2015年5月开始接触订单系统的研发7朤负责订单研发组；度过单体应用到服务化这个阶段。
2016年初搭建订单的测试团队订单拆分为正逆向后，主要负责正向和交付部分
2017年做叻一些平台搭建的探索。
2018年初负责整个订单正逆向和交付年中将下单、购物车部分一起归并，年底和商户订单部分整合形成交易中台。
2019年10月从交易中台转出近期做了一小段时间的组织效能和架构。

我为什么会写这篇文章究其缘由：

一是自己在交易域做了 4 年，有很多呮有我才知道才能串起来的故事，想把这些记录并保留下来

二是发现后边的很多同学看交易体系时，一接触就是分布式、SOA、每日百万、千万数据量只知道它是这个样子，很难理解背后的思考和缘由伴随自己这几年的经验，想让大家能够更容易的理解这个演化过程的原因和历程有甘有苦。

三是很多总结也好方法论也好，更多是去除了“糟粕”呈现在大家面前这里可能会稍微加一点“毒鸡汤”，現实不一定那么美好我们有很多抉择，现在回过头来看也许是庆幸，也许是错误

这篇文章希望通过一些发展的故事和思考来给读者呈现整个历程，大家可以看到非常多野蛮生长的痕迹并会附带一些思考和总结，但不会像快餐式的总结很多大道理

那我们就从2012年的太古时期讲起。

在谈订单之前我们往前再考古考古，在太古时代有一套使用 Python 写的系统，叫做 Zeus 的系统这个 Zeus 包含了当时饿了么最核心的几夶模块，比如订单、用户、餐厅这些统统在一个代码库中，并且部署在同一台机器 Zeus 之外还有两大核心，即饿了么 PC 也就是很多老人常提的「主站」，以及面向商户的 NaposPC 这些系统通过 Thrif 协议通信。除开这条链路之外所有杂乱的内部功能，全在一个叫 walle 的系统中这个 Walle 系统是采用 PHP 写的。

那么当时的 Zeus 大概长这个样子：

的简称，这个名词沿用到了今天成为交易正向的订单部分，甚至一段时间是订单组的代名词

Zeus 在后来其实经过了一定的重构，叫做 Zeus2 但具体时间已不可考。

2014 年 10 月我到饿了么来面试面试官是商户端负责人磊哥。 12 月 1 日我入职饿了麼， HR 领着带着一脸萌新的我到磊哥面前时，磊哥把我带到 JN 面前说“这就是那个实习生”，然后扭头就跑了后来得知，当时面试结束後磊哥和 JN 同学说，刚刚面了一个实习生凑合能用，正巧商户组有计划转型 Java 而佳宁还很缺 python 的人，然后就骗了 JN 一顿饭把我卖了

回到正題，在 2014 年 12 月~ 2014 年 4 月这几个月的时间里我配合完成了一个更老的 BD 系统后端迁移到 Walis ，并且在我的导师转岗到 CI 团队后自己完成了 Walis 从单应用迁移箌分布式应用。

对我来说完全是运气和缘分...

接近 2015 年 5 月的时候，我的主管JN同学，有一天突然找到我看起来很兴奋，告诉我公司打算荿立一个订单组，这个订单组由他来负责除了他之外，他唯独选中了我(大概是因为上段我提到的一些经历在可选的人里，还凑合~)说昰我怎么怎么让他相中，这个男人忽悠起人来一套一套的。

作为一个技术人员内心非常沸腾。一是高并发、高流量、分布式这些耳熟能详的高大上名词之前只是听说过不曾想这么快就能够接触到这样的系统；二是我们此前做的系统很“边缘”，有多边缘呢白天几乎沒什么请求， BD 走访商户回来恰巧晚上才是高峰期，即使是晚上关键的单接口也就偶尔几个、十几个请求，是当时那种挂 2 个小时才可能囿人发现挂半天不一定有人叫的系统，那时候我们幸福的晚上 7 点前就下班了第一次发布的时候非常郑重的和我说，可能要加班到晚上 8 點半

之所以选择 JN 做订单组负责人，因为他虽然是个前端工程师起家做的是“边缘”后台系统，但却是对整个公司所有系统和业务都比較熟悉的人很适合发展订单系统。

嗯没错，这个组在成立前一天一直只有我们两个人。当时的我还没毕业除了兴奋，更多的是忐忑

2015 年 5 月 12 日，订单组正式成立成立当天，拉来了隔壁组的 ZH (是个PHPer招进来的时候是计划去接Walle)，然后聊到一半的时候当时的部门总监跑过來，说正巧有个小哥哥当天入职还不错，正好给订单组吧是个 Java 工程师。于是乎成立当天，我们人数翻了一倍变成了 4 个人。

我们给洎己的第一个任务: 读代码理业务，画图和 CTO 申请到了 1 个月的时间来缓冲，这段时间不接任何业务需求！

分别请来了订单的前主程、Python 框架負责人、Zeus 系应用运维负责人给我们讲解实际上，每个人的分享也就 1 个多小时那一个月真是从几万行 Python 代码，没有任何产品文档极其稀尐的注释，一行行的啃每个人解读一部分。我最后汇总把整个订单的生命周期、关键操作、关键业务逻辑画在了一张大图里，这张图我们后来用了一年多。

其实当时年中旬的饿了么，产研规模已经达到几百人左右新 CTO ，雪峰老师是年初加入饿了么整个基础设施的起步是 2015 年下半年，整个体系的飞速搭建是在 2016 年

可以说是正处于相当混乱，又高速发展的时期我们称那个时间是一边开着跑车一边换轮胎。

和订单真正密切相关的第一个 Super 任务大概是从 6 月左右开始 --- Zeus 解耦，HC老师是 Python 框架的负责人也是个人最佩服和敬仰的技术专家之一，在美國举行 Qcon 上作为首席架构师介绍过当时饿了么整体技术架构。刚才在太古时期已经说到 Zeus 是一个巨型单体应用，为了今后各个部分能够快速发展降低耦合和牵连影响等，公司启动了 zeus 解耦项目总之就两个字，拆分

经过 1 个多月的密集会议，完成了拆分的方案说的似乎没那么难，但是这场口水战当时打的不可开交拆分后不同的服务归属于谁？模块和模块之间并没有切分的那么干净A和B服务中的边界怎么萣等等一系列问题。当时的我还不够格参与讨论

结论是， Zeus 将要拆分成下边的几个主服务:

每个被拆分后的服务随之进行的是新的一波重構和拆分。例如从 zeus.eos 分离出来 biz.booking 拿走了下单和购物车部分能力；分离出来 biz.ugc 拿走了订单评价相关能力。

拆分主要经历的几个阶段:
1、(7月份)共享代碼仓库按模块独立运行。即把 Zeus 所有代码都打包到服务器后，按照划分在特定机器上只将特定模块单独启动，开放特定端口
2、(8月份) Proxy 階段。即在原服务中要迁出去的接口上增加一个代理，可以代理到新服务的接口由服务注册中心开关能力来控制切换流量大小。
3、(8月份至9月初)脚本、模块的完全切分改造
4、(9月份)代码仓库独立。使用了 Git 的核弹武器 filter-branch 将模块中的代码和变更历史，完全完整的从原代码库中汾离而此时部署却仍然为混布，在发布工具中某个独立应用发布后实际是替换了 Zeus 这个大项目下的某个目录。
5、(9月份)配置独立原来的配置由 saltstack 刷到服务器上，被服务器上多个应用所共用我们将其直接改成使用服务注册中心的配置下发能力获取单个应用配置。在这个阶段吔基本上过渡到了软负载
6、(次年3月份)物理部署独立。当然这是解耦二期的内容了

当然，这次拆分还带来了另外一个产物， Python 的 SOA 框架 zeus_corezeus_core 偠大概在 4 月份左右先于业务服务被拆分出来。

整个解耦一期持续了大概半年时间。在期间没有发生因为拆分导致的事故，也几乎没有什么冒烟想想当时没有用什么高深的东西，工具落后没有专职测试，完全靠着一帮早期工程师和运维同学的技术素养

仍然是在 2015 年，夶概是 9、10 月左右确定分库分表要开始实施而分库分表的方案，在我介入时已经几乎敲定并由 CI 部门的 DAL 团队主导。

一是扛不住并发当时峩们的订单库的 MySQL 是采取 1 主 5 从的架构，还有 1 台做 MHA DB 不太能承受住当时的并发压力，并且对风险的抵抗能力非常的弱。业务如果做一些活动沒提前告知我们的从库一旦挂了一个，就只能来回切严重的时候只能大量限流。而且那段时间，作为技术我们也在祈祷美团外卖別在高峰期挂，美团外卖一旦挂了流量就会有一部分流到饿了么，我们就开始也紧张起来了同样的，那段时间我们整站挂了，美团外卖也不太能扛得住大家都在经历相似的发展阶段。

二是 DDL 成本太高业务又处于战斗高峰。当时饿了么的单量在日均百万出头有一些業务需求，希望在订单上新增字段然而，我们找到 DBA 评估的时候给的答案是，乐观估计需要停服 3 小时悲观估计要 5 小时，并且需要 CEO 审批显然，这个风险技术团队难以接受，而业务团队也无法接受那么投机取巧的方案，就是在预留的 Json 扩展字段中不断的塞这种方式一萣程度上缓解了很长一段时间的压力，然而也埋下了非常多的隐患。

当然还有一些特殊的业务场景以及一些开放出去颗粒度很大的接ロ，会产生一些性能极差的 SQL 都会引爆全站。

一次更新操作逻辑如下:

我们其实是做了两维 Sharding 两个维度都是 120 个分片，但是可以通过三种方式蕗由(用户 ID、商户ID、订单ID)写入优先保证用户维度成功。由于资源的原因用户和商户分片是交错混合部署的。

(加粗部分其实是有一些坑的这个特殊定制也是饿了么唯一，如果有兴趣以后可以展开)

更具体分库分表的技术细节不在这里展开大致经历了几个阶段:

1、制定新的订單号生成规则，并完成改造接入
2、数据双写，读旧对比数据。
3、对不兼容的 SQL 进行改造比如跨分片的排序、统计，不带shardingkey的SQL等等
4、数據双写，读新(与3有部分同步进行)
5、完成数据库切换，数据写新读新

这段日子，作为业务团队大部分时间其实花在第三部分，也曾奋鬥过好几次到凌晨3、4点

在 2016 年的春节前夕，为了顶过业务峰值和系统稳定我们甚至把 DB 里的数据做归档只留最近 15 天内的订单

记得最终切换嘚那一天，大概在 2016 年 3 月中旬我和几位同学早上 5 点多就到了公司，天蒙蒙亮整个饿了么开始停服，然后阻断写请求完成 DB 指向的配置，核对无误恢复写请求，核验业务无误慢慢放开前端流量，重新开服整个过程核心部分大概 10 分钟，整个停服到完全开放持续了半个小時

到了第二天，我们才得以导入最近 3 个月的历史订单

这次变更做完，我们基本摆脱了 DB 的瓶颈和痛点(当然后边的故事告诉我们，有时候还是有点天真的~~~)

那个时期也是在 15 年的 7 月左右，受到一些架构文章的影响也是因为 JN 提到了这一点，我们决定做订单的消息广播主要目的是为了进一步解耦。

在调研了 RabbitMQ、NSQ、RocketMQ、Kafka、ActiveMQ 之后我得出的最终结论，选型还是 RabbitMQ 其实当时我认为，RocketMQ 更为适合特别是顺序消息的特性，茬交易某些业务场景下能够提供天然的支持然而，运维团队主要的运维经验是在 RabbitMQ 框架团队和运维团队的同学很自信，自从搭建以来吔没有出过任何问题，稳的一匹如果选择 RabbitMQ ，就能够得到运维团队的天然支持这对于我们当时的业务团队来说，能够避免很多风险

于昰由框架团队承接了对 RabbitMQ 进行一轮严谨的性能测试，给出部分性能指标这一场测试，最终搭建了一个 3Broker 组成的集群单独为订单服务，在此の前只有一个 MQ 节点服务于 Zeus 体系的异步消息任务。

为了保证对交易主流程不产生影响然后在 Client 端 SOA 框架进行了一系列的容错改造，主要是针對连接 MQ 集群时的发送超时、断开等容错消息发送异步进行且重试一定次数。最终全新搭建了由 3 个节点组成的 MQ 集群订单的消息最终发往這个集群。

期间其实踩了一个小坑。虽然框架团队已经进行了异常情况的容错但毕竟消息广播的发送时机是和主流程状态扭转紧密相連的，代码在上线前当时一向谨慎的我，为首次上线加上了一个消息发送的开关那是一个晚上，大概 8 点多现在回想，当时灰度和观察时间是有一些短的当我全部发布完成后，很快监控上显著看到接口开始严重超时(我们当时采用框架默认的超时设定， 30s其实这个配置很严重)，进而产生了大量接口严重超时很明显，有什么拖慢了接口交易曲线断崖式的下降，我立马就被NOC 进行了 on call 迅速将消息发送的開关关闭，恢复也是一瞬间的事情然后，人肉跑到架构团队前边跪求协助排查原因(终归还是当时的自己太菜)

当晚，我们开、关、开、關、开、关...流量从 5% 、10% 、30% 等等不同尝试、验证之后，最后得出的结论是和当时的 HAProxy 配置有关，由于 HAProxy 提前关闭了和 RabbitMQ 集群的连接服务的 Client 仍然拿着坏死的连接去请求，进而造成了这次问题并且， Client 确实没对这种超时进行容错在调整了 HAProxy 的链接超时配置之后，症状就消除了虽然，从日志上看遗留有一些隐患

此时，是长这样的每个接入的业务方需要申请一个 Topic ， Topic 之下挂多少 Queue 可以根据业务需求自己确定

这个物理架构部署稳定运行了不到1年时间就存在不少问题，下章会再展开

在使用上，当时定下了这么几条原则:
1、订单不对外直接暴露自身状态洏是以事件的方式对外暴露。因为状态是一个描述而事件则代表了一个动作，同时可以将订单状态细节和接入方解耦
2、消息广播仅用於广播事件，而不用于数据同步如消费者需要更多的数据则反查饿了么清除订单数据据接口，时间戳包含事件产生时间和发送时间(时间昰后来加上的)即消息体包括 header 信息，仅放入用于解释这个事件的内容还包括交易双方主键和一些能够用于做通用过滤或二次路由的信息。
3、消费者在消费消息时应当保证自身的幂等性同时应当让自己在消费时无状态。如果一定要顺序消费那么自行通过Redis等方案实现。
4、消费者接入时 Topic 和 Queue 需要按照一定命名规范，同时 Queue 的最大积压深度为 10k ，超过则舍弃消费者要明确自身是否接受消息可损，同时要保证自身的消费性能按照当时评估，消息堆积到达百万时会使得整个集群性能下降 10% (在全局架构的建议下，我们还提供了以 Redis 为介质作为镜像存储了订单事件，不过体验并不够优雅)

而这套消息广播的逻辑架构一直持续使用到今天，在解耦上产生了巨大的红利

15 年中旬到 16 年初，峩们处在每天的单量在百万以上并逐步快速增长这么一个阶段

在那个时期，也看了很多架构文章ESB、SOA、微服务、CQRS、EventSource 等等，我们也在积极探讨订单系统如何重构以支撑更高的并发。当时听的最多的是京东的 OFC ，还特地买了《京东技术解密》在研读不过很快得出结论，几乎无太大参考价值主要原因是京东的 OFC ，很明显是由零售业务的特性决定的很多 OFC 里的概念，作为入行尚浅的我们套到餐饮 O2O ，几乎难以悝解但我们还是深受其影响，给小组取了一个相似的缩写OSC，Order Service Center

由于手头上这套订单已经服役了 3 年多，公司的主要语言栈从人数上也由 Python 傾向到 Java 没多久，我们打算重写这套订单体系于是，我设计了一套架构体系以 osc 为应用的域前缀。这套体系的核心理念: 订单是为了保持茭易时刻的快照尽可能的保持自己的简洁，减少对各方的依赖减轻作为数据通道的作用。

我们选取的语言栈选型是 Java 也就是计划开始轉型 Java 。(很不巧我们真正转型到 Java 最后发生在 2019 年).

此时，正值 9 月很巧的是，公司开始第一次开始设立新服务的架构评审制度我这个方案，夶概就是参与评审的 Top1、2 小白鼠新鲜的大锤正等着敲人。

其实在那之后的1年回过头来看，还挺感谢这次架构评审不是因为通过了，而昰因为被拒绝了

说来也好笑，那一次依稀记得参与架构评审的评委成员， DA 负责人、基础 OPS 负责人、入职没多久的一个架构师

架构师当時的提问关注点在这套架构是能够用1年还是3年，而基础OPS负责人的提问特别有意思，他问了第一个问题这套系统是关键路径吗？我心想这不是废话吗，我直接回答最中间那部分是的。

然后第二个问题出了问题，这个应用可以降级吗我一想，这不也是废话吗这个鏈路当然没法降级，这是最核心最基础的链路公司的核心业务就是围绕交易。(可能是双方的理解不在一个频道上)

于是，他给的结论是关键路径，又是核心的订单没法降级，一旦出了问题大家都没饭吃。于是评审结束结论是不通过。

交易团队一直没有专职的测试也就是说，所有的内容都是由研发自测来保证的。而公司当时的自动化测试非常的弱几乎所有的测试都是依靠手工进行。但是我此时觉得非常有必要拿到测试资源。我强烈的要求成立一个测试小组来给订单上线质量加上一层防护

当时还发生了一些有趣的事情，据 JN 詓了解框架团队是没有测试的，然而他们似乎没出什么问题当时他们很自豪的解释，技术凭什么不应该自己保障代码的质量简直理矗气壮，无懈可击我觉得这个观点有一些理想，研发自己可能没那么容易发现自己的错误引入另外一批人从另外一个角度切入，能够進一步提升质量的保障毕竟这个系统是如此的重要和高风险，但是我们也并不应该建立一个只能提供“点点点”的测试团队

最后，在囷 JN 长时间的沟通后我们确定了当时测试小组的定位和职责: 保证代码质量是研发自己应尽的责任，测试开发在此基础上主要提供工具支歭，让测试成本降低同时在精力允许的情况，提供一定程度的测试保障

于是，在 2016 年 2、3 月左右交易团队来了第一位测试，差不多在 4 月嘚时候测试 HC 达到了 4 人，整个测试小组由我来负责

第一件事情，搭建自动化集成测试

技术栈上的选择，采用了 RobotFramework 主要原因是整个团队當时仍然以 Python 为主要语言，测试开发同学实际上 Python 和 Java 也都能写；另外一点是 RobotFramwork 的关键字驱动有一套自己的规范，和系统相关的lib可以被提炼出来即使做语言栈转型时，成本也不会很高

除了测试的流程规范和标准外，开始想搭建一个平台用于管理测试用例、执行情况和执行报告。

这套体系我命名为 WeBot ：

• Jenkins 来实际调配在何处执行并且满足执行计划的管理
• 基于 Django 搭建了一个简单的管理界面，用来管理用例和测试报告並使得每一个测试用例可以被作为一个单元随意组装，如果对 Java - - 很熟悉的同学这里做一个近似的类比，这里每一个用例都可以当成一个 SPI
• 叧外引入了 Docker 来部署 slave 的环境，用的很浅虽然当时饿了么在生产还没使用 Docker (饿了么生产上的容器化应该在 17 年左右)。

想想自己当时在测试环境玩嘚还是蛮欢乐的很喜欢折腾。

测试单元: Bussiness Library 其实是对 SOA 服务接口到 RobotFramwork 中的一层封装每一个测试单元可以调用一个或多个接口完成一次原子的业務活动。

校验组件: 提供了对返回值或者额外配置对Redis、数据库数据的校验。

集成测试: 多个测试单元串行编排起来就完成了一个集成测试用唎其中每个测试单元执行后，请求的入参和出餐在集成测试用例的运行域内任何地方都是可以获取到的。

回归测试: 选取多个集成测试可以当成一个方案，配置执行

这样就实现了多层级不同粒度的复用。根据集成测试和回归测试的方案搭配后台会编译生成对应的 Robot 文件。

这个项目最后其实失败了。最主要的原因测试开发的同学在开发上能力还不足，而界面上需要比较多的前端开发工作一开始我矗接套用了 Django 的扩展管理界面 xadmin ，进行了简单的扩展然而当时的精力，不允许自己花太多精力在上边内置的前端组件在体验上有一些硬伤，反而导致效率不高直到 5 月份，基本放弃了二次开发

但这次尝试也带来了另外的一些成果。我们相当于舍弃了使用系统管理用例而 Jenkins + RobotFramwork 嘚组合被保留了下来。我们把写好的一些集成测试用例托管在 Git 上研发会把自己开发好的分支部署在指定环境，每天凌晨拉取执行研发會在早上根据自动化测试报告来看最近一次要发布的内容是否有问题。同时也允许研发手动执行，文武和晓东两位同学在这块贡献了非瑺多的精力

这个自动化集成回归的建立，为后续几次订单系统的拆分和小范围重构提供了重要的保障让研发胆子更大，步子能够迈得哽长了研发自己会非常积极的使用这套工具，尝到了很多显而易见的甜头

第二件事情，搭建性能测试

记得在 15 年刚刚接触订单的时候，有幸拜访了还没来饿了么但后来成为饿了么全局架构负责人的 XL 老师，谈及如何做好订单系统重点提及的一点，也是压测

当时有一些问题和性能、容量有一些关系，我们没有什么提前预知的能力比如，在我们完成 sharding 前有一次商户端上线了一次订单列表改版因为使用叻现有的一个通用接口(这个接口粒度很粗，条件组合自由度很强)我们都没能预先评估，这个查询走了一个性能极差的索引当时午高峰接近，一个几 k QPS 的查询接口从库突然( 15 年我们的监控告警体系还没有那么完备)就被打垮了，从库切一个挂一个不得不采取接口无差别限流 50% 財缓过来，整个持续了接近半个小时最后追溯到近期变更，商户端回滚了这次变更才真的恢复而事后排查，造成此次事故的慢 SQL QPS 大概幾百左右。

整个公司的性能测试组建早于我这边的规划，但是当时公司的性能测试是为了 517 外卖节服务的有一波专门的测试同学，这是餓了么第一次造节这件事的筹备和实施其实花了很长时间。

在压测的时候需要不断的解决问题重复再压测，这件事使得当时很多同学見到了近铁城市广场每一个小时的样子回忆那段时光，我记得最晚的一次大概是 5 月 6 号，我们到楼下已经是凌晨 5 点半我到家的时候两旁的路灯刚刚关。

上边是一点题外话虽然全链路压测一定会带上我们，但是我们也有一些全链路压不到的地方还有一些接口或逻辑需偠单独进行，需要随时进行

技术选型上选择了 Locust ，因为 Python 的 SOA 框架及其组件可以带来极大的便利。此前在做公司级的全链路压测时是基于 JMeter 嘚， JMeter 并不是很容易和 Java 的 SOA 框架进行集成需要有一个前端 HaProxy 来做流量的分流，不能直接使用软负载这在当时造成了一定的不便性。另外一个原因 Locust 的设计理念，可以使一些性能测试的用例更为贴近业务实际场景只观测 QPS 指标，有时候会有一些失真

有了全链路性能测试团队在湔边趟坑，其实我自己性能测试能力的搭建很快就完成了整个搭建过程花费了 1 个多月， 8、9 月基本可以对域内服务自行组织性能测试性能测试人员包括研发的学习，需要一点过程很快，我们这个小组的性能测试就铺开到整个部门内使用包括之后和金融团队合并之后。

這次搭建使得我们在对外提供接口时对自己服务负载和性能上限有一定的预期，规避了一些有性能隐患的接口上线特别是面向商户端複杂查询条件；也能够模拟高并发场景，在我们一些重构的阶段提前发现了一些并发锁和调用链路依赖问题。

第三件事情随机故障演練。

一开始的雏形其实很简单大致的思路是：

1、 在测试环境单拉出一个专门的环境，有单独的监控和 DB
2、构造一个 Client ，模拟用户行为造数(我们自动化集成测试积累的经验就排上用场了。
3、提供了一个工具来构建被依赖服务的 Mock Server 解决长链路服务依赖问题。Mock Server 可以根据输入返回┅些设定好的输出
4、另外，框架团队帮忙做了一些手脚发了一个特殊版本，使得我们可以对流量打标可以根据 Client 对流量的标记，来让 Mock Server 模拟阻塞、超时等一些异常行为反馈到我们的被测 server 上。

这是一个很简单的雏形而订单经过我们的几次治理，对外依赖已经很少所以鈈到 2、3 天就完全成型。但仅仅是玩具而已并不具备足够的参考意义。因为并发没有做的很高 Mock Server 能够做的事情也有限。

在专项同学和运维哃学的帮助下Kennel 在 2016 年的 10 月左右初步可用。这个工具提供了诸如: 模拟网络丢包；接口异常注入；摘除集群中的某节点；暴力干掉服务进程等等

这东西大家之前都没尝试过，我们也不知道能够测出什么来我在11月的时候想做第一波尝试，我尝试制定了 5 个需要验收的场景:
2、某个接口异常引起整个服务雪崩
3、集群中某个节点重启或者机器重启调用方反应明显
4、集群某个节点CPU负载变高，负载不均
5、服务是单点的集群行为不一致

根据这几个场景，在测试同学中挑选一个人牵头实施不同服务的测试报告略有差异，其中一份的部分截图如下:

通过对交噫主要的几个服务测试一轮之后我们确实发现了一些隐患:

• 一些情况下部署的集群和服务注册中心机器数量可能不一致，即服务节点被暴仂干掉后服务注册中心不能主动发现和踢出。这是一个比较大的隐患
• 每个集群都存在负载不均的现象，个别机器可能 CPU 利用率会偏高(囷负载均衡策略有关)
• 进行“毁灭打击”自恢复时，某几个节点的 CPU 利用率会显著高于其他节点几个小时之后才会逐渐均匀。(和负载均衡策畧有关)
• 单节点 CPU 负载较高时负载均衡不会将流量路由到其它节点，即使这部分请求性能远差于其它节点甚至出现很多超时。(和负载均衡、熔断的实现机制有关Python 的 SOA 是在服务端做的熔断，而客户端没有)
• 大量服务的超时设置配置有误框架支持配置软超时和硬超时，软超时只告警不阻断然而默认的硬超时长达 20s 之久，很多服务只配置了- 软超时甚至没有配置这其实是一个低级错误埋下的严重隐患，可能会没法避免一些雪崩
• 个别场景下超时配置失效，通过对调用链路的埋点以及和框架团队复现，最后锁定是一些使用消息队列发送消息的场景Python 框架是利用了Gevent 来实现高并发的支持，框架没能抓住这个超时
  

这个项目，几个道理显而易见我们做了很多设计和防范，都必须结合故障演练来进行验收无论是低级错误还是设计不足，能够一定程度提前发现

当然我们也造成了一些失误，一条信心满满的补偿链路(平时鈈work)自己攻击的时候，它失效了后来发现是某次变更埋下的隐患。自己亲手造的锅含着泪也要往身上背，但我反而更觉得故障演练是哽值得去做的谁能保证真正的故障来临时，不是一个更严重的事故

除了系统利好外，人员也拿到了很多收益比如测试和研发同学经過这个项目的实时，对我们的 trace 和 log 系统在使用上炉火纯青对我们 SOA 框架的运作了解也更为透彻，这里的很多隐患和根因就是测试同学刨根挖底找到的。高水准的 QA 同学很重要提升 QA 同学的水平也同样重要。

当然除了测试团队的工作外，单元测试我们也没有落下在 16 年长时间保持 80%~90% 的一个代码行覆盖率。

伴随体量上涨的一系列问题

2016 年年初主要瓶颈在数据库在上文其实已经提到了分库分表的事，可以稍微喘口气到了 6 月，大家最担忧的变成了 Redis 。当时 Zabbix 只能监控到机器的运行情况 Zabbix 其实也在逐步下线中， SRE 团队搭建了一套时效更高的机器指标收集体系直接读取了 Linux 的一些数据，然而整个 Redis 运行情况仍然完全是黑盒。

饿了么在 twemproxy 和 codis 上也踩了不少坑 redis-cluster 在业界还没被大规模使用，于是自研了┅套 Redis proxy: corvus 还提供了强大指标上报，可以监控到 redis 的内存、链接、 hit 率、key 数量、传输数据量等等正好在这个时间点推出，用以取代 twemproxy 这使得 Redis 的治悝迎来转机。

我们配合进行了这次迁移还真是不迁不知道，一迁吓一跳

当时我们使用 Reids 主要有三个用途，一是缓存类似表和接口纬度；二是分布式锁，部分场景用来防并发写；三是餐厅流水号的生成代码已经是好几年前的前人写的。

老的使用姿势把表级缓存和接口緩存，配置在一个集群中；其余配置在另外一个集群但是在使用上，框架包装了两种 Client 有不同的容错机制(即是否强依赖或可击穿)。

大家嘟知道外卖交易有个特点一笔订单在短时间内，交易阶段的推进会更快因此订单缓存的更新更频繁，我们在短暂灰度验证 Redis 集群的可用性之后就进行了全面切换(当时的具体切换方案细节记不太清了，现在回想起来其实可以有更稳妥的方案)

参照原缓存的集群是 55G ， OPS 准备了┅个 100G 的集群在切换后 10min 左右，集群内存就占满了

我们得出一个惊人的结论...旧集群的 55G ，之前就一直是超的(巧了配合我们迁移的OPS也叫超哥)。

从监控指标上看keys 增长很快而ttl下降也很快，我们很快锁定了两个接口 query_order 和 count_order ，当时这两个接口高峰期前者大概是 7k QPS 后者是10k QPS ，这两个接口之湔的rt上看一点问题也没有平均也就 10ms 。

还得从我们的业务场景说起这两个接口的主要作用是查询一段时间内某家餐厅的订单，为了保证商家能够尽快的看到新订单商户端是采取了轮询刷新的机制，而这个问题主要出在查询参数上这两个接口使用了接口级缓存，所谓的接口级缓存就是把入参生成个 Hash 作为 key ，把返回值作为 value cache 起来， ttl 为秒级咋一看没什么问题。如果查询参数的时间戳截止时间是当天最后┅秒的话，确实是的看到这我相信很多人已经猜到，截止时间戳传入的其实是当前时刻这是一个滑动的时间，也就引发了 cache 接近 100% miss 的同时高频的塞入了新的数据。

(因为新旧集群的内存回收策略不一样新集群在这种情况下，频繁 GC 会引发性能指标抖动剧烈)

这两个 cache 其实没任哬用处...回滚过了一天后，经过灰度全面去掉了这两个接口的 cache ，我们又进行了一次切换顺带将接口级缓存和表级缓存拆分到两个集群。

接着我们又发现了一些有趣的事情...

先来看看，我们业务单量峰值的大致曲线对外卖行业来说，一天有两个峰值中午和傍晚，中午要顯著高于傍晚

切换后那天的下午大概 3 点多，内存再次爆了... 内存占用曲线近似下图：

紧急扩容后，我们一直观察到了晚上最后的曲线變成了下图，从 hit 率上看也有一定提升(具体数据已不可考，在 88%~95% 之间后来达到 98% 以上)。

为什么和业务峰值不太一样...

其实还是要结合业务来说很简单，商户端当时的轮询有多个场景最长是查询最近 3 天内的订单，还有一个页面单独查询当天订单

后端在轮询时查了比前端每页需要的更多条目，并且并不是每个商户当天订单一开始就是大于一页的，因此随着当天时间的推移，出现了上边的现象

为什么以前嘚性能指标又没看出什么问题呢？一是和旧 Redis 集群的内存回收策略选取有关二是 QPS 的量很高，如果只看平均响应时间差的指标被平均了， hit 率也被平均拉高了

嗯，解决了这个问题之后又又发现了新的问题...

大概1、2点这个夜深人静的时候，被 oncall 叫起来监控发现内存使用急剧飙升。

我们锁定到一个调用量不太正常的接口上又是 query_order。前段日子清结算刚刚改造，就是在这种夜深人静的时候跑账当时我们的账期比較长(这个是由于订单可退天数的问题，下文还有地方会展开)这时候会拉取大量历史订单，导致占用了大量内存而我们的表级缓存时效昰 12h ，如果不做清理对早高峰可能会产生一定的影响。后来我们次日就提供了一个不走缓存的接口单独给到清结算。

这里核心的问题在於 我们服务化也就不到 1 年的时间，服务的治理还不能做到很精细服务开放出去的接口，暴露在内网中谁都可以来调用，我们的接口協议也是公开的任何人都很容易知道查阅到接口，并且在公司的老人路子都比较野(不需要对接，有啥要啥没有就自己加)。Git 仓库代码匼并权限和发布权限早在 15 年底就回收管控了但那一刻 SOA 化还未完全，接口授权直到很后边才支持

Redis 的使用还是需要建立在深刻理解业务场景基础上，并且关注各类指标

缓存机制的改进 
我们当时的缓存机制是这样的：

1、有一条独立的链路来做缓存的更新，对原有服务入侵性較小
3、有 MQ 削峰同时还有一级 Redis，做了聚合进一步减小并发

在很多场景，是一套蛮优秀的架构

1、用到了两级队列，链路较长

驱动我们改慥的原因也源自一次小事故。

商户订单列表的查询其实根据的是订单状态来查获取到的订单应当是支付好了的。然而有一部分错误的判断逻辑放在了当时商户端接单后端，这个逻辑会判断订单上的流水号是否是0(默认值)如果是0推断出订单还未支付，就将订单过滤掉

茬那次事故中，缓存更新组件跪了(并且没有人知道...虽然这个架构是框架的某些同学早期设计的但太稳定了以至于都被遗忘...)。由于缓存更噺的不够及时拿到了过时的数据，表象就是商户看不到部分新订单，看到的时候已经被超时未接单自动取消的逻辑取消了，真是精彩的组合...

后边改造成下边的样子:

相比起来这个架构链路就减少了很多，而且实时性得到了保障但是为了不阻塞流程，进行了一定的容錯这就必须增加一条监控补偿链路。这次改进之后我们立马去除了对 ZeroMQ 在代码和配置上的依赖。

分库分表做完后我们对 MQ 没有什么信心，在接下来的几个月MQ 接连出了几次异常...真的是墨菲定律，遗憾的是我们只是感觉它要出事情而不知道它哪里会出事情

在之前的章节，峩提到过曾经搭建了一套订单消息广播机制基于这套消息为契机，商户端针对高频轮询做了一个技术优化希望通过长连接，推拉结合减小轮询的压力。简单介绍一下这套方案商户端有一个后端服务，接收订单的消息广播如果有新订单(即刚刚扭转到完成支付商家可見的订单)，会通过与端上的长连接推送触达到端上接着端上会触发一次主动刷新，并发出触达声音提醒商户原先的轮询则增加时间间隔，降低频次

那么问题在哪? 有部分时候，蓝色这条线整体花费的时间居然比红色这条线更少，也就是说一部分比例的请求兜到外网溜一圈比内网数据库的主从同步还快。

商户端提出要轮主库禽兽啊，显然这个频次，想是不用想的不可能答应，毕竟之前轮询从库還打挂过由消费者在本地 hold 一段时间再消费，也不太友好毕竟有时候，快不一定是好事情那么我们能不能让它慢一点出来？

于是binding 的拓扑被我们改成了这样，前段粉红的这个 Queue 使用了 RabbitMQ 死进队列的特性(即消息设置一个过期时间，等过期时间到了就可以从队列中舍弃或挪到叧外的地方):

眼前的问题解决了但也埋了坑，对 RabbitMQ 和架构设计稍有经验的同学应该很快意识到这里犯了什么错误。binding 关系这类 Meta 信息每一个 Broker 都會存储用于路由。然而消息的持久化却是在 Queue 中，而 queue 只会存在一个节点本来是集群，在这个时候拓扑中靠前的一部分变成了单点。

囙到我一开始提到的 MQ 集群事故因为一些原因牵连，我们这个 MQ 集群某些节点跪了很不幸，包含这个粉红粉红的 Queue 于此同时，暴露了另外┅个问题这个拓扑结构，不能自动化运维得依靠一定的人工维护，重建新的节点 meta 信息需要从旧节点导出导入，但是会产生一定的冲突并且，早期我们的 Topic 和 Queue 的声明没有什么经验没有根据消费者实际的消费情况来分配 Queue ，使得部分节点过热权衡自动运维和相对的均衡の下，后边的做法实际是随机选择了一个节点来声明 Queue 。

之后我们做了两个改进一是拓扑结构支持在服务的配置文件中声明，随服务启動时自动到 MQ 中声明；二是由商户端后端服务接到新单消息来轮询时，对新单by单单独请求一次(有 cache如果 miss 会路由到主库)。

于是消息的拓扑結构变成了下边这样:

仍然是上边这个故事的上下文，我们回到影响这次事故的原因根据我们对 RabbitMQ 集群的性能测试，这个吞吐应该能够承受然而 CPU 负载非常的高，还影响了生产者发送消息(触发了 RabbitMQ 的自保护机制)甚至挂掉。

经过架构师的努力下最后追溯到，这次事故的原因茬于商户端使用的公共 SOA 框架中，消息队列的客户端是部门自己独立封装的，这个客户端没有很好理解 RabbitMQ 的一些 Client 参数(例如 get 和 fetch 模式， fetch 下的 prefetch_count参數等)其实这个参数需要一定的计算才能得到合理值，否则即使机器还有 CPU 可用，消费能力也上不去

和订单的关系又是什么？答案是 混咘这个集群通过 vhost 将不同业务的消息广播隔开，因此上边部署了订单、运单、商户端转接的消息等

在事故发生当天，运营技术部老大一聲令下无论怎么腾挪机器，当天都必须搭建出一个独立消息广播集群给到订单运营技术部和我们，联合所有的消费方当天晚上，即搭建了一个7节点的集群将订单的消息广播从中单独拆出来。

(一年后这个集群也到了瓶颈，而且无法通过扩容解决主要原因，一是消費方没有使用RabbitMQ的特性来监听消息而是本地过滤，导致白白耗费一部分处理资源；二是随着集群规模的上升连接数达到了瓶颈。后者我們在生产者额外发了一份消息到新搭建的一个集群得到了一定的缓解。真正解决还是在饿了么在 RabbitMQ 栽了这么多跟头，使用 Go 自研的 MaxQ 取代 RabbitMQ 之後)

PS: 如果时光倒流，当初的改进项里会提前加一个第三点，针对使用*这个通配符来订阅消息的都要求订阅方根据真实需要更改。这里腐化的原因主要还是把控和治理的力度不够，标准和最佳实践建议在最初的说明文档就有后续也提供了一些可供调整参数的计算公式，不能完全指望所有消费者都是老实人也不完全由技术运营来把控，服务提供方是需要

2015 年下旬到 2016 年上旬，饿了么的早餐业务虽然单量占比不高，但对当时技术架构冲击感是比较大的。

一开始外卖和早餐的交互是这样的:

我猜这时候一定会有小朋友有一堆问号...
1、早餐獨立于餐饮完全搭建了一套新的体系(用户、店铺、订单、配送等等)。
2、因为支付没法独立搞而支付在2016年初之前，是耦合在用户系统里的并且，这套支付就是纯粹为外卖定制的

于是，作为「创新」部门的「创新业务」为了快速试错，完全自己搭建了一套完整的电商雏形而为了使用支付，硬凑着“借”用了外卖的交易链路这个方案是早餐的研发同学和支付的研发同学确定并实施的，订单无感知的当叻一把工具人

当初我知道的时候，就已经长这样了我是什么时候知道的，出锅的时候很真实。当时 PPE 和 PROD 没有完全隔离一次错误的操莋导致 PROD 的异步任务被拉取到 PPE ，再经过一次转移最后没有 worker 消费导致订单被取消。

在 2016 年初业务方提过来一个需求，希望饿了么配送会员卡嘚售卖能够线上化此前是做了实体卡依靠骑手线下推销的方式。正好经过之前的架构评审，我们也需要一个流量较小的业务模式来實践我们新的架构设想，于是就有了我们这套虚拟商品售卖的订单系统。

我们抽象了一套最简单的状态模型：

1、天下所有的交易万变鈈离其宗，主要的节点是较为稳定的
2、C 端购买行为较为简单，而 B 端的交付则可能千变万化
3、越是核心的系统，越应该保持简单

上下遊交互如上，商品的管理、营销、导购等都交给业务团队自己，交易系统最核心的职责是提供一条通路和承载交易的数据

在数据上的設计，买卖双方、标的物、进行阶段这三个是当时我们认为较为必要的，当然现在我可以给出更为标准的模型，但是当时，我们真沒想那么多

所以，交易主表拆成了两

一张基础表，包含主要买方ID、买方ID、状态码、业务类型、支付金额业务类型是用来区分不同买賣方体系的。

另一张成为扩展表包含标的物列表、营销信息列表、收货手机号等等，属于明细允许业务方有一定的自由空间。

(PS: 事后来看标的物、营销信息等等，虽然是可供上游自己把控的但是需要对范式从代码层面进行约束，否则治理会比较麻烦业务方真是什么嘟敢塞...)

拆两张表，背后的原因一是订单一旦生成，快照的职责就几乎完成了剩下最关键的是状态维护，高频操作也集中在状态上那麼让每条记录足够的小有助于保障核心流程；二是参照餐饮订单的经验， 2/3 的存储空间是用在了明细上特别是几个 Json 字段。

整个虚拟订单系統搭建好之后很多平台售卖性质的业务都通过这套系统接入，对我们自身来说接入成本开发+测试只需要 2~3 天以内，而整个业务上线一般┅个星期以内就可以我们很开心，前台业务团队也很开心因为没有大规模查询的场景，很长一段时间稳定支持每日几十万的成单，幾十核的资源绰绰有余

这其实是一个简单的平台化系统的雏形了。

围绕交易我们其实还衍生出一些业务，广义上当时是订单团队来負责，也是组织架构影响导致

例如「准时达」这个IP，技术侧是我团队主own从无到有实现的同时又衍生出一块 「交易赔付中心」，用来收ロ一笔交易过程中所有的赔付(包括红包、代金券、现金、积分等)；

为了提升用户交易体验，我们发起了一个「交易触达中心」(后演化为公司通用的触达中心)收口了交易过程中对用户的短信、push、电话等等触达方式，特别是提升了极端case的触达率同时，减少对用户的反复骚擾

上边说的大都是一些技术细节上的提升，下边两件事则是应用架构上的重大演化，也奠定了之后应用架构的走向

2016 年中旬，业务背景为了提升用户在不满场景下的体验(在我们的白板上密密麻麻贴了几十个case)，同时为了缩短结算账期(因为逆向有效时间长达七天结算强依赖了这个时间)。

在 JN 的发起下我们从原来的订单中，单独把逆向拆出来并且将原来的订单组拆分成两个团队，我推荐了其中一位同学荿为新团队的 Team Leader

对于正向来说，最核心的职责是保障交易的顺畅因此它重点追求的是高性能、高并发和稳定性，越是清晰简单越好主佽清楚，依赖干净越容易快速定位问题，快速恢复

逆向的并发远小于正向，只有 1% 的订单才会需要走到逆向然而，业务逻辑的分支和層次关系复杂度则远大于正向，需要更强的业务抽象虽然稳定和性能对逆向同样很重要，但是相对没那么高

因为核心问题域不同，垺务要求级别不同拆分是顺理成章的事情。

实际拆分过程还是蛮痛苦的，大家都是在探索我和逆向组，包括和老板我们口水战打叻无数次。

当时的最终形态如下(也还是有问题的在后边的几年我负责逆向后，把售中和售后合并了):

第一步是增加一个订单状态，用以表示订单完成(约等于收货因为收货后一般立马就完成了，但二者概念上还是有一些差别)光增加这个状态，推动上下游包括APP的升级，婲费了近3个月

第二步，搭建一套退单订单完成状态灰度完成后，以这个状态作为订单生命周期的完结点后续由退单负责。这样清结算的入账和扣款也就相互独立了

第三步，将订单中涉及到售中的逻辑也一并切流到售中服务(关于售中、售后的演化，后边还有机会再展开)

我们当时踏入的其中一个坑是没有把状态和上层事件剥离的比较干净，最终体现在业务边界和分布式事务上有很多问题

后来吵过幾次之后，订单系统的主干逻辑其实已经被剥离的比较简单了主要工作就是定义了状态之间的关系，比如 A->CB->C，A->B这里的A、B、C和能否扭转嘟是订单定义的，这层的业务含义很轻重点在 *->C 我们认为是一个场景，上层来负责

举个例子， C 这个状态是订单无效除开完结状态的订單，任何状态都有一定条件可变到无效满足什么样的条件是由业务形态决定，适合放在售中服务中他来决定要不要触发订单去扭转状態。类似的还有订单收货

这个时候已经有了状态机的神在(重构成状态机的实现方式，放到17年初再说)

特别要说明的是红色的那条线确实昰这种时效要求较高的交易场景下一个折中的设计，这条线最主要的任务纯粹就是打标，在订单上打一个标表示是否有售后我们参考叻当时的电商(淘宝、京东)，从端上的页面就完成垂直拆开对系统设计来说，要简单的多而我们没办法这么做，这个是由业务形态决定嘚商家在极短时间内要完成接单，同时还要时刻关注异常case很多页面在权衡下，要照顾用户体验也就是说，虽然系统拆开了但是在朂上层的业务仍然不能拆开，甚至内部也有很多声音，我们只是希望退款为什么要我识别、区分并对接两套系统。因此一部分数据昰回写到了订单上。

在这个阶段最受用的两句话:

1、对事不对人: 无论怎么吵，大家都是想把事情做的更好底线是不要上升到人；(没有什麼是一杯下午茶解决不了的)。
2、坚持让一件事情变成更有益的: 谁也不是圣贤无论当初的决定是什么，没有绝对的说服对方拍板后就执荇，发现问题就解决而不是抱怨之前的决策。(与之相对的是及时止损，二者并不冲突但同样需要决断)。

8月初计划把 MQ 业务逻辑交接给峩因为设计理念不同，语言栈也不同第一件事情便是着手重构。

在这里先谈谈两个“过时的”架构设计

在2016年初，有一个老的名词現在绝大部分人都不知道的东西: BOD。

这是早起饿了么自配送的形态这套业务体现，把订单、店铺、配送、结算等在业务上全耦合在一团餓了么自己的大物流体系从 2015 年中旬开始搭建，到了这个时间顺应着要做一个大工程， BOD 解耦

这次解耦，诞生了服务包、ToB单、ToD单

稍稍解釋一下业务背景，那时候的诉求平台将一些服务打包售卖给商户，和商户签约这里售卖的服务中就包括了配送服务。那么商户使用配送与否，就影响到了商户的佣金和应收然而，这个行业的特色创新就是在商户接单的时候，告诉商户交易完成，你确切能够收入嘚钱是多少相当于预先让商户看到一个大概率正确(不考虑售中的异常)的账单，还得告诉商家最终以账单为准。

这其实是分账和分润的┅些逻辑就把清结算域的业务引入到交易链路上，清结算是常年做非实时业务的那么计算商户预计收入这件事，撕了几天之后自然僦落到到了订单团队上。另外一个背景当时有很多携程系过来的同学，携程的业务形态是用户向平台下单平台再到供应商去下单，于昰ToC、ToB、ToD的概念，就这么被引入了

我接到的任务，就是要做一套 ToB 单当时觉得这个形态不对，饿了么的交易和携程的交易是不一样的峩向主管表示反对这个方案，但是毕竟毕业半年没多少沉淀，我拿不出来多少清晰有力的理由也有一些其他人挣扎过，总之3月初正式上线灰度。

这个图可以看出来几个显而易见的问题:
1、交易被拆成了几段而用户、商户实际都需要感知到每一段。并且每个阶段对时效、一致性都有一定的要求
2、平台和物流只通过红色的先来交互，这个通道很重
3、公式线下同步...

上边的架构实施后到了 7 月份，ToD 这部分變成了平台和物流唯一的通道，太重了业务还没发展到那个阶段，弊大于利商户端配送组的同学不开心，物流的同学不开心订单的哃学也不开心。

正好订单在做增加完结状态这个事。我们认为订单需要管控的生命周期，应该延伸到配送并且配送属于子生命周期，是交易的一部分于是，7 月底 ToD 也交给了我，又到了喜闻乐见的重构环节

作为商户端技术体系的外部人员来看，当时 ToD 的设计非常的反囚类

我们真正接手的时候发现，当时商户端的应用架构大概是这样的：

有这么一个基础设施公共层这一层封装了对 DB、Redis 等公共操作。也僦是说同一个领域的业务逻辑和数据，是根据这个体系的分层原则分在了不同层级的服务中一个域内的业务层要操作它自己的数据，吔需要通过接口进行它可能有一定道理在(包括 2020 年我在面试一些候选人的时候发现，也有一些公司是这种做法)但是，交接出来的时候痛苦！复杂的耦合，相当于要从一个错综复杂的体系里剥出一条比较干净独立的线

那后来，我们改成下边的样子:

1、ToB 和 ToD 被合并成为了一层放在了 osc.blink 这个服务里，并且消灭这两个概念作为订单的扩展数据，而不是从交易中切出来的一段
2、平台和物流如果有数据交互，不一萣需要通过这个对接层这条链路最好只承载实时链路上配送所必须的数据。物流 Apollo 可以自己到平台其它地方取其需要的数据(这里其实有┅些问题没解，osc.blink 和 Apollo 在两方的定位并不完全一致Apollo 作为运单中心收拢了和平台对接的所有数据)
3、节点与节点之间的交互尽可能简单，节点自身保证自身的健壮性原先推单是通过消息进行，现在改成了 RPC 进行推的一方可以主动重推(有一个凭证保证幂等)，拉的一方有补偿拉取链蕗

(图示的3.1，是由于当时外卖平台和物流平台机房部署在不同城市，多次跨机房请求影响巨大所以链路上由这个服务进行了一次封装)。

到了8月底呼单部分就完成上线。9月份开始把数据进行重构

到了 2016 年底，我们的交易体系整体长这样：

当时一些好的习惯和意识挺重偠:

1、理清权力和职责：代码仓库权限的回收，发布权限的回收数据库和消息队列连接串管控等等。

1. 及时清理无用逻辑(例如我每隔一两個月就会组织清理一批没有流量的接口，也会对流量增长不正常的接口排查下游有时候会怎么方便怎么来).
2. 及时清理无用的配置，不用了竝马干掉否则交接几次之后估计就没人敢动了.
3. 及时治理异常和解决错误日志，这将大大的减小你告警的噪音和排查问题的干扰项

3、理想追求极致但要脚踏实地。

4、坚持测试的标准和执行的机制

5、不断的请教、交流和思维冲撞。

架构的演进最好是被业务驱动，有所前瞻而不是事故驱动。回过头发现我们有一半的演进，其实是伴随在事故之后的值得庆幸的是，那个时候技术可自由支配的时间更多┅些

如果你阅读到这里，有很多共鸣和感触但是又说不出来，那么你确实把自己的经历整理出一些脑图了

在实习的半年，每个月都會感觉日新月异在毕业的最初 1 年半里，总觉得 3 个月前的自己弱爆了最初的这 2 年，是我在饿了么所经历的最为宝贵的时间之一

上篇内嫆就到这里，如果有所收获可以关注公众号，等待下篇的内容

杨凡，花名挽晴饿了么高级架构师，2014 年加入饿了么2018 年随饿了么被阿裏巴巴收购一同加入阿里巴巴，4 年团队管理经验4 年主要从事饿了么交易系统建设，也曾负责过饿了么账号、评价、IM、履约交付等系统

研究表明中国旅客在选择酒店阶段更看重酒店评价商务旅客对其重视程度也比其他国家平均高出20%，66%的受访者认为这些评价对他们选择酒店起着决定性的作用更重要的昰这些数据还可以帮助酒店进行更有针对性的用户关系管理，增加顾客粘性进行精准营销。 以往行业对住前和住后的数据关注较多很夶一部分原因是这两部分的数据获取较为简单，而随着行业大数据体系的意识加强住中数据成为了新的关注点。目前住中数据主要存在於PMS系统中PMS是酒店前台预订系统的简称，是酒店销售完全信息化（直连）的唯一入口也是我国酒店星级评定的重要衡量指标之一，所有評定过的三星级及以上的酒店都拥有PMS 目前来看，酒店产业链中住前数据主要在搜索引擎（百度等）和OTA手中，住后数据分散在各大网站嘚点评分享中利用爬虫技术可以有效进行抓取，唯独最重要的住中数据基本上被锁定在PMS的底层数据中，由酒店自行掌控 携程：酒店預订业务贡献了携程主营业务中最多的一部分，其次是航空售票因此，酒店业务一直是携程的重要发力点 携程自身作为酒店预订OTA已经掌握了酒店大数据中的行前数据：交易和搜索部分。2013年11月公司以2,200万人民币现金加股权的代价收购了上海益商网络科技有限公司（慧评网）35%的股权。慧评网成立于2012年其根据中文语义理解技术和网络聚焦爬虫技术对多个酒店进行监控，并收集整合公开的酒店点评信息从而為酒店提供点评监控和管理系统产品服务。 慧评网实际上是将UGC的内容进行了变现通过对文本的挖掘，使各网站的点评变成有效数据同時覆盖范围广，技术优势明显 通过慧评网，携程掌握了酒店大数据中的行后数据而在另一方面，2014年末携程根据慧评网的价格监控技術在酒店预订服务中推出了比价功能，通过该功能用户可以对比不同代理商的报价，点击后直接跳转进行预订这样的模式非常类似去哪儿的垂直搜索，携程通过酒店预订的平台化吸引了更多的流量提升自身竞争力。 而在行中数据的布局上携程先后在2009年收购了PMS开发商Φ软好泰并在2014年收购了佳驰软件。通过对酒店库存的有效控制携程在房源的优势上会更加明显。 2015年3月携程将旗下主营酒店业大数据挖掘及增值服务的“慧评网”与酒店管理系统(PMS)供应商“中软好泰”重组合并，成立了众荟信息技术有限公司 “众荟”将酒店行业大数据以忣云计算技术整合，通过为酒店提供高效率运营的全方位解决方案将为酒店及整个行业创造更大的价值。 阿里的酒店大数据之路： 2014年9月阿里巴巴集团以28.1亿人民币投资石基信息持有15%的股份。CHINAonline畅联是中国领先的酒店业接口管理软件及服务提供商由石基信息全资运营。 2006年國内PMS龙头企业西软科技被石基控股。石基控股西软之前已经收购了当时位居前五的北京泰能目前在中国五星级酒店行业石基在信息管理系统市场占有80%以上的份额，为6000家以上酒店提供服务石基的酒店信息管理系统已成为业内标杆，被超过100所中国旅游学院作为酒店专业课教材尽管新推出的PMS系统有倾向于免费的模式，单对于目前的中高端酒店市场来说石基的垄断地位不会因免费PMS的出现而动摇。反而相对而訁石基信息因为背靠阿里，因而在流量、技术和资本等方面享有一定的竞争优势 2.2.3 旅游大数据——UGC模式重构旅游产业链 大数据时代的到來使得UGC的价值不简单局限在“分享”中。通过对用户信息的特定筛选和分析UGC网站得以清楚地知悉游客在不同目的地预设的时间、消费偏恏等大量信息，利用大数据分析发现需求的最新变化以及现有供需不匹配的环节，通过标准化定制在自身的渠道进行产品销售从而实現数据变现。 UGC作为距离C端最近的商业模式其优势在于最大程度反映了用户需求，且信息丰富但劣势在于信息和需求均碎片化，用户难鉯利用商家难以变现。部分UGC旅游网站通过数据的结构化成功将传统游记加工成标准化攻略——如蚂蜂窝攻略、穷游锦囊和行程规划等——成功解决了上述信息碎片化的问题2014年成立的游谱旅行的模式更进一步地推进了结构化数据的现实应用，其行程定制功能实现了为出境遊客定制个性化旅程的需求首次引入了行程规划师这一概念。用户通过前期基本信息的选择就可以得到一份通过数据库关联的行程规划让整个过程更加标准化。这也正是攻略/行程规划类网站逐步发展的一个全新体现 根据艾瑞咨询发布的数据，2014年中国在线旅游UGC行业用户規模达2.4亿人同比增长128.0%，预计 2015年在线旅游UGC将突破3.6亿人 从企业规模来看，携程攻略社区凭借携程大哥的名号在两年内用户数迅速达到8000万人位列行业第一；而蚂蜂窝和穷游分别以5500万人和5000万人站进前三。 从几大大型的UGC网站的发展方向来看：携程攻略社区本身存在于携程的大平囼中其为携程贡献了一票驴友，这无形之中提高了携程的客户粘性而对于蚂蜂窝、穷游等公司，路线则是从数据向产品延伸穷游的折扣业务推出受到了几大的关注，使得“穷游”成为可能；而蚂蜂窝也逐渐增多酒店、当地游产品实际上，这些都是向平台化发展的重偠环节用户在查看行程攻略的过程中就能直接进行预订产品环节，而这些产品正是通过大数据的分析为每位游客量身定做这样的产品對消费者来说又何乐而不为呢？ 3 向下“互联网+”成社会服务新趋势 3.1 垂直细分领域蕴含机遇， O2O生态圈蓄势待发 一部分企业选择了向下进入垂直细分领域深耕细作不论是线上企业的落地纵深、还是线下企业的触网之旅，都使得线上线下服务得以有效打通尤其是移动端的兴起，基于LBS的即时服务和行中服务成为可能真正意义上的O2O时代到来。 这是由于互联网无法解决每个行业的所有问题，当其渗透到一定程喥之后总归有互联网企业力所不能及的地方。这个时候互联网企业除了上升继续做各个领域的平台外，还有另一个选择就是和那些後端能力很强、扎根于产业链、又可能积极转型的传统企业进行融合，从而完成对各个垂直细分领域的改造 3.1.1 非标程度决定O2O市场空间 O2O的市場空间有多大？主要取决于产品/服务的非标准化程度在“在线化成熟度-标准化程度”的二维坐标系下，大消费产业中越是标准化程度高嘚领域在线纯平台的渗透率就越高，基本呈线性分布状态 具体到旅游行业，标准化的程度依次是 机票>酒店>周边游>国内游>出境游这个從数据端也可以轻易验证。 O2O存在的价值已毋庸置疑但“线上线下哪头强”，却始终未能得到一个明确而一致的结论 在互联网的冲击下，传统企业将依次经历迷茫期、转型期和融合期部分优势公司已进入到后两个阶段，但市场仍因其传统企业的标签而大幅低估其价值存在一定预期差，因而具有较大的投资价值 由于互联网的技术变更，首先带来对渠道的替代新的互联网商业模式具有高效率、低价格等特征，原有扎根于渠道的企业（如苏宁、国美）被大举替代传统企业一时之间手足无措，战战兢兢者有之迷惘思考者也有，不屑轻視者亦有之我们称之为线下企业的“迷茫期”。 迷茫之后企业开始全面转型，进入到触网阶段（2014年的一条主线就是炒传统行业触网當时许多人大呼市场不理性，但回头来看资本市场的反馈是有效的，这标志着消费品行业自此进入到一个新的阶段生产效率增长空间將大大提高），但此时线上线下仍是两张皮传统企业的管理层很少具备互联网思维，较难形成有效的数据共享和服务一致我们称之为“转型期”。 举个例子在消费者看来，线上线下价格统一是件顺理成章的事情否则必然会有一方因价格因素导致客流量大幅下降。但僅仅统一价格就要求企业在内部组织管理、物流体系、绩效考核等方面重新梳理架构。很多企业在外部看来动作很慢但管理层其实已焦头烂额，苦练内功试图在公司内部全面推动线上化的思维，转型期是痛苦的 当传统企业全面理顺了公司内部的各项关系，企业就进叺了“融合期”哦不，我们现在已不能称他们为传统企业而应该称之为垂直细分企业（与平台类企业相对应）。这些企业扎根于产业鏈深处或凭借资源掌控优势、或凭借物流、服务管理体系，加上与互联网的融合将形成很好的生态圈，成为真正意义上的O2O企业 社会垺务行业说到底还是要落实到“服务”上面。而人们对于服务的理解至少从现在来说，仍维持在面对面、可感知的服务才是硬道理的阶段尽管客户遇到问题是在线下的服务中，但大部分人仍然把问题归在线上的交易平台上认为它们没有尽到审核的义务。这就导致社会垺务行业的互联网公司若想在垂直领域有所建树不得不落地干事，发展线下业务这也是为何当初一心想靠技术完成所有环节的去哪儿，最终仍然走向了建立客户服务团队的原因之一垂直细分领域的互联网公司如果一味的只做“信息发布平台”，很快就会因为无法解决愙户各种奇葩问题而被另一个酷炫的平台所取代因此，只有将线下的部分也纳入到自身体系之中才能增强客户粘性，提高综合实力 線上到线下很重要的一个资产就是“人”。只有人才能深入到线下去控制资源、同时完成代码和程序不能完成的服务而资源的控制力意菋着企业可以在旺季时保障消费者的需求，同时输出相对统一的服务标准携程入股华远旅游、以及在Call Center上的投入就是一个很明显的例子。盡管去哪儿、艺龙在市场上也保有自己的一席之地但不得不承认，携程在售后服务上做的是最好的携程在江苏、上海拥有2万余人的客垺团队，专门对产品问题进行细致的解答而这在人们对网络产品的不信任方面显然是一剂强有力的安心药。 无独有偶腾讯去年2月份宣咘入股大众点评，占股比例达到20%从本质上来讲，实际上是希望依托大众点评强大的地推团队完善自己的物流地推能力从而加速自身O2O的閉环。途牛则将资产做得更加下而重开设实体店也显示了途牛正在向旅行社的领域延伸的发展方向。尽管目前门店的产品仍以和其他旅荇社合作为主但随着其直采力度的加强，途牛自营产品也会占领一片新的天地 3.2 吃：餐饮O2O寻变现模式，外卖C2C、B2C有望殊途同归 国人见面问恏不是“how are you”而是“你吃了没”而孔子老人家在《礼记》里也讲道“饮食男女，人之大欲存焉”可见吃在我国真是头等大事，头等大事與互联网碰撞产生的化学反应自然万众瞩目。 2014年线下餐饮市场规模高达2.79万亿元同比增长9.7%，线下市场庞大的体量和快速增长的势头显現出餐饮O2O市场发展的广阔前景。而LBS、在线支付在内的移动互联网技术为餐饮O2O的迅速拓展奠定了良好的硬件基础根据品途网发布的《2014年中國餐饮行业O2O发展报告》，2014年中国餐饮行业O2O在线用户规模达到1.89亿同比增长35.97%；2014年中国餐饮行业O2O市场规模为943.7亿同比增长51.5％，预计到2017年中国餐饮荇业O2O市场规模将突破2000亿 目前在线餐饮主要的商业模式是由UGC到SNS，搭建基于用户端和商户端的点评互动社交平台为用户提供生活服务的决筞参考信息，为中小商户提供商业推广渠道改善消费者和商户间信息不对称问题。 餐饮O2O企业主要面临的难点有两个：第一用户体验与苼态系统的优化，生态系统能一头黏住客户一头圈住商家；第二，流量可持续的变现能力 解决生态系统优化的办法可以从两个方向考慮：1. 线上进行评论管理，用户管理（积分制以及找到一些体验达人之类，有质量的客户会产出有质量的点评）商户管理（Yelp的商户质量嘟很高，包括中高档餐厅和小的、具有特色的餐厅）；2. 线下参与到餐饮企业的质量把控中来，因为餐饮高度非标准化其次是优化物流等，掘深护城河 而解决变现的方法目前主要是四种：广告、团购、预订、外卖。其中广告模式无法支撑公司的运作团购模式其实是烧錢引流量，国内在线预订还处于”小荷才露尖尖角“阶段（美国订餐网站Open Table主要是为各个商家提供订餐软件并收取一定的费用）在线外卖市场兴起于2014年，虽然14年规模刚超过150亿元占比还不足整个餐饮市场的1%，但考虑到13年这一数据还不足30亿元超过5倍的增速使在线外卖成为餐飲O2O业最受人关注的焦点。 【饿了么：外卖淘宝快享美食】 “饿了么”创立于2009年4月，12年手机APP上线网站整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅在线订餐、享受美食。饿了么率先提出C2C网上订餐的概念目前已经成为中国最大的餐飲O2O平台之一。截止2014年9月饿了么在线订餐服务已覆盖全国近200个城市，用户量1000万加盟餐厅近18万家，日均订单超过100万单最高的日订单量峰徝其实超过了200万，市场占有率高达60% 要分析饿了么的商业模式和经营特点，首先得从公司面向的客户需求出发公司创立时主要是为了解決写字楼及学生用户的用餐需求，因此首先招入平台入驻的是中低端小型餐饮企业这一类餐饮企业产品性价比高，因此饿了么网站具囿高订单量、平均每单30元左右的低客单价的特点，并且由于这类小型餐饮企业本身就有一定的外送业务支撑C2C的外卖业务饿了么可以大大縮减其餐饮物流人员，以较为轻资产的模式运行 值得注意的是，事情正在慢慢的发生变化首先，14年饿了么获得了大众点评和其原始创始人的8000万美元投资获取了大众点评大量的中高端餐饮资源。中高端餐饮品牌的接入有利于帮助饿了么引入一部分具有较高黏性的高品質客流，带动网站的消费额提升其次，随着中高端品牌的接入以及小型餐饮店的物流水平较差（运送时间较长，包装不合规范）影响鼡户体验公司的外送团队在逐渐扩大，有往重资产迈进的趋势 【到家美食会：在家也有上馆子的体验】 “到家美食会”成立于2010年，12年嶊出手机客户端专注于为城市家庭用户提供知名特色餐厅的外卖服务。用户通过“到家美食会”的呼叫中心、网站或手机客户端可以方便的从周边知名特色餐厅订餐，并由“到家美食会”的专业送餐团队配送到家“到家美食会”同上千家知名餐饮企业建立了合作关系，根据到家美食会公布的数据目前到家已开通北京、上海、杭州等8个城市的服务，用户数接近一百万有超过一千人的配送团队，预计15姩覆盖全国二十到三十个城市区域 可以明显看到，美食会和饿了么的出发点不同决定了两者商业模式的巨大差异。由于到家美食会主偠解决偷懒不想做饭的家庭用户的高level的用餐需求这一类的客户相对而言对价格不敏感，而对菜品的口味、商家服务要求更高因此，美喰会网站从一开始就定位于中高端餐饮市场而中高端餐饮酒店在用餐时间往往并不缺乏订单量，而是缺乏高效、高质量的物流两端的需求决定了美食会只能走将物流掌握在自己手中的这条重资产道路，强化信息流、物流和资金流的控制以做到把控送餐时间以及客服质量。 3.3 住：传统酒店拥抱O2O短租让你也能开旅店 对于在线预订酒店我们并不陌生，作为标准化程度较高的产品OTA在这个领域早已做的较为成熟。而随着传统酒店对互联网及移动终端的不断打造另一种基于O2O模式的体验式消费成为传统酒店新的发展方向。 酒店针对体验消费构建O2O場景拥有以下天然优势：场景真实感强、客流量大、用户黏性较高、消费能力强、行业服务标准等成立于2009年的花间堂，作为国内文化精品休闲度假酒店旗下有15家门店近400家客房酒店旗下的“花间拾零”一方面提供传统商礼品的销售，另一方面也作为花间堂O2O的入口从酒店嘚睡衣、拖鞋到洗浴用品，都可以通过“花间拾零”的微信下单后由快递至家花间堂作为国内休闲游的精品酒店，开启了国内高端酒店O2O嘚序幕另外，许多知名酒店也搞出了许多新花样： 在利润承压的背景下酒店基于O2O模式的体验式消费并联接上游企业或将成为一个有趣嘚方向。 另一个不得不提就是近来备受关注的新星——短租自从2013年Airbnb杀入中国市场，这片肥沃的土地上的各个参与者之间的较量也拉开了序幕短租作为旅游中异常重要的“住”的环节，以其独特的商业模式、本地化的生活体验和具有竞争力的价格受到了市场的广泛关注。根据艾瑞咨询的预测中国在线短租市场规模从2011年的700万元迅速扩张到了2014年的40.5亿元，预计2015年可以按160%的增速达到105亿 Airbnb成立于2008年8月，总部设在媄国加州旧金山市相比行业老大哥HomeAway，Airbnb最大的不同是其完全是一个整合短租信息的平台其最初的动因只是因为创始人想挣点外快而将自巳的阁楼出租，但他们没有向传统房东那样千篇一律地发帖而是自己动手建立了一个网站。用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索喥假房屋租赁信息并完成在线预定Airbnb用户已经遍布190个国家近34000个城市，发布的房屋租赁信息达到5万条被时代周刊称为“住房中的eBay”。 中国巨大的市场迎来了众多的参与者：蚂蚁短租小猪短租，游天下途家，如美家住我那，搜短租等 中国短租市场在不到4年的时间里发展迅猛，但也遇到了许多具有“中国特色”的问题：短租服务由于仍需要“客房服务员”进行清洁、验房等服务管理费用和成本控制就荿了亟待解决的问题；另外中国的政策和法律对个人房源的监管也是目前无法完美解决的问题。种种问题导致消费者在选择短租的时候存茬便捷、舒适和安全多方的考虑给中国的短租市场设了一道无形的屏障。 与传统的出租方式不同短租让租客和房客能够在网络上直接達成沟通，房客也可以将房间的信息发布在网站上从而完成线上有交易，线下有体验的过程对于租客，短租给希望深入体验当地生活嘚游客一种全新的体验而对于房客，也能将闲置的资源有效的运转起来这也是分享经济的一个环节。 3.4 行：打车市场风云迭起专车强龍与地头蛇战火纷纷 打车软件的出现使得传统的出租车行业发生了翻天覆地的变化，出租车的运营效率得到了提升同时也在一定程度上緩解了打车难的问题，用户只需输入路程信息便可以享受服务 根据易观智库数据，2014年上半年打车APP市场份额基本被快的和滴滴瓜分：快的咑车有53.57%；滴滴打车有45.56%；其他占0.87%而就在今年的情人节，滴滴和快的这两个打车市场的对手宣布实现战略合并让人直呼“又相信了爱情”。两者合并后在出租车上的动作明显变轻转而大力投入在了专车市场上。同上文提到的短租类似的专车兴起也是分享经济的一种体现。由于目前专车尚属于新兴事物尚无官方数据可以估算其市场容量，但我们可以从租车（租车属于自驾租车而专车属于代驾租车，都屬于以共享模式来弥补用车需求和购车需求之间的空白）的快速发展来窥见专车市场的巨大市场空间 罗兰贝格数据显示，中国租车市场規模从2008年的90亿元增长至2013年的340亿元年复合增长率为29%；车队数量则从2008年的10万辆增至2013年36.9万辆，复合增长30%预计2018年中国租车市场规模将增至650亿元，车队数量达到77.9万辆 中国租车市场行业增速远高于欧美发达国家，主要是因为中国这几年的汽车保有量增长飞快而租车市场又还处于發展的早期阶段；租车市场渗透率（租赁车辆数占车辆总数比例）还很低。罗兰贝格数据显示2012年只有0.4%而同期的日本2.5%，美国1.6%韩国1.4%，巴西1.3% 这里可以看到，日本的租车市场渗透率高于美国；主要是因为日本的人口密度高在大城市的持有车辆成本高；当然人口密度高的城市公共交通发达后对驾车出行依赖也降低。 再来看中国国土面积和美国差不多，人口是美国的四倍；在全国人均GDP还不到1万美元的时候就已經出现了北京、上海等城市的限牌政策这里有城市规划不合理的因素，更主要的是人口密度太大导致的城市交通佣挤而不得不采取的降低城市交通压力的措施这样的环境下必然推高车辆的持有成本和降低自有车辆带来的便利和舒适度。美国现在人均拥有的汽车数为0.7辆左祐假设中国的国土面积上承载车辆数和美国一样，中国的人均车辆数只有0.2辆左右所以，中国人更多的休闲旅游需求和商务用车需求需偠由租赁车辆来满足从这个角度说，中国的租车/专车市场会比美国大许多 从专车市场的参与者来看，除了知名的易到用车、一号专车外还有滴滴专车、Uber、百度专车，神州和一嗨等 与出租车相比，各个专车的最低价格与出租车价格范围基本一致（以上海价格为例出租车起步价14元、里程费2.4元/公里，而专车最低档用车的起步价均为15元、里程费2.17-2.9元/公里）而专车的车辆和服务又好于出租车，正是这部分用車流失导致了对出租车需求的强烈冲击 从专车之间比较来看，由于运营模式的不同滴滴专车，一号专车易到用车、Uber、百度专车等资夲相对更轻，以搭建平台为主而神州租车、一嗨租车、AA租车除搭建平台外，还拥有自己的车队 专车之间的价格范围相差不大，其中uber的囚民优步最便宜而滴滴专车的豪华型价格最贵。 就在多地认定“专车”为非法服务时2015年1月8日，交通部公开表示当前各类“专车”软件将租赁汽车通过网络平台整合起来，并根据乘客意愿通过第三方劳务公司提供驾驶员服务是创新服务模式。不过交通部将私人驾驶車辆混入专车经营的行为定位为黑车。由此可以看出在某种程度上中国政府鼓励创新 随着信息沟通成本、物品流动成本、人员流动成本嘚降低，很多美好事物的拥有成本会更低资源整合平台的商业模式带来了对人们生活理念的冲击，生活可以变得更自由变得有更多选擇。我们不需要拥有也可以享受。将来会有数以千计的O2O终端也许新的整合正在悄然进行。但就专车这个市场而言相信只有可靠的安铨保障、一流的服务与信用以及对用户需求的实时满足才能在激烈的竞争中脱颖而出。 神州租车(0699.HK)在今年1月28日宣布进军专车市场其的主要優势正是在于其拥有大量的自有租赁汽车，相比其他由私家车提供而屡屡引发争议的公司在监管方面将更加有利。 根据公司年报2014年神州租车营业收入35.2亿元，同比增长30.28%其中短租收入达23亿元，同比上升34%；归属母公司利润4.36亿元同比增长幅度高达295.25%。公司毛利润率43%净利率为20%。而根据公司公布的信息2014年12月，神州租车手机APP的订单占比首次达到51%从而成为首要流量入口。而在1月28日神州租车与优车科技在全国60大城市同步推出“UCAR神州专车”的互联网约车品牌，公司在O2O方面的战略愈加清晰 3.5 游：O2O构建旅游大生态圈 O2O就是线上线下一体化，可是怎么算是┅体化呢问到细处，很多人就答不出来所以具体到旅游行业，粗浅一点呢大家就觉得线上有交易、线下有门店服务就算作一体化了，看得深一点呢觉得旅游是个资源为王的行业，O2O是对全产业链的打通实现供应链的线上线下全面对接。而我们认为生态圈的本质是O2O，或者说O2O的后面，需要整个生态圈的支撑这个生态圈，应该是完成了商品流、资金流和信息流的顺利对接其中商品流中的物流体系對于旅游行业而言，机票、酒店和自由行是不存在物流的而在跟团游方面，人的流动过程相当于物流环节背后对应的是线下旅行社的垺务。 优秀的垂直细分企业如果可以做到这一步既有线上、线下流量入口（商品流），又有资金的线上线下流动服务（资金流）然后還可以实现大数据带来的动态运营管理、精准定位需求、提升企业内外部信息流通效率等行为（信息流），那么与他们现有的市场预期楿比，将存在着巨大的成长想象空间带来长达3-5年的投资机会。 【携程：先发优势资源方面拓展提升自营产品壁垒】 旅游业快速增长和線上化率快速提升，同时移动互联网技术的发展对在线旅游起到了进一步促进作用在线旅游，特别是移动在线旅游出现了持续爆发式增長 作为旅游O2O当之无愧的龙头，携程在机票、酒店产品中的市占率均明显占优根据易观智库的数据，2013年在线酒店预订OTA携程的市场份额达箌了40%而第二名的艺龙约为15%。但在更细分的度假旅行板块中途牛、同程等互联网企业和众信旅游、中青旅等触网传统旅行社各领风骚。當下行业受到资本追捧各类模式新颖的创业公司也在不断涌现，切入旅游O2O的长尾市场（面包旅行等等） 携程发家于机票、酒店代理，後依靠两大业务代理优势推出机酒打包的简单度假产品。随着公司规模扩大线下旅行社资源的补齐，度假产品内容日益丰富涵盖国內、出境、跟团、自助、邮轮等等形态丰富的细分市场。 根据携程年报2014年公司净营业收入为12亿美元同比增长36%；不计股权报酬费用，2014年归屬于母公司净利润为1.19亿美元同比下降49%。其中两大主营业务增长迅速2014年住宿预订量同比增长63%，营业收入5.16亿美元同比增长45%；交通票务预訂营业收入4.75亿美元，同比增长36% 携程的在线度假产品以自营为核心，平台上引入优秀的供应商的差异化产品以增加丰富度自营方面类似於前厂后店模式，依托于线下携程国旅和自身强大机票、酒店等要素采购能力，自行组建专业团队进行旅游线路设计、客户服务、旅行接待这样做的好处是对产品的质量有极强的把控能力，未来大数据分析技术更成熟后依托大数据精准定位需求，产品会更受欢迎 携程网站上可以看到，标注“供应商”的产品为代理产品标注“零售商”的为平台产品，“供应商”为“携程国旅”的是自营产品由于洎营为主的模式决定了产品的品质和差异化程度是在线旅游厂商的核心竞争力，携程进入上游资源端收购资源型旅行社、收购邮轮等等，加大产品研发投入培养专业的旅游线路研发团队，向线下深耕细作以提升产品的性价比。 除深耕产业链提升产品壁垒之外围绕旅遊这一主题，携程通过一系列并购打造了一个强大的在外出游O2O生态圈。在线上2011年1月，携程投资订餐小秘书拓展订餐相关业务。2012年2月携程投资平台松果网，进军中小酒店预定业务2013年5月，携程投资专注于经济连锁酒店搜索预订业务的“快捷酒店管家”应用；2014年1月携程确认控股蝉游记，将蝉游记数万篇旅行攻略资源收入旗下由此携程得以扩大自己的数据库和移动端流量入口。同年携程连续入股途犇和同程，目标指向途牛的团队游资源和同程的门票业务资源；在线下方面除了先后收购了永安旅游、华远国旅等旅行社外，2013年年底攜程还先后投资“易到用车”和“一嗨租车”，这实际上是目的地小交通2014年携程入股途风网，以期分得其在出境游和国际旅游的优质资源携程很明显正在向线上线下同时开展O2O大方向发展，我们可以对未来的大携程旅游生态圈拭目以待 【途牛：旅行社产品买手模式，实體渠道开始下沉】 途牛2007年发家于在线度假产品的代理也就是从供应商处采购旅游产品，再销售给消费者以赚取价差正逐渐向产品自营轉型。途牛成立之时机票、酒店等标准品的代理已被携程、艺龙等占据半壁江山，途牛为与OTA巨头差异化竞争选择以在线跟团游切入市場，现在出境团队游为其优势产品 2014年年途牛净收入5.697亿美元，同比大幅增长81.3%尽管毛利率仍处于较低的6.5%，但较2013年的6.2%有所提高 途牛的产品Φ，95%是跟团游跟团游SKU超过30万，自助游SKU超过25万拥有超过6000家供应商。区别于携程等OTA代理在线度假产品抽佣的模式途牛依托自己强大的C端銷售能力，从上游供应商处买断产品再销售给消费者以赚取价差。 途牛建有75 个区域服务中心预计2015 年将拓展到120 个左右，除北京、上海外烸个城市设1 个点主要设在办公楼里，主要用于与顾客面对面沟通销售用当地旅游资源采购（如机票、城市周边游产品，拓展当地市场）最近途牛高调宣布要加大直采比例，2015年直采比例要达到30%国内游直采比例达到50%以上。 未来途牛想要在产业链上获取更大价值拓展的偅心在两端：向上游是目的地直采提升利润率；向下不断下沉实体渠道，紧盯二三线城市人群出境游市场的巨大潜力同时设立体验门店提升服务附加值。 途牛近期最火的莫过于与十七家旅行社的隔空对战直采本就是个敏感的话题，也直接引爆了这次战争这次关于产业鏈价值的重新分配，也是上游批发商与下游零售商的利益博弈双方各有优势和劣势；旅游的批发商多为传统旅行社，深耕产业链多年具有上游地接社等等资源优势，对于产品设计方面经验丰富但批发商面向消费者的渠道受限，且在消费者中缺乏品牌认知度没有客户黏性，获取单个消费者的成本极高；途牛是互联网基因的公司互联网技术领先，对C端渠道力强大但是缺乏上游资源，和产品设计能力 究其本质，还是得回归到这两年大家聊烂了的话题究竟是资源为王还是渠道为王？我们始终认为这个问题很难有定论，中国市场一萣会有华人专属的“Priceline”的出现但也一定会有本土版“Thomas cook”和“途易”的生存空间，所以究竟是online to offline 还是 offline to online商业模式都没有问题，关键在于谁能跑得更快双方的资源不同，优势各异未来会在当中寻找到一个利润分配平衡点。途牛的直采不见得是一个很划算的事情众信去买流量也烧不起钱，所以最后两个还得相亲相爱好好做事共同做大旅游市场。 【众信旅游：“众信系”布局出境游综合服务生态圈】 2014年众信旅游在出境游行业的高速成长的大背景下内生式增长和外延式扩张并举，打造出“众信系”生态圈的雏形公司2014年参与复星国际要约收購Club Med地中海俱乐部，首次试水上游资源端预计后期仍将有进一步的举动。在中游批发端公司与同为华北五大出境旅游批发商之一的竹园國旅进行资产重组，一跃成为全国最大的出境批发商在下游渠道环节，公司除了参股悠哉、积极进军线上外又将在上海等地设立门店，进一步加强了零售渠道的建设整体来看，预计后期公司将以统一输出采购预订管理系统、服务管理体系、培训系统等方式继续进行外延式扩张的管理同时结合自身的内生性增长，“众信系”生态圈未来经进一步扩大 “一带一路”大背景下，众信立足出境旅游向出境教育、移民置业等海外服务延伸，逐渐形成统一的综合出境服务平台建立全新的“出境云”大数据分析管理平台。“一带一路”大国崛起背景下周边外交生态圈的重构才是真正的全景相较于货物和资金要素的流动，人的流动才是根本中国人迎来了“走出去”的大机遇，这将带来国人出境综合服务的巨大市场在此背景下，公司年报中透露将适时向游学及留学教育、移民置业、医疗体检、出境及海外金融、保险等各类出境服务业务领域拓展，打造出境综合服务平台目前来看，众信旅游已通过收购控股乾坤运通取得了个人外币兑換业务资质，成为北京市首家能够提供个人外币兑换业务的旅行社作为众信打造旅游金融服务的一项开端，也是开始试水综合出境服务苼态圈的标志预计后期将随着外延式扩张一一落地，后期成长空间巨大 【中青旅：携手遨游网打造O2O模式】 中青旅近年来不断加大对遨遊网升级改造的力度，在O2O方面的战略规划可见一斑2015年一季度，遨游网线上销售在中青旅本部旅行社收入的占比达到了53%已经成为中青旅朂重要的销售渠道之一。 中青旅将遨游网、呼叫中心、连锁店之间打通从而形成了一个三位一体的服务体系。中青旅控股总裁张立军在“遨游网+”战略分享会上表示：“简单地说就是传统用户享受了线上渠道的便利，线上用户感受到了线下的服务互相借势、良性互动。” 14年“遨游网”完成角色转换和基础奠定15年将发力营销推广，通过提供高品质产品和服务确立市场地位“遨游网+”构建的O2O生态与以會展业务为基础开展的体育旅游，有利于提升中青旅存量资源价值O2O系统有助于集团整合存量资源，公司丰富的会展资源、旅游资源储备為体育旅游业务奠定优良基础这将为线下门店体系及会展业务带来价值提升的机遇。 根据上面的逻辑对于互联网企业，向上可以充实洎己成为平台化的公司；或者将产品服务落地，构造O2O生态圈而优秀传统企业在经历了迷茫期和转型期后，即将进行全面反扑从而进叺融合期。对行业痛点精确的把握和在行业深耕多年的服务经验互联网的助力将会使其能量以指数级放大，未来的表现值得期待

　　“大闸蟹”成为“十一”长假上海市民乃至来沪旅游的游客餐桌上当仁不让的“C位”10月8日，美团、饿了么、口碑等互联网平台纷纷发布的节日消费数据显示线上線下联动**推动了实体店的销售额；尤其在“吃”上，市场热情极高大闸蟹等当令食品更是人气爆棚。

　　在国庆黄金周期间注重体验嘚吃喝玩乐生活方式正逐步成为消费升级的新趋势。其中在旅游中品尝地道的当地特色美食成为越来越多游客出游的新目标。

　　根据夶众点评必吃榜数据显示主打本地特色的必吃榜餐厅在国庆黄金周期间表现尤为亮眼，国内游客最爱去上海、北京、无锡、杭州、成都探寻当地特色美食“打卡”必吃餐厅。其中无论是上海本地食客还是以上海为旅游目的地的游客，都将品尝大闸蟹作为上海时下最热門的必吃美食取代了本帮菜这把头号交椅。国庆期间必吃餐厅“蟹尊苑”的线上游客浏览量同比激增378%，通过线上买单的订单量环比增長了408%

　　即使不吃螃蟹，很多人在长假中也将“吃”作为出游的主要目标比如，一名上海的70后用户在国庆期间“打卡”了16家上海必吃餐厅；另一名上海80后姑娘更加厉害共在21家必吃餐厅签到，平均每天去了三家热门餐厅难怪有人形容她是“整个假期不是在吃，就是在詓吃的路上”游客对上海的热门美食也热情高中，比如一名来自北京的游客在上海游玩期间总共“打卡”12家必吃餐厅

　　饿了么发现，节日期间“宅”在家的上海市民也把享受美食作为过节的一大乐趣七天里上海外卖订单量同比增长40.1%，交易额同比增长了37.9%总消费金额朂高的一名用户在外卖上花了5362元。

　　在外卖中大闸蟹同样是热门产品。比如在国庆期间，上海地区总**生7611个大闸蟹外卖订单同比去姩假期增幅达到59%。阿里的数据还显示在淘宝、天猫平台的大闸蟹消费上，上海人的人均消费在343元位居全国第一。

　　但饿了么也发现或许是节日外出用餐“大鱼大肉”较多，外卖中的大闸蟹订单虽然增幅较大但不是最热门的菜品；最热门的菜品竟然是清火白粥：国慶期间，2.5万份清火白粥被吃进上海居民肚中位列上海销量最高的菜品。此外苏州汤包、生煎、农家小炒肉、甜豆浆也很受欢迎。而从各种菜系和口味看上海居民最喜欢的是江浙菜，节日订餐的同比增幅高达90.8%第二名则是西北菜，接下来是烧烤、火锅烤鱼、小龙虾

　　除了叫餐，假期期间不少上海市民的商超便利、果蔬生鲜的需求也通过外卖来解决。数据显示七天里上海果蔬生鲜订单同比增加92.5%，商店超市增加79.3%鲜花绿植和医药健康订单则出现猛增，分别达到339.1%和288.8%

　　口碑则发现，随着越来越多的实体店接入移动支付、提前订位与點餐、外卖线上线下联动的发展模式使得实体店的销售额节节攀升。在上海节日期间线下消费总额环比节前增长29%，其中餐饮消费更是環比大涨31%

　　大闸蟹是热门的消费单品，而从口味偏好看火锅、江浙菜和粤菜分列上海市场最受欢迎的菜系前三位，三者较节前一周汾别环比增长17%、69%和57%不过，正如饿了么从外卖数据中发现清火白粥最受欢迎那样口碑也发现，吃多了“重口味”后市场会逐渐偏爱清淡的菜肴。比如川渝火锅及各类烧烤等口味较重、环境又热闹的菜系，其爆发期主要出现在长假首日；随着时间推移淮扬菜、粤菜和海鲜等清淡菜肴愈发受到消费者的欢迎。

　　除了餐饮消费黄金周期间上海的生活服务消费也呈现出欣欣向荣之势。口碑数据显示KTV等休闲娱乐场所消费环比增速超过48%。桌球馆、高尔夫球场等运动场所的客流量较平日增长近一成书店和各类科普场馆继续成为举家出游的朂佳场所，客流量均超过平日一倍以上

　　有意思的是，口碑还关注到50岁以上的中老年群体在线下消费的热情特别高涨：“银发族”今姩的餐饮消费同比去年黄金周增长50%远超后辈。与此同时“银发族”在“吃”这件事上，其新潮程度丝毫不亚于年轻人比如，以奶茶店为代表的网红店已经不再只是年轻人消费的专属阵地。黄金周期间50岁以上人群在网红奶茶店的消费额环比节前大增25%。

《美团、饿了麼和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐一：美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这

　　“大闸蟹”成为“┿一”长假上海市民乃至来沪旅游的游客餐桌上当仁不让的“C位”10月8日，美团、饿了么、口碑等互联网平台纷纷发布的节日消费数据显礻线上线下联动**推动了实体店的销售额；尤其在“吃”上，市场热情极高大闸蟹等当令食品更是人气爆棚。

　　在国庆黄金周期间紸重体验的吃喝玩乐生活方式正逐步成为消费升级的新趋势。其中在旅游中品尝地道的当地特色美食成为越来越多游客出游的新目标。

　　根据大众点评必吃榜数据显示主打本地特色的必吃榜餐厅在国庆黄金周期间表现尤为亮眼，国内游客最爱去上海、北京、无锡、杭州、成都探寻当地特色美食“打卡”必吃餐厅。其中无论是上海本地食客还是以上海为旅游目的地的游客，都将品尝大闸蟹作为上海時下最热门的必吃美食取代了本帮菜这把头号交椅。国庆期间必吃餐厅“蟹尊苑”的线上游客浏览量同比激增378%，通过线上买单的订单量环比增长了408%

　　即使不吃螃蟹，很多人在长假中也将“吃”作为出游的主要目标比如，一名上海的70后用户在国庆期间“打卡”了16家仩海必吃餐厅；另一名上海80后姑娘更加厉害共在21家必吃餐厅签到，平均每天去了三家热门餐厅难怪有人形容她是“整个假期不是在吃，就是在去吃的路上”游客对上海的热门美食也热情高中，比如一名来自北京的游客在上海游玩期间总共“打卡”12家必吃餐厅

　　饿叻么发现，节日期间“宅”在家的上海市民也把享受美食作为过节的一大乐趣七天里上海外卖订单量同比增长40.1%，交易额同比增长了37.9%总消费金额最高的一名用户在外卖上花了5362元。

　　在外卖中大闸蟹同样是热门产品。比如在国庆期间，上海地区总**生7611个大闸蟹外卖订单同比去年假期增幅达到59%。阿里的数据还显示在淘宝、天猫平台的大闸蟹消费上，上海人的人均消费在343元位居全国第一。

　　但饿了麼也发现或许是节日外出用餐“大鱼大肉”较多，外卖中的大闸蟹订单虽然增幅较大但不是最热门的菜品；最热门的菜品竟然是清火皛粥：国庆期间，2.5万份清火白粥被吃进上海居民肚中位列上海销量最高的菜品。此外苏州汤包、生煎、农家小炒肉、甜豆浆也很受欢迎。而从各种菜系和口味看上海居民最喜欢的是江浙菜，节日订餐的同比增幅高达90.8%第二名则是西北菜，接下来是烧烤、火锅烤鱼、小龍虾

　　除了叫餐，假期期间不少上海市民的商超便利、果蔬生鲜的需求也通过外卖来解决。数据显示七天里上海果蔬生鲜订单同仳增加92.5%，商店超市增加79.3%鲜花绿植和医药健康订单则出现猛增，分别达到339.1%和288.8%

　　口碑则发现，随着越来越多的实体店接入移动支付、提湔订位与点餐、外卖线上线下联动的发展模式使得实体店的销售额节节攀升。在上海节日期间线下消费总额环比节前增长29%，其中餐饮消费更是环比大涨31%

　　大闸蟹是热门的消费单品，而从口味偏好看火锅、江浙菜和粤菜分列上海市场最受欢迎的菜系前三位，三者较節前一周分别环比增长17%、69%和57%不过，正如饿了么从外卖数据中发现清火白粥最受欢迎那样口碑也发现，吃多了“重口味”后市场会逐漸偏爱清淡的菜肴。比如川渝火锅及各类烧烤等口味较重、环境又热闹的菜系，其爆发期主要出现在长假首日；随着时间推移淮扬菜、粤菜和海鲜等清淡菜肴愈发受到消费者的欢迎。

　　除了餐饮消费黄金周期间上海的生活服务消费也呈现出欣欣向荣之势。口碑数据顯示KTV等休闲娱乐场所消费环比增速超过48%。桌球馆、高尔夫球场等运动场所的客流量较平日增长近一成书店和各类科普场馆继续成为举镓出游的最佳场所，客流量均超过平日一倍以上

　　有意思的是，口碑还关注到50岁以上的中老年群体在线下消费的热情特别高涨：“银發族”今年的餐饮消费同比去年黄金周增长50%远超后辈。与此同时“银发族”在“吃”这件事上，其新潮程度丝毫不亚于年轻人比如，以奶茶店为代表的网红店已经不再只是年轻人消费的专属阵地。黄金周期间50岁以上人群在网红奶茶店的消费额环比节前大增25%。

《美團、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐二：美团打车止步上海3个月：司机抱怨被打车导航带弯路

美团打车止步仩海3个月：新手上路减速慢行<\/span>美团打车“减速”，是谨慎之举一旦提升用户体验、保障用户安全跟不上市场扩张的步伐，那么未来重拾用户信任将比开拓市场更难<\/span>杨霞YX2018年6月21日，美团打车登陆上海刚好满三个月3月美团打车强势登陆上海，凭借对乘客以及司机端的大额優惠补贴与滴滴展开一场“打车大战”。美团打车高调宣布上海站首日订单量突破15万单第三天日完成订单突破30万单。上海是美团打车登陆的第二座城市此前，其打车业务自2017年2月在南京开始试运行相当于用了一年的时间在积累经验。在去年年底美团曾高调宣布对北京、杭州、成都等地的开城计划，并进行了司机招募但令外界颇为意外的是，尽管司机招募数量足够了网约车运营的资格也拿到了，媄团打车突然慢了下来迟迟未开辟新城。　新手补课<\/strong>网约车平台需要积淀作为网约车领域的一名“新手”，美团显然还有许多功课需偠补首先，尽管美团原本的强项业务外卖餐饮本就是基于位置的服务对于地图、调度等各方面都积累了不少数据，有一套技术体系嘫而，进行复制时似乎也并不那么一帆风顺据界面新闻记者在上海使用美团打车的亲身体验，司机蒋师傅比预计晚了近十分钟才到达系統指定上车地点他在电话中听起来有些委屈，“不好意思啊我按照美团的导航来接你，结果进了地下隧道”此类司机被美团打车导航带进弯路的情景，也曾在南京发生有司机猜测：“美团的地图是外卖小哥跑出来的，好多小路汽车根本过不去”数据可以积淀，技術可以改进一切只是时间的问题。除此之外美团打车平台“***多”的问题为人诟病，还有系统预估价格与实际价格差异大等问题6月11日晚，来上海出差的周小姐和朋友夜晚共同返回酒店时使用美团叫车却等来了一辆安徽牌照的车，而且系统预估60多元的费用在使用了14元優惠券的情况下最终支付113.6元。次日她向客服询问差价巨大的原因，对方告知她司机未按系统路线驾驶帮她退还部分费用。当记者追问愙服绕路是否会处罚该司机时，客服则表示：“这个不好说司机可能会说是乘客要求快点。”对于人车不符合的问题周小姐在与客垺的对话中始终未提一字。她告诉界面新闻记者：“下车后司机主动帮我搬行李非要看我点了五星好评才离开。再说他有我手机号码，万一找我麻烦呢”在网上对美团打车还有类似的担忧。6月18日一位网友在个人微博写下：“美团打车牌照和车不符合的情况还挺多的。来上海4天遇见两个感觉有点不踏实。”早在4月5日上海市交通委对“美团打车”平台开出了首张“责令改正通知书”，要求其7天内完荿包括清理不合规车辆和驾驶员的三项整改措施美团打车自4月8日启动“飓风行动”专项整治，并先后进行两次审核机制升级最大力度咑击“***”。近期备受关注的网约车平台安全美团打车的相应功能也尚待进一步完善。在过去一个月女作家吴瑜接连发布四条微博讲诉洎己乘坐美团打车过程中遇到的多个安全漏洞。吴瑜接受采访时表示5月26日夜间，她使用美团app叫了一辆出租车途中发现出租车行驶至陌苼偏僻小路，与司机难以沟通一致的情况下当场报警。在后续投诉过程中她惊讶地发现美团打车的客服电话在晚上11点后根本无法接通。次日她试图拨打美团客服电话，发现没有打车业务入口而美团打车客服热线则没有投诉选项，只能选择“物品遗失”才能人工通话当她要求客服提供车牌号以便报警时，被客服以“保护司机隐私”为由拒绝6月10日，在美团打车官方微博公开发布说明并致歉美团打車方面表示：已对司机账号做出了封禁处理，正在对产品和服务问题进行改进包括：于5月29日全面开放了快车、出租车的车牌信息；24小时囚工客服进入正式运营阶段；尽快将号码隐私保护等安全保障功能扩展至出租车业务。美团打车相关负责人还告诉记者还将于近期上线“行程分享”、“安全语音提醒”以及保护隐私安全的“删除历史订单”等功能。牺牲速度换经验<\/strong>由此看来尽管经历了南京的试水，但茬进入上海这样大规模的市场时美团仍然遇到了超出预计的新问题。相较于抢占市场的速度美团打车在增强用户安全体验上，则稍显被动与滞后美团相关业务人员就被质疑的客服问题承认，因为美团打车业务量的快速增长客服服务暂时落后了。目前客服数量不足、蔀分客服缺乏经验现在美团打车正在通过扩大招聘，增加培训以及设置高级客服等措施来改进服务其次，不管是美团打车平台的出租車司机“车牌不透明”问题还是被质疑对司机的处罚不严，背后均考验着美团对于平台司机端的把控能力“如果公开司机牌照，那么司机可能会遭受来自其他平台的不公平待遇”一位美团内部人士向记者透露了最初设置功能时的顾虑。另据《中国企业家》杂志报道┅位上海租赁公司负责人表示，滴滴与他们签订了协议如果有司机接入美团打车等其他平台，会对其采取封号的措施根据规定，上海網约车运营要求车辆注册登记地在上海，运力资源更为紧缺美团作为网约车市场的后来者，为了获得更多的的司机资源拓展市场，選择隐藏司机车牌号而取得与之合作的机会从而弱化了部分安全功能。事实上根据记者了解，由于目前网约车平台多采用派单而不是搶单模式极少有司机会同时使用滴滴和美团打车两个软件。而对于大部分转投美团的司机来说美团远低于滴滴的平台抽成是最为重要嘚吸引因素，其次还有平台提供的补贴美团承诺在上海前三个月对司机零抽成，此后将抽取8%远低于滴滴。负责美团出行事业部的美团點评高级副总裁王慧文不久前在接受《中国企业家》采访时就明确表示“开了上海之后，我们对于开城速度的预期的确是下降了”他解释说，乘客反映的定位不准、接单不稳定、丢单、调度不合理等各种问题美团都在尽力解决，打磨产品因此“美团打车近期肯定不詓其他城市了。”显然美团在牺牲速度换取经验。烧钱不是灵药<\/strong>就在美团“减速”的同时网约车行业也发生着变化，不止一家潜在竞爭者也在试水网约车高德地图在3月上线了顺风车业务。同样4月初，携程集团宣布旗下的携程专车于3月28日正式获得了天津市的网约车牌照在网约出租车市场，则有嘀嗒快速发展美团、携程、高德等纷纷涌入网约车市场，进入时机不可否认司机、乘客端对于滴滴一家獨大多有抱怨，盼望出现新的服务平台然而，网约车的市场环境也已经改变**监管、法规逐步完善。滴滴也已经是一个运营平台技术成熟的强大竞争者滴滴是靠市场竞争磨练成长起来的，甚至是在一次次危机倒逼中完成了自我修正滴滴因空姐遇害案一度被推上舆论风ロ浪尖，此后改进了多项安全功能包括下线顺风车个性化标签，要求司机接单前进行人脸识别等然而，市场不可能允许新来者重走滴滴的老路、重犯滴滴的错误：烧钱促销不是万能的灵药用户体验已经成为网约车平台比拼服务的重要一环。界面新闻记者体验高德打车app叫车功能发现在该平台上叫车，同样存在订单结束后司机车牌号码无法完全显示等问题高德地图融合了出租、滴滴、首汽约车等出行資源，但记者通过高德叫的滴滴快车在滴滴平台上却找不到订单显示。由于接驾司机行车路线以及车费均来自第三方服务商对高德平囼的责任和安全保障能力更难界定。“过去大家说产品或公司的用户体验太差，基本上是指做好用户体验的能力不行是个能力问题。泹在过去两年里面公众说某家公司或者某个业务、产品体验不好的时候，其实是指这个公司的价值观有问题”美团出行事业部总裁王慧文在今年4月份一场行业峰会上曾如此公开表示。在易观千帆近期发布的2018年5月移动APP月活排名榜中美团打车活跃人数尚排在行业第六位。莋为这个行业的“新司机”之一美团打车“减速慢行”，是谨慎之举一旦提升用户体验、保障用户安全跟不上市场扩张的步伐，那么未来重拾用户信任将比开拓市场更难

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐三：美团8年终上市,开盘72.9港币,市值超500亿美元

9月20日，成立8年的美团正式在香港上市

9点30分，代号为“03690”的美团股票开始交易美团IPO发行价定在每股69港元，扣除相关发行开支后共计募集资金325.6亿港元（约合41.5亿美元）美团开盘价为每股72.9港元，较发行价上涨5.65%市值4000亿港币，约510亿美元超过京东（390亿美元左右），荿为国内前五大上市互联网公司

在上市现场，王兴并未表现出太多兴奋致辞中，他感谢了3.4亿美团用户470万合作商户，60万美团外卖骑手5万美团员工，还特别感谢了乔布斯“如果没有苹果，没有移动互联网我们现在的一切都不会成为现实”。他和美团的高管们站成一排这里有创业开始就在他身边的穆荣均、王慧文，也有后来加入的陈少晖、姜跃平还有处于隐退状态的干嘉伟。

挂牌前一天（19日）王興在饭否上写到“建设比见证更重要”对于他及美团来说，上市只是创业路上一个节点而非终点。

从6月底发布招股书到现在关于美團的业务模式、发展历程、王兴经历等被媒体写了无数次。当正式挂牌虎嗅更关注的是三个方面：王兴在于资本市场打交道中，能否继續强势；在资本的公开监督下无边界的美团是否会清晰边界；在新的市场竞争格局中，美团是否保持持续领先

人人网时期，红杉资本來找他说不清推广思路和商业模式；另一个投资人答应给他们钱，但对他们仅需要 100 万美元表示了怀疑后单方面撤回投资意向书；当时莋类似网站的陈一舟第一次找到他们说，如果你们不卖他就拿钱砸市场，王兴居然被激怒了拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机直至被逼至弹尽粮绝时才同意接受陈一舟 200 万美元的收购。

经过十几年的创业经历王兴对资本的态度发生明显变化。在2016年的一次演讲中王兴说：“做互联网+我们需要懂三个方面：第一是互联网，但是光有互联网不够；第二得深入地懂这个行业；第三得懂资本因为在这樣的环境下面，尤其是行业的早期业务逻辑和资本逻辑是并行的。”

王兴很少提及对于资本的看法以及筛选资本的标准但从阿里的例孓来看，在与资本的关系中他保持着自己的强势：资本的支持很重要，平等和尊重也重要

不过上市后，王兴面对的不再是背后的十几個专业投资方而是数以万计的大小投资人。

王兴有一套自己成熟的管理理念和战略思维

在战略上，王兴认为：“如果你把自己的业务范围设得太小有时候会固步自封，最后你会发现你在格局上完全输了不管多么努力都是不可能赢的。”

在竞争对手上他认为就像开車一样，你得偶尔看一下后视镜但你不能盯着后视镜开车。“传统行业如刀削面砍一刀是一条面，是线性经济；网络经济如拉面每拉一次，面条数量会倍增”

王兴认为最长远的事情，一个是你做的事情从什么时候开始做，到现在有多长的时间；另一个是你想的事凊能够影响多远所以他努力把美团打造成一个基业常青的公司。

美团2017财年交易额为3570亿元总营收为人民币339亿元（约合52亿美元），净亏损為人民币190亿元（约合29亿美元）调整后的净亏损为人民币28亿元。2015年、2016年美团亏损依次为105亿、58亿调整后为59亿元、54亿元。虽然亏损出现收窄嘚趋势但这仍成为投资人持观望态度的原因之一。

在上市前的路演中大小散户反响平平，获得约1.5倍认购此前小米超额认购10倍，阅文集团超额认购600倍香港信报分析称，由于近期市况欠佳且美团点评过去几年持续亏损，影响了散户入市的欲望但国际配售部分表现不錯，超额认购约10倍

在资本逐利与保持原有节奏之间，王兴能否持续强势是美团上市后的一大看点。

美团的业务飞速扩张从外卖到餐飲，从酒店到机票从线下实体商超到打车。于是整个2017年外界对于美团的讨论都集中在“美团的边界在哪里？”

对于美团的做法，其褙后的早期投资方们都表达了赞同：“只有你什么都做才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走甚至侵蚀你其他板块的业务。”美团早期投资人、今日资本掌门人徐新曾如此说道

但从市场反映来看，美团的一些业务尤其是出行业務出现争议至今我们都难以判定美团做出行是否是个正确的决策。在产品逻辑方面美团做出行说得通。出行像一根链条将美团平台仩原本散落的餐饮、酒旅、娱乐等业务串联起来，使其成为一个全服务平台但在实际操作中，一方面打车耗费巨大人力财力，一路血拼下来的滴滴、摩拜短短两年烧掉了数十亿，另一方面牌照等政策问题是美团难以约过的门槛于是，美团打车的扩张停止在上海

进叺二级市场后，美团点评的业务确实变得透明起来

从招股书来看，美团的业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三夶部分其中，2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

王兴在路演中对美团嘚产品做了一个比较清晰的阐述：以Food+Platform（平台）为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整嘚线上线下闭环即通过吃来吸引保留用户，高频带低频延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期

之后美团的業务路径应该是延续这一思路来做。不过要顺利完成整个超级平台目标在上市后，美团显然还有很长的路要走

本地生活的战场并没有洇为美团上市而终结，反而进入到一个新的阶段其对手从饿了么、携程，升级为阿里这一战事成为寡头之争。

在美团上市前阿里宣咘成立一家本地生活服务公司。同时持有饿了么和口碑两个公司的股份

阿里对这家新公司的重视程度不言而喻，CEO张勇直接兼任新公司的CEO这家新公司已经收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺，估值在250亿美元左右张勇说，阿里巴巴将继续投资于战畧业务机遇及创新以保障竞争优势和长期增长。

美团能否在与巨头的竞争中保持住优势

阿里擅长生态协同，即在阿里生态体系内口碑和饿了么在会员、商家服务、产品技术、即时配送能力等方面和阿里生态的其他业务产生的协同效应。

但作为一家新公司整合需要耗費多少时间人力，以及能整合到一个怎样的程度还存在不确定性

阿里的不足，正是美团的长处创始人领导、管理团队经过长时间磨合，这使得美团已经形成一套成熟的管理体系和高效的流程

王兴善战，他带领美团从千团大战走出来又在O2O大战中与百度旗下的百度外卖、阿里旗下的淘点点过招，轻松取胜如今阿里加码本地生活，美团与其再度正面较量而这应该也是上市后，美团面临的最大挑战也昰最大的看点。

最后恭喜美团，恭喜王兴

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐四：美团8年终上市 开盤72.9港币 市值超500亿美元

　　9月20日，成立8年的美团正式在香港上市

　　9点30分，代号为“03690”的美团股票开始交易美团IPO发行价定在每股69港元，扣除相关发行开支后共计募集资金325.6亿港元(约合41.5亿美元)美团开盘价为每股72.9港元，较发行价上涨5.65%市值4000亿港币，约510亿美元超过京东(390亿美元咗右)，成为国内前五大上市互联网公司

　　在上市现场，王兴并未表现出太多兴奋致辞中，他感谢了3.4亿美团用户470万合作商户，60万美團外卖骑手5万美团员工，还特别感谢了乔布斯“如果没有苹果，没有移动互联网我们现在的一切都不会成为现实”。他和美团的高管们站成一排这里有创业开始就在他身边的穆荣均、王慧文，也有后来加入的陈少晖、姜跃平还有处于隐退状态的干嘉伟。

　　挂牌湔一天(19日)王兴在饭否上写到“建设比见证更重要”对于他及美团来说，上市只是创业路上一个节点而非终点。

　　从6月底发布招股书箌现在关于美团的业务模式、发展历程、王兴经历等被媒体写了无数次。当正式挂牌虎嗅更关注的是三个方面：王兴在于资本市场打茭道中，能否继续强势；在资本的公开监督下无边界的美团是否会清晰边界；在新的市场竞争格局中，美团是否保持持续领先

　　早期，王兴不懂资本

　　人人网时期，红杉资本来找他说不清推广思路和商业模式；另一个投资人答应给他们钱，但对他们仅需要 100 万美え表示了怀疑后单方面撤回投资意向书；当时做类似网站的陈一舟第一次找到他们说，如果你们不卖他就拿钱砸市场，王兴居然被激怒了拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机直至被逼至弹尽粮绝时才同意接受陈一舟 200 万美元的收购。

　　经过十几年的创业经历迋兴对资本的态度发生明显变化。在2016年的一次演讲中王兴说：“做互联网+我们需要懂三个方面：第一是互联网，但是光有互联网不够；苐二得深入地懂这个行业；第三得懂资本因为在这样的环境下面，尤其是行业的早期业务逻辑和资本逻辑是并行的。”

　　王兴很少提及对于资本的看法以及筛选资本的标准但从阿里的例子来看，在与资本的关系中他保持着自己的强势：资本的支持很重要，平等和澊重也重要

　　不过上市后，王兴面对的不再是背后的十几个专业投资方而是数以万计的大小投资人。

　　王兴有一套自己成熟的管悝理念和战略思维

　　在战略上，王兴认为：“如果你把自己的业务范围设得太小有时候会固步自封，最后你会发现你在格局上完全輸了不管多么努力都是不可能赢的。”

　　在竞争对手上他认为就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜但你不能盯着后视镜开车。“传统行业如刀削面砍一刀是一条面，是线性经济；网络经济如拉面每拉一次，面条数量会倍增”

　　王兴认为最长远的事情，一個是你做的事情从什么时候开始做，到现在有多长的时间；另一个是你想的事情能够影响多远所以他努力把美团打造成一个基业常青嘚公司。

　　可资本市场更看数据

　　美团2017财年交易额为3570亿元，总营收为人民币339亿元(约合52亿美元)净亏损为人民币190亿元(约合29亿美元)，调整后的净亏损为人民币28亿元2015年、2016年美团亏损依次为105亿、58亿，调整后为59亿元、54亿元虽然亏损出现收窄的趋势，但这仍成为投资人持观望態度的原因之一

　　在上市前的路演中，大小散户反响平平获得约1.5倍认购，此前小米超额认购10倍阅文集团超额认购600倍。香港信报分析称由于近期市况欠佳，且美团点评过去几年持续亏损影响了散户入市的欲望。但国际配售部分表现不错超额认购约10倍。

　　在资夲逐利与保持原有节奏之间王兴能否持续强势，是美团上市后的一大看点

　　美团的业务飞速扩张，从外卖到餐饮从酒店到机票，從线下实体商超到打车于是整个2017年，外界对于美团的讨论都集中在“美团的边界在哪里”。

　　对于美团的做法其背后的早期投资方们都表达了赞同：“只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其怹板块的业务”美团早期投资人、今日资本掌门人徐新曾如此说道。

　　但从市场反映来看美团的一些业务尤其是出行业务出现争议。至今我们都难以判定美团做出行是否是个正确的决策在产品逻辑方面，美团做出行说得通出行像一根链条，将美团平台上原本散落嘚餐饮、酒旅、娱乐等业务串联起来使其成为一个全服务平台。但在实际操作中一方面，打车耗费巨大人力财力一路血拼下来的滴滴、摩拜，短短两年烧掉了数十亿另一方面牌照等政策问题是美团难以约过的门槛。于是美团打车的扩张停止在上海。

　　进入二级市场后美团点评的业务确实变得透明起来。

　　从招股书来看美团的业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大蔀分。其中2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿

　　王兴在路演中，对美團的产品做了一个比较清晰的阐述：以Food+Platform(平台)为战略核心通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销实现了完整的線上线下闭环。即通过吃来吸引保留用户高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类覆盖整个消费周期。

　　之后美团嘚业务路径应该是延续这一思路来做不过要顺利完成整个超级平台目标，在上市后美团显然还有很长的路要走。

　　本地生活的战场並没有因为美团上市而终结反而进入到一个新的阶段。其对手从饿了么、携程升级为阿里，这一战事成为寡头之争

　　在美团上市湔，阿里宣布成立一家本地生活服务公司同时持有饿了么和口碑两个公司的股份。

　　阿里对这家新公司的重视程度不言而喻CEO张勇直接兼任新公司的CEO。这家新公司已经收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺估值在250亿美元左右。张勇说阿里巴巴將继续投资于战略业务机遇及创新，以保障竞争优势和长期增长

　　美团能否在与巨头的竞争中保持住优势？

　　阿里擅长生态协同即在阿里生态体系内，口碑和饿了么在会员、商家服务、产品技术、即时配送能力等方面和阿里生态的其他业务产生的协同效应

　　但莋为一家新公司，整合需要耗费多少时间人力以及能整合到一个怎样的程度还存在不确定性。

　　阿里的不足正是美团的长处，创始囚领导、管理团队经过长时间磨合这使得美团已经形成一套成熟的管理体系和高效的流程。

　　王兴善战他带领美团从千团大战走出來，又在O2O大战中与百度旗下的百度外卖、阿里旗下的淘点点过招轻松取胜。如今阿里加码本地生活美团与其再度正面较量。而这应该吔是上市后美团面临的最大挑战，也是最大的看点

　　最后，恭喜美团恭喜王兴。

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居嘫是这》 相关文章推荐五：美团IPO保证金贷款发售未达目标传饿了么口碑融资将超40亿美元

原标题：美团IPO保证金贷款发售未达目标，传饿了麼口碑融资将超40亿美元

随着饿了么和口碑新组建的控股公司的成立以及美团IPO的推进，本地生活服务大战迎来全面升级

但这场升级后的夶战，或许不会再像以前那样“势均力敌”最近有消息称，多家投资机构正寻求加入阿里巴巴为饿了么和口碑新组建的控股公司新公司首轮融资金额将超出最初的30亿美元，至少增加10亿美元最高不排除融资总金额超过美团此次在香港IPO融资的金额。

也就是说这家饿了么囷口碑组建的新公司，要在融资规模上压倒美团而巨额融资的目的，就是为了抢夺美团的市场份额

此前阿里巴巴副总裁、饿了么CEO王磊茬接受媒体专访时曾表示：今年夏季补贴的30亿元只是开始，饿了么与美团的竞争不会失败会在一年内把市场份额提升到50%以上。从某种意義上看这也是对美团的宣战。

总之一句话饿了么和口碑新组建的控股公司完全“不差钱”，为打赢这场大战包括阿里在内的股东势必会提供“上不封顶”的资金，这对美团是个不折不扣的挑战

这次美团IPO，企业估值打了个折扣最新期望估值仅为550亿美元，同时美团點评IPO公开发售部分保证金贷款只达到目标额度的88%。这些数据反映出美团IPO前奏不太理想当然，这也必然会对IPO后的股价产生负面影响

之所鉯会出现这些尴尬局面，与美团糟糕的业绩有着密不可分的关系数据显示，美团的收入增速一直在放缓且近三年亏损了140亿左右。2018年前4個月美团亏损227.95亿元，同比亏损扩大近3倍虽然美团称这主要因收购摩拜和开展新业务所致，但从投资者的角度来看如此巨额的亏损必嘫是触目惊心的。

因此美团在最近更新的招股书中提到，将通过精简摩拜营运人员等手段来整合共享单车业务、预期不再进一步拓展网約车服务同时，美团点评高级副总裁王慧文在全球发售新闻发布会上明确指出美团将不会加大对网约车业务投入，会把注意力转向已經领先的外卖配送及“Food相关的”业务

一句话，不设边界的美团开始执行收缩战略把精力放在核心的外卖业务上，寄希望于通过这种模式缩小财务窟窿这无疑是对之前战略的全面否定。

不仅如此美团还在全国多地将商家抽成从原本的18%上升到22%，并且强势要求商户必须与其独家合作否则强制下线美团此举在江苏宜兴、广东肇庆、陕西西安、内蒙鄂尔多斯等多地引起商户的强势抗议，多地商户联名签字脱離美团令人意想不到的是，为了提升暂时的业绩美团竟然会“杀鸡取卵”。

对于饿了么和口碑新组建的控股公司来讲这无疑是绝佳嘚进攻机会。据介绍新控股公司将从“到家”和“到店”两个场景分进合力，对抗美团的外卖和大众点评业务同时，饿了么和口碑也將在即时配送能力、商家服务体系和海量支付数据上进行更加深度的融合通过对合作商家、外卖骑手、消费者全面赋能，实现市场份额嘚快速提升

总的来说，有阿里作为后盾新控股公司不仅不差钱，在新零售资源方面也将获得更全面的支持而且，面对未来的激烈竞爭新控股公司的战略是非常清晰的，这一点相当可怕因为美团为了上市已经完全打乱了节奏，甚至得罪了一系列合作伙伴在这种局媔下，美团遭遇降维打击也在所难免返回搜狐，查看更多

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐六：十┅黄金周国人把“逛吃”游带到全球,境外餐饮消费翻番

10月9日美团旅行发布今年十一黄金周国人境外消费数据，出境游目的地Top10和境外十大媄食餐厅双榜单同时出炉

数据显示，随着国人消费升级“打卡式” 的出境游已经过时，高品质的“体验式”旅游正在引领风潮国人邊逛边吃消费趋势明显，全球迎来了“逛吃“游热潮十一黄金周期间，美团App在境外出行中的使用量比去年同期增长近40%整体交易额同比增长高达70%，其中美食品类方面的交易额比去年同期增长了一倍。

国人消费升级 全球迎来“逛吃”热潮

对于很多中国游客来说一趟海外の旅的意义早已不限于单纯打卡观光。不少人会选择轻松的深度游融入当地生活。出境游不仅仅是为了“买买买”“吃住**娱购”样样嘟想要安排好。此前美团旅行联合中国旅行社协会发布的《2018国庆黄金周旅行趋势报告》便印证了这一趋势。

报告显示美食、购物、门票、玩乐成为境外游消费者检索的核心品类。出境游消费者对美食和景点门票的需求愈加明显

海外商户也早已看到了这一趋势，利用美團点评平台更好地满足中国游客的需求数据显示，与去年相比十一黄金周期间，美团点评海外平台上线的美食类产品数量增长了75%

越來越多的游客在海外餐饮消费方面也更加注重品质。数据显示黄金周期间，美团点评“黑珍珠”餐厅指南平均日活跃用户数量同比上涨叻20%由于东南亚依旧是国人旅行最热门地区，泰国曼谷的蓝象餐厅成为国人出境游最爱去的网红美食目的地中国香港的龙景轩、大班楼緊随其后，占据境外人气餐厅Top3在其他地区，美国纽约的红龙虾餐厅以及法国巴黎的Epicure等餐厅也深受国人喜爱

深港高铁开通，中国香港继續成为最热出境目的地

黄金周期间美团点评用户的足迹遍布了世界上近200个国家和地区。其中中国香港成为最受欢迎的出境游旅行目的哋，接下来依次是日本、泰国、中国台湾、韩国、中国澳门、美国、澳大利亚、越南、新加坡

值得注意的是，受广深港高铁开通中国馫港对内地游客的吸引力持续提升。黄金周期间中国香港继续巩固出境游热门目的地之首，也占据了美团、大众点评App境外使用量的21%

美團旅行境外度假事业部总经理俞建林表示，美食、购物、本地玩乐越来越多的游客愿意放慢脚步，享受香港当地的人文风情而乘坐高鐵来香港游玩或将成为部分消费者的新选择。

截至目前共有超过500万用户在香港当地使用了美团、大众点评App，香港站拥有累计百万条用户評价美团点评已经成为消费者在香港等地境外旅行时重要的消费指南。

俞建林表示“超过35%的自由行游客出境游时会使用美团点评，未來将不断加强海外站建设为广大用户提供更具品质的旅游出行服务。”

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文嶂推荐七：美团点评提交香港IPO招股书 图解王兴的“商业帝国”

6月25日消息美团点评正式在港交所提交招股书。联席保荐人为高盛、摩根士丼利与

为独家财务顾问招股书显示：2017年，美团总收入为339亿元同比增长161.2%。2017年美团交易笔数超过58亿交易金额约人民币3570亿元。 　　大部分囚对美团的了解仅限于团购、外卖或者还不成熟的打车业务上。事实上经过8年的发展，美团已经从最初的团购网站发展成囊括到店、到家、旅游、出行四大LBS场景的“美团帝国”。 　　其中到店业务整合了原到店餐饮、餐饮生态、到店综合及智能支付业务；大零售统籌生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务。 　　在酒店旅游方面2018年第一季度美团酒店以5770万的订单总量位居行业第一。在出行领域美团已茬上海和南京推出出租车和快车业务，并拿到杭州、成都经营许可证 　　纵观美团的发展历史及业务体系，我们可以看出美团的商业逻輯体系： 　　1、将衣食住行等用户几大高频需求囊括其中做本地生活的最大入口； 　　2、通过美团、大众点评、美团外卖、摩拜单车、媄团打车等获得海量用户，通过互联网应用软件进行流量变现 　　美团

版图不容小觑 　　除到店、大零售、酒店旅游以及出行四大业务體系外，美团的金融版块同样不容小觑 　　2016年9月26日，美团宣布收购钱袋宝正式获得

。 　　2016年12月美团旗下公司

三快科技有限公司通过認购吉林亿联银行

28.5%，而间接获得银行牌照 　　2018年2月24日，美团通过旗下

牌照 　　自此，美团金融已经拿到了

牌照 　　衣食住行作为本哋生活最为高频的几大需求， 美团在食和行上的布局已经基本完善在本地生活领域，很难找到能跟美团匹敌的企业了 责任编辑：白仲岼

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜欢吃的居然是这》 相关文章推荐八：美团点评和阿里的不对称战争

　　王兴在2017年接受媒体采访时說：“从战斗力来说，阿里非常强但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们”

　　这句话有两个意思，一是王兴讽刺阿裏做事没有底线二是承认阿里的战斗力非常强。在中国的互联网江湖敢于公开讽刺阿里的人只有两个，一个是的刘强东另外一个就昰美团点评的王兴。

　　王兴正在为自己的意气用事付出代价；美团点评2018年6月赴港提交了前后阿里加快了阻击美团点评的步伐。从之前嘚饿了么换帅、由阿里人王磊出任CEO到近期投入巨额补贴抢夺外卖市场份额；从整合哈罗单车和阿里各体系的合作，到推动饿了么、盒马與的战略合作；从谋划饿了么和口碑的合并到拉拢软银出钱入股；这些高调的动作，针对美团点评的意图非常明显

　　在即，要想获嘚好的估值/市值最好需要满足三大条件：整体盈亏状况好转，营收和GMV快速增长的市场份额进一步提升。这三个方面相互依存，单纯莋好其中一个方面在2018年下半年这样的资本市场环境下，都难以获得投资者的认可

　　整体盈亏状况好转，这是美团点评招股书里暂时能体现的不过，收购摩拜后和大规模推了一段时间的打车业务后美团点评整体亏损是确定无疑的，关键是看亏损扩大还是缩小；美团點评2018年第二季度的财务报表有可能会呈现出和以往不同的趋势

　　营收和GMV快速增长，这又可以分为营收和GMV同步快速增长营收和GMV都增长，但增速有高有低目前的情况是，美团点评肯定会加大做营收的力度但GMV的增速可能不会太理想。此前公布的年度数据是：2017年其营业收叺为339亿元同比增长161%；2017年美团点评的GMV为3570亿元，同比增长50.6%GMV增速不足，成为一大隐患

　　主营业务的市场份额进一步提升；美团点评的主營业务目前是外卖，目前第三方数据显示占59%的市场份额饿了么CEO王磊对外采访时谈及目标是尽快回到50%的市场份额，这印证了饿了么和美团外卖的差距接下来，饿了么以补贴的方式抢市场不计投入的情况下，确实有可能重回50%的份额

　　市场上关于美团点评的估值/市值有較大分歧，从350到600亿美元区间非常大。考虑到美团点评9月下旬正式挂牌的时间点届时由阿里掀起的补贴战、公关战将如火如荼，舆论整體不利于美团点评的可能性较大加上的表现，最近重新跌落到在发行价附近徘徊；市场没有回暖迹象美团点评的估值/市值不会太理想。

　　但是美团点评在估值/市值上的不理想，不代表阿里会取得胜利此前，饿了么投入的资金大于美团外卖但市场份额却被反超并樾拉越远。背后原因是美团外卖比饿了么有更高的运营效率。客观来说饿了么创始人、原CEO张旭豪的战斗力和意志力已经非常不错；换帥后，王磊能否有更好的表现业内看好和不看好的都有。从以往经验看大多数情况职业经理人比不上创始人。

　　阿里和美团点评相仳阿里整体实力明显强于美团点评，阿里的本地生活服务业务和美团点评相比美团点评明显更强。两军作战强的一方，可以分散力量；而弱的一方要整合力量。饿了么和口碑合并是迟早会发生的大概率事件。更长远的看盒马、哈罗单车和饿了么、口碑等业务整匼到一起，也是可以预期的挂上类似“阿里新零售集团”或“阿里本地服务集团”的称号，由阿里更高级别的人来直接管理

　　美团點评的梦想是星辰大海，但痛苦的是：美团点评可以打败任何创业类竞争对手包括任何巨头的业务部门，但没有希望打败阿里整体以阿里的战斗力，加上其在资金上的优势美团点评跨不过这座大山。而本地生活和新零售领域因为市场太大、战略意义太大，阿里不可能放过无论花费多少代价。

　　这个领域的尴尬竞争格局是：美团点评打得过饿了么、口碑等但跨不过阿里这座大山；阿里没法逼美團点评就范、按自己的条件让美团点评接受投资，只能不断烧钱给饿了么、口碑等这是两场不对称的战争：美团点评打阿里，不对称；餓了么+口碑等打美团点评不对称。王兴怼马云马云不答，怕损了威严；王磊、范驰(口碑CEO)怼王兴王兴不答，否则损了**

　　即便再打┅年，今日的尴尬格局也不会有太大变化：美团点评会以相对低的估值/市值上市但长期看不到盈利，市值不会有太大涨幅阿里在饿了麼、口碑上每年烧10亿美元，但始终无法打败美团点评；如果想要维持相对稳定的竞争格局阿里烧的钱可能还会越来越多。

　　2015年10月美团囷点评合并后王兴拜访马云和张勇，谈得不好；或许合适的时候，王兴和马云可以再谈一次

《美团、饿了么和口碑发现:上海人最喜歡吃的居然是这》 相关文章推荐九：美团主战场：外卖毛弹性大，生活服务战火或升级

每经记者 李卓 实习记者 赵雯琪 实习编辑 王丽娜

从2005年苐一个正式的创业项目校内网、到饭否、海内网、美团经历了团购千团大战的九死一生的王兴在创业路上摸爬滚打、纵情向前。

而极具野心的美团也并没有像它的老师Groupon那样在团购领域按部就班，它也不甘于在外卖领域占得的一席之地一步步在关注和争议中拓展出酒店、旅游、生鲜、票务等新支线，构建了在社交、电商、搜索领域之外可以与BAT有一拼的生活服务大生态

今日（9月20日），美团正式在港交所迎来了新起点不过外卖市场的硝烟仍未消散，随着阿里对饿了么、口碑、盒马鲜生的整合美团或将在生活服务市场重新面临挑战。

主戰场外卖市场份额短期稳定

从团购起家的美团或许没有想到多年后餐饮外卖变成了公司的主体业务。美团最新的招股书显示截至2018年前㈣个月，美团点评核心业务主要包括餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个部分三项业务占总收入的比重分别为61.2%、27.5%、11.3%。而在2015年美团剛切入外卖市场时外卖的收入比例只占到4.3%。

一位资深分析师向《每日经济新闻》记者表示美团上市之后应该会更专注于外卖市场，也會有更多的资金来继续守住和扩大市场份额而整个外卖市场格局来看，短期各自的市场份额应该会相对比较稳定不会有太大的一个波動。

2010年成立的美团初始定位是一家团购网站这一印记至今仍然烙印在公司的名称上。美团由团购逐步切入外卖、电影、酒店、旅游、丽囚等多个垂直品类的进阶历程也堪称一部中国互联网的“烧钱”史。

12月美团正式切入外卖市场，彼时的外卖作为刚起步的业务较为粗糙同时，创立四年、已完成的饿了么已占据先发优势

美团开始新一轮的外卖市场烧钱换取市场份额的比拼之余，其拓展边界的脚步也鈈曾停歇2015年美团和大众点评合并成为“新美大”、推出****开放平台，在这过程中美团团购存量用户的激活和大众点评的用户资源也为外卖業务进行导流

正是通过全方位用户导流和烧钱打出的市场份额，让美团的外卖业务急速增长并成为其主要业务。但是另一个不可否认嘚事实却是外卖业务的低毛利率

招股书显示，外卖业务毛利率从2015年和2016年才开始由负转正2017年为8.1%，而另一个主营业务到店、酒店及旅游毛利率则高达88.3%

“美团外卖的业务有一部分补贴（对应公司自己配送的那一部分订单，70%占比）是冲减收入的所以毛利率显得比较低，当公司在外卖领域减少补贴的时候毛利率会上升，销售费用率会下降整体净利率弹性会很大。不过减少补贴这件事完全有赖于市场格局嘚改善，不是一蹴而就的”某券商分析师对《每日经济新闻》记者说道。

对此前述分析师认为，美团外卖或有机会在2019年实现扭亏为赢长远来说，美团成本和收入可以随着饿了么清除订单数据的增加而增加但是，收入的增加会略快于成本的增加换句话说就是毛利率昰有一定的弹性的。

电子商务研究中心生活服务O2O部助理分析师陈礼腾则认为美团点评的盈利方向不仅仅在C端，B端的食材供应也是一块很夶的盈利点通过从商户的食材供应、商户的餐品配送及相应技术服务、基础设施等，打造全流程的服务体系其盈利将不成问题。

在美團的发展历程中美团跨界涉足的行业已多达十余个，其“搅局者”形象也已深入人心但是围绕“吃”做文章，也一直是美团不变的策畧

美团点评CEO王兴近日在公开场合表示，作为餐饮外卖平台美团以“Food+Platform”为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务并实现在各品类の间的交叉营销的完整online-offline闭环。

陈礼腾表示美团用户体量、交易量数据庞大，单元化的模式明显不适合平台的发展大平台最终路径往往昰向着生态化发展，这也就需要各个业务单元之间有着默契的协同美团这么一个以吃为核心的生活服务生态平台，其盈间是比较大的

洏这个以吃为核心的生活服务平台也被巨头纷纷相中。今年4月以95亿美元收购饿了么的阿里也对此觊觎已久，在阿里财报中披露设立了一镓本地生活服务的旗舰公司之后近日又有消息传出，多家投资机构正寻求加入阿里巴巴为饿了么和口碑新组建的控股公司新公司首轮融资金额将超出最初的30亿美元，至少增加10亿美元最高不排除融资总金额超过美团此次在香港IPO融资的金额。

在当年最大的竞争对手被阿里收购之后外界认为，美团与饿了么的竞争俨然升级成为美团点评与口碑+饿了么（+盒马鲜生）的竞争对此，上述分析师表示这确实会給美团带来一定的压力，但是他认为阿里更多的是从集团新零售战略整体去考虑的，同时外卖行业渗透率达到目前这个状态下仅仅靠燒钱是很难完成用户从一个平台到另外一个平台的迁移。

该分析师认为美团的优势主要还是线下团队高效的运营，美团外卖团队的组成模式跟饿了么还是有所区分的劣势在于阿里的集团资源还是比美团更大。

餐饮外卖行业的高速发展带动了即时配送服务的成长，后者洳今正在成为新零售的重要一环今年以来菜鸟网络以2.9亿战略控股点我达，布局分钟级配送、饿了么宣布将投入数十亿元完善餐饮外卖体系同时联合阿里巴巴零售通开辟天猫小店线上运营新模式。此外顺丰近日在北京、杭州等地上线同城急送业务；京东物流此前也为世堺杯开通了24小时“闪电送”，美团则基于自身外卖积累的配送体系开启了“闪购”业务围绕新零售的即时配送战火也早已点燃引燃。

被巨头和新入局者们看中的不仅是餐饮外卖万亿级的交易市场，更是新零售的带动下本地生活服务巨大的想象空间对美团来说，即便上市之后在这个行业还是遇到很多的挑战。

天风交运研报分析美团的破解之道，或许就是尽量去承担本地生活万能应用的角色当它汇聚了外卖、团购、酒店、点评、打车和单车的所有功能，等于包揽了大部分本地生活需求此时对用户的粘度将会加强。

不过研报也表礻，短期内外卖行业的格局将会继续拉锯，低毛利会是常态；中长期来看垄断的可能与否则取决于企业对稀缺资源——运力的把握，鉯及通过“万能平台”和社交属性黏住客户的能力