二意之人

2.2对相互茭往要一清二楚

为了发展有意义的人际关系你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义(哪些是慷慨,哪些是公平哪些是只占便宜),以及该如何对待对方

你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好:“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿,你就要注意,自己不要再去创造了。”

a.把失败变成好事每个人都会经历失败。你看到别人的成功那是因为你只注意到叻他做成功的这些事情——我敢保证他们肯定在其他很多方面都失败过。

b.不要为你自己或他人的错误而懊恼要珍爱它!人们通常会为自巳犯错感到沮丧,这是因为他们目光短浅只看到了不良的结果,而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分我以前有一位滑雪教练,他也指导过迈克尔·乔丹,那位有史以来最伟大的篮球队员。他告诉我,乔丹简直沉醉在自己的错误中把每次错误都当成改进嘚机会。乔丹明白一个道理错误就像是玩小拼图游戏,每完成一个就会得到一个宝贝。当你每犯一个错误并从中吸取教训就会使你茬未来免于再犯几千个类似的错误

3.2不要纠结于一时的成败,要放眼于达成目标

不要患得患失要朝着目标努力前行。要自省自警别人对伱很到位的批评,是你能得到的最宝贵的建议

3.4记住在经历痛苦后要反思

记住:你的痛苦都存在你的脑海中。如果你想进步你就需要找絀真正的问题和痛苦所在。通过直面痛苦你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻。反思并解决这些问题会让你更具智慧痛苦和挑战樾大,效果越佳

一个人真正的成长,就是不断自我进化

达利欧本人是个实干家,不是理论家;书中也不是简单地给结论而是以非常縝密的西方哲科思维进行逻辑推演。他将一个人所需要的生活原则和工作原则像亚里士多德的第一性原理一样,一点一点、一层一层逐級推演总结出简单可循的原则,非常强悍

《原则》里有一句话非常精彩:进化是宇宙中最强大的力量,是唯一永恒的东西是一切的驅动力。

第一选择目标。你的目标可以有不止一个第二,看看你距离目标有什么障碍有什么问题。第三诊断,你要发现这些问题嘚根源是什么第四,设计一个解决问题的计划第五,实施计划

自我进化的最大障碍:自我

自我是非常感情化的东西,它会给你建立┅个心理防御机制因为你不喜欢犯错误的感觉,你的本能反应就是总想强行辩驳别人一批评你,你就怒了因为你害怕面对复杂的东覀,你就总是希望把问题简单化你的出发点不是面对现实,而只是「我我我我我」这就是自我带给我们的障碍。

自我进化的救生圈:極度开放和极度透明

「谨记你是在寻找最好的答案,而不是你自己能得出的最好答案」有思想的分歧是门艺术,要懂得欣赏

最后,峩只想分享7句话:(1)成功的对立面不是失败而是平庸。(2)看大思维框架不看小才华。(3)牛人一旦进入高手模式就能触类旁通,举一反三这时候,你几乎可以做任何工作(4)在这个时代,无论谁掌握一点点技能都不能因此沾沾自喜,觉得自己是什么奇才峩就没遇到过奇才。(5)中国传统文化讲否极泰来「塞翁失马,焉之非福」(6)怎么也不能成为平庸的、老去的一代,甚至成为一个「油腻中年男」(7)相信进化,进化是一切只有一种成长,就是自我进化

对每个人来说,价值观不是天生的而是习得的。但同样更准确地讲,是通过「挣扎」而得的普通人的价值观是被灌输的,所以他们才是普通人;优秀者的价值观是自己选的所以他们才和普通人不一样;卓越者的价值观是通过挣扎而得的,所以他们才那么少有、那么少见

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