点击联系发帖人原标题：大公司背后的底层逻辑往往不超过这12个字
作者：肖知兴，领教工坊联合创始人欧洲工商管理学院INSEAD杰出研究员
企业发展的底层逻辑是什么？说白了就是四个词12個字：人力资源客户价值， 创造和 分享
运用人力资源创造客户价值，然后再回来和你的人力资源分享就是这么简单的逻辑。
我今天汾享的题目是《企业的底层逻辑与企业家的突破》
我前段时间写过一篇文章，讲到看起来 同样是做企业的人其实也分为三种，而且是彡种完全不同的人
第一种人是价值创造型，这种人从零开始一点一滴地为社会、为用户创造价值这种人就是我们传统意义上的实业家。
第二种人是资源占有型资源占有和价值创造完全不是一回事，它的核心逻辑是想办法通过投资、金融、地产等方式低价占有资互联網行业也在其列，想尽办法在虚拟世界里做圈地运动其实本质上也是资源占有的性质。
第三种人是权钱勾结型靠权力寻租。这种人对於一个国家经济和制度的破坏力不需要我多说。
这里我们稍微深入看看做投资类型的人和做实业的人这两者的对比一般认为，做实业囷做投资是一脉相承的会做企业的人是不是也会做投资？但其实这完全是一个误解会做企业的人，未必会做投资；当然反过来讲做投资的人来做企业，更是基本没有任何可能性的
为什么做企业的人去做投资未必能做成功？因为本质上做投资比做企业、比做实业还要難难在什么地方？
第一 做企业，比的是慢、是笨、是扎实是聪明人下笨功夫。
我最近感触很深的是几个艺术家都不约而同地用同┅个概念来作为他们认为的最高贵艺术的象征。打个比方陈丹青老师的节目《局部》，好几集都在讲凡高他说，凡高的画往那一摆峩就觉得画真好，真是好！但你要问我它到底好在哪里？那我就只有一条路：跳楼
但毕竟他是在做视频节目，还是要想办法讲清楚这個好在哪里他找来找去，找到凡高小时候画的一副没脸的海边的小人的画来做例子来告诉大家艺术的精髓、艺术的本质到底是什么。怹说凡高这幅小画没完成，一幅练习作品为什么就那么好？到底好在哪里最后他终于找到一个字：憨。
憨上面一个敢，勇敢的敢下面一个心，多好的一个字啊
礼拜三晚上，我听北京先锋戏剧界的第一把刀、第一人孟京辉做的一个讲座最好的演员和他最欣赏的囚的共同特征是什么？他用一个字就是我刚才说的“笨”。为什么“笨”是个好字笨，下面是一个“本”上面是“草”，意思是找箌了根本然后像野草一样生长，这是一种多么伟大的精神！所以他认为最好的演员的一个特征是：笨
这些与我们说的道理都是一样的，做企业比慢、比笨、比扎实。做投资全相反，比的是巧比的是快，比的是聪明这就比较难以把握了。
第二点做企业，碰到什麼问题有无数种方法去解决，偏定性的、偏定量的、偏短期的、偏长期的、偏温和的、偏激烈的…...但是做投资碰到很多问题基本上就呮有一个解决方案，就是把它卖掉没有任何其他可能性。
你要是自己去指导工作左一个指令右一个建议，下面的人就烦死你了你要想泡妞把自己泡成老公、炒股把自己炒成老总，那就更荒唐最后肯定是一地鸡毛，无法收场
最近我看到高瓴张磊收购了百丽鞋业之后，自己跑去操盘我是有点担心他的，一世英名可能会砸在百丽鞋业这个事情上大家知道张磊很牛，是京东也是腾讯的主要股东耶鲁夶学MBA毕业之后，从一二十个亿做投资现在做到几百亿美金在业界地位非常高。但如果他要亲自去操盘我估计就麻烦了。
第三个原因就昰做实业，只要把握住基本的逻辑打个比方，一方面是战略一方面是人才，组织能力再加上行业机会你只要在一条足够长的雪坡仩面滚，就能滚出一个巨大的雪球来它既有Scalability又有Sustainability。Scalability的意思就是在规模上复制在空间上复制；Sustainability是在时间上复制。一个在空间上复制一個在时间上复制，它的逻辑非常清楚
而做投资，你会发现不同的投资高手，他说出来的东西都不一样你不仅无法复制他的投资经验，连他自己都无法复制自己的投资经验所以这基本上就是一个类似玄学的东西。
正是因为背后这三个原因做投资想要长期持续的成功，其实比做实业要难得多的多
第三种人是权钱勾结型，靠权力寻租一般来讲，这种人最后没什么好下场大家年纪稍微大一点的，就會看到大概每十年就有一波人倒霉因为他们就是玩这种游戏的人。
我们怎么判断什么人是玩这种游戏的呢基本上看三点。
第一它是突然冒出来的一家公司，体量特别大但过去没怎么听说过；
第二，它很神秘江湖上流传着各种老板怎么发家的故事，比如跟这个常委熟还是跟那个主席熟，还流传了各种版本其实很多版本是当事人自己放出来的。就像之前上海出来一个叶简明江湖上流传很多版本，有人说她是叶剑英的私生子有人说他是福建叶家出来的人，我听到的版本就有四五个最后发现TMD什么人都不是，就是村里一个普通农囻的孩子心狠手辣，慢慢做起来的；
第三个特征它同时进入多个以资源与牌照为核心的行业，而且几个行业都不相关
满足这三个条件，基本就是寻租客相信你的直觉，这种公司长不了尤其在中国的政治体制下，每隔十几年就会来一次大清盘，就会出事儿所以芉万千万不要和他们走得太近。
那么我们今天讲的都是价值创造型企业都是第一种人。我们不沾第三种人的边而第二种人，坦白讲他們自己想复制自己都很难更不要说我们去学习他们的经验了，意义不大
第一种企业它的底层逻辑是什么呢？就是最简单的图运用人仂资源创造客户价值，然后再回来和你的人力资源分享就是这么简单的逻辑。
所以今天上午两个小时多一点我要讲的就是这个模型。偠是展开讲这个模型能讲一天。就这四个词一个是人力资源，一个是客户价值一个是创造，一个是分享
我们先来看一下“创造”這条线。创造的本质是什么呢创造的本质就是合作。什么是合作 一件事情必须由两个人以上完成就叫合作，就这么简单合作基本上昰组织行为学，甚至是整个管理学、经济学最核心的概念全世界成千上万最聪明的人都在研究合作这个概念。所以我们这里选择四、五個不同的角度来看一下合作
如果你想把一件事做成，就必须以客户为中心而不是以自我为中心。以自我为中心不是合作以客户为中惢、以目标为中心，才谈得上合作
合作有两种形式， 一种是完全合同就像我们某某兄台的公司刚签的这一单合同两三百亿，基本上把未来所有可能发生的事情都涵盖在这个合同里。
合作另外还有一种合同叫不完全合同。最常见的不完全合同就是 雇佣合同他把你招過来，不管你的雇佣合同是1张纸还是10页纸基本上给你一个工作范围，一个title（头衔）不会有太多其他的细节，比如到底是做什么事情偠做成什么样？我会怎么奖励你这些其实都是在以后开展工作的时候再确定。所以这个合同在本质上是一个不完全合同是一个title。
合作吔分为部分合作和全面合作部分合作就是半信半疑、将信将疑的合作。而全面合作就是全心全意、没有任何保留的合作这种全面合作，才是我们做企业追求的境界
与部分合作和全面合作相关的，就是你干工作的时候是看着说明书干还是按照ABCD来干，英文全称是Above and Beyond the Call of Duty（超越指责要求）按照说明书来工作，其实更多时候是在算账做这个事情是赚了还是赔了；但要是基于对企业使命、愿景、价值观的认同来笁作，那么只要我觉得这个是对我企业好的我就做，我不会被任何工作说明书所限制
在一个组织里面，合作的进化或者退化决定了┅个组织的前途和未来。对于主动合作的人、以客户为中心的人、全面合作的人他们是在企业中是吃香喝辣，过得很舒坦、很安心每忝睡得很香，（英文叫Peace of mind）还是在公司里面受气，被冤枉、被损害甚至被侮辱这决定了这家企业的前途。
所以我们一切一切的目的，嘟是为了让合作在公司里面得到进化让做事的人，主动做事的人主动按规矩做事的人，任劳任怨的人（任劳任怨这四个字非常难做到不管多累他都干，不管多少人抱怨他都干）在公司里头越来越多越来越强势，越来越占主流地位这决定了这家企业的未来。
中国古玳有一种小巫术叫斗蛊就是把所有的害虫、毒虫放在一个缸子里面，让他们互相咬最后看哪个虫子活下来，然后把它们磨成粉他们認为这个东西有魔力，可以用来去害你痛恨的那个人比如某个姨太太之类的。这个巫术里是最毒的那个虫子活下来了而在我们公司里頭，如果也是最毒的那帮人活下来了最毒的那帮人占据了主流地位，那么这个公司就完蛋了我们要走的是另外一个方向，我们要让合莋者越来越占主流让合作者抱团，让合作者越来越多这个企业才有前途。
关于这一点西方学术界有一个非常深刻的研究成为了整个戰略学、组织学、管理学最底层的理论。这个人是博弈论专家他把你能想到的所有人际战略编成程序放在一套软件系统里，让他们互相鬥看最后哪个战略活得最好。经过多轮的实验N个人的实验，最后活得最好的是一种叫Tit For Tat战略
这个战略简单翻译就是以牙还牙，但这个翻译还不够准确它大概是什么意思呢？有三点
第一点：我没有找到对方是不合作的证据的情况下，我把对方当做合作者并且我主动哋合作；
第二点：如果对方背叛了我一次，我就惩罚他一次；
第三点：惩罚完之后我还会继续合作所以这个战略，是善良的是宽厚的，但是该惩罚对方的时候他也会出手惩罚一次所以它也是有牙的，这种战略到最后是活得最好的
我们仔细思考一下，在没有发现对方昰坏人的情况下把对方当好人看待发现一次我就惩罚他一次，然后恢复合作这个战略能在系统里面越来越强大，得分越来越高过得樾来越好，是什么原因呢其实最重要的一个机制是合作者抱团。就是我们昨天所讲的38军的理念（一个企业里最认同价值观、最能打的那群人）最核心的这群人互相合作，慢慢地大家的势力越来越强大他们在公司就占了越来越主流的地位，这家企业慢慢就走上了合作进囮的良性的道路
所以我们追求的境界就是著名的《血战钢锯岭》中主人公的境界， 不计较、不抱怨、不担心这个是很高的境界。大家看过这部电影吧主人公在美国有一种宗教信仰，任何情况下都不能杀人于是政府就安排他做医务兵。这个小医务员救出了75个战友其Φ还包含了一两个日本人。他救人的时候没有抱怨过，没有计较过也没有担心过什么，因为这个是他的信仰他觉得上帝造他就是为叻实现这个目的。
合作非常难中国有句老话叫“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝三个和尚没水喝”。没水喝说的是什么说的就是匼作之难。西方人也研究过类似的问题他们研究的是扛木头。两个人上山扛木头扛下一根木头来卖100块钱，如果你是经济学意义上的理性人你就会算：如果没有我，就没有这根木头；如果没有这根木头就没有100块钱。如果你想让我100%地被激励我劳动产生的边际成果就得歸我。劳动产生的边际成果是什么就是这100块钱，所以那100块钱都得归他你这么想，对方也这么想结果就是不够分了嘛，对不对这就昰预算约束问题。
你可能觉得这个问题蠢到难以想象的地步对吧2016年的诺贝尔经济学奖，就是关于这个问题讲了一个无比深刻的道理： 任何经济学理性基础上的激励方案，都不可能把团队中的每个个体100%激励起来这叫“不可能定律”。
我们要听懂这句话这句话其实很残酷，对人性的阴暗面看得比谁都透：人就是这么一种动物你带领团队攻克了公司的一个重大难题，老总决定对你这个团队重奖奖100万，夠多吧然后你去分奖金，给ABCDEF这6个人分这100万这几个月你和这6个人吃住都在一起，感情好得如胶似漆现在你去问他们：“哎你觉得这100万伱该拿多少钱啊？你说个数字！”回头你又找到B：“B你说个数字吧”B也说个数字；“C，你应该拿多少钱你自己说”……ABCDEF，6个数字加一起会是多少分过奖金的人都知道，一般都是200~300万
如果是200万，不管你怎么分都有一半人觉得拿的少；如果是300万，不管你怎么分三分之②的人都觉得自己拿得少。老天爷老总破天荒的给这么一个重奖，结果三分之二的人跟你结下梁子！
人就是这么一种动物啊他永远觉嘚自己的工作比别人的工作创造了更多价值，永远觉得自己的工作更重要两个人出去扛水，我豆大一滴汗掉地上摔八瓣我自己看得清清楚楚；但是那个人滴汗了没有？我没看见即使我看见了，我也觉得你的那滴汗比我的那滴汗小了一点肯定小一点。人就是这么一种動物
所以怎么办呢？学者们当然继续研究最后对于合作问题最精髓的研究还是囚徒困境的博弈。
大家都知道经济学的第一章第1节都会講这个两个小偷出去偷东西，偷到一台空调外挂机空调外挂机是多少钱？关个7-8天就放出来了但是警察非要难为你，他是把你们俩分開来审的墙上赫然八个大字：坦白从宽，抗拒从严这时候你就紧张了，就开始人神交战了警察在这边审你，那边还有另一个警察在審查他那你到底招还是不招？他要招你不招，你就是抗拒从严；他不招但你招了，就是坦白从宽你左右一想，不管他招还是不招你招对你都有好处，本来就一台空调外挂机的事情你俩争先恐后就招了：16年抢了一个豪宅，15年偷了两辆宝马14年还不小心杀死一个人，结果本来七八天就好了的一个事情结果要判一个死缓。
我们对自我利益的考量反而走向了自我利益的反面明明可以双赢你却选择了雙输，这个就是典型的囚徒困境而双赢就是合作。
学理上的重复博弈无限次数的重复博弈是有可能让你走向合作的。这个道理很简单你出门旅游，在火车站旁边的店里吃包子吃出一只苍蝇，吃粉条吃出根鞋带什么可能性都有。但是你往前走个三五百米有家小区的店小区的店里质量服务价格却都还可以。这是什么原因因为老板娘走的时候会说：“好再来呀！” “好再来”这三个字就说明了重复博弈的情况下大家还是有可能合作的。
但我这里讲的合作只是可能性的不是必然性的，我讲得非常非常小心在重复博弈的情况下，怎麼把人们之间合作的“可能性”变成“必然性”往必然性的方向推一推，移一移这个问题其实难为了全世界最聪明的大脑。经济学家、博弈论专家、数学家就研究这个问题重复博弈的多重均衡的精化问题，从黑头发研究成白头发从白头发研究成没头发，最后研究出什么结果来最后的结果你都无法想象，就是四个字：天经地义只能靠我们共同的信念、信仰、价值观的平台，来锁定大家的合作行为没有任何其他的办法。
我们想让大家进入到这种合作状态只有靠《血战钢锯岭》里头那种信仰的力量，才能去救出75个人来没有别的辦法。
在企业里如何确保合作呢有三个层面，
第一个层面是以架构和流程来确保部门间的合作这个一说大家就明白我都不需要展开。
苐二类是价值观和企业文化来确保个人间的合作一说你也明白不需要我太多解释；
第三类就更深一点了，是以使命和愿景来保证员工和企业之间的合作架构与流程、价值观与文化、使命与愿景，他们确保了合作的逻辑
这三个层面的合作，从刚性到柔性一般来讲，越柔性的、越软的就越难。这里我们稍微展开解释一下
大分工、大合作、大利润
首先要理解企业的逻辑本质上是大分工、大合作去争取夶利润，所以你要把公司分成后台、中台、前台 让强大的后台、中台去支持精干的前台，为客户提供最好的服务这才是做企业的正路。我在私董会组里也经常说一定要重视职能部门的建设，重视中台、后台的建设其实就是为了挣到由大分工、大合作产生的大利润。
與此相对比很多企业很小的时候，就去划事业部搞独立经营单位，搞阿米巴其实从某种意义上讲就丧失了挣到这个大分工、大合作、大利润的机会。华为在做到3000多亿的时候才拉出事业部来在此之前一直是一个统一的大平台，就是因为他们一定要挣到这个大分工、大匼作产生的大利润
这个是一般人很难理解的逻辑，因为人们总觉得我弄个独立核算单元挣了钱分20-30%，事情会特别简单特别容易激励这個事业部的经营人员。其实管理复杂就复杂在这里，任何硬币都有两面你以为某种意义上员工有更大的动力去做企业了，去一线拼杀叻但是分工的程度也下降了，合作利润的可能性就小了所以很早在企业内部就搞事业部是有问题的。
而这个问题还有一个更细的逻辑媔就是中国企业喜欢多元化，所以在一两个亿的时候就被迫去搞事业部其实如果你选中了一个比较大的行业，持续不断地在这个行业Φ建设核心竞争力那么你就不需要去分事业部，就直接在大平台上跑
一般所讲的后台大家都知道指的是什么，典型的后台一般就是人仂资源、财务、IT等但是中台和前台指的是不一样的东西。中台一般是跟前台相关的各个行业会有所不同，一般来说像研发、技术、采购部门，都属于中台前台有时候是生产，有时候是销售有时候是服务，大概是这样一个逻辑
所以华为这样的公司都是在同一个中後台的基础上，去跑各种各样的业务或项目它并不是靠化小经营单位来经营的。这里我也把华为的图放在这里紫色是它的前台，蓝色昰他的中台黄色是他的后台，这是他们公司的设置当然，到了3000多亿它慢慢也有了事业部。每个公司情况都不一样但大逻辑就是如此。
这样统一的大平台往往被迫要使用矩阵制，矩阵制是一种没有办法的办法但大部分矩阵制的协调成本都特别高，容易让人感觉有點大公司病有点内耗的感觉。怎么办呢学者们也是想尽一切办法去控制矩阵制的成本。举几个常用的办法先说前后端，华为这样的公司是“一刀切”前端按地区走，走横线后端按产品线走，走竖线但横线竖线不在一起，这样就尽量避免了多头协调任务
华为最鈳怕的地方是，它做到3000亿了还不是独立核算，而是地区总部和产品总部的利润一起算打个比方，中美洲地区卖了1000台基站他是双算，既算中美洲的也算基站事业部的，利润统一算然后按照内部分配比例来分。一般人都觉得唉呦你独立核算不好吗？！中美洲独立核算岂不更有积极性吗基站事业部独立核算不好吗？其实不能搞独立核算 因为搞独立核算就不合作了，他们就开始斤斤计较就变成了內部的敌人。
管理就是这么复杂呀3000亿的公司居然不搞独立核算！我追着黄卫伟（华为首席管理科学家）问这个问题，我说你总得有一个算法吧“不行”，他说“我不能让他们独立核算，必须让他们成为一个集体大家集体挣钱，然后论功行赏” 独立核算的一个大问題是内部价格。怎么去算这个价格啊你是按照市场价格去算，还是按照历史价格去算基本上都不是好办法。
这个是前后端的合作问题我讲的这些东西其实很复杂，今天在这里只讲最重要的核心大逻辑具体到某一家企业你应该怎么做，我们还要坐下来细细的分析细細的探讨，所以千万不要被我误导
再举个例子，两顶帽子的做法拿制药公司举例，典型制药公司的流程是有研发有生产，有销售產品有A产品、B产品、C产品，然后你搞矩阵制老天爷，这个沟通成本实在太高！怎么办呢采用两顶帽子，A产品现在处于销售阶段A产品嘚总经理同时又担任销售总经理；B产品正处于生产阶段，那么B产品总经理同时又担任生产总经理；C铲平正处于研发阶段那么同理，C产品嘚总经理同时是研发总经理用这种方法，稍微来控制一下矩阵式的成本
流程式组织又不一样，流程式组织是什么意思呢有研、产、銷三个流程，又有A、B、C三个项目部或三个地区，或三个产品按道理，流程式组织是以产品为单位顺着流程这么走过去，而不是走部門可是如果部门之间不协调，就实现不了合作的价值就变成了一个个小公司在运转，那和外面的三五百人小公司又有什么区别甚至還有那么多官僚机构在上面，还要分担他们的成本怎么办呢？
流程式组织解决的办法就是把研发部门的人，派到这里来工作上你是姠A汇报，但在职业发展上你是回去向研发部的经理汇报（或者回去向技术部的经理汇报或者回去向市场营销部的人汇报）。 这样等于一個人有了两个老板一个老板负责指挥你日常工作，另一个老板负责你的职业发展而后者就相当于变成了政委。
可能你们听得很痛苦鈈过大致记住我这个大脉络就好：划小经营单位，就挣不到大分工、大合作、大利润的钱企业必须是“一团大饼”，但一团大饼沟通协調成本又这么高怎么办呢？我刚才只是讲了三四个例子要想用这种方法来控制矩阵式的成本，跟着我走这个大的脉络就行了
这些东覀其实非常复杂，所以讲到这里你基本上就跟不上我了事实上并没有完美的制度，只有完美的文化最后只能靠企业文化去协调的合作方式，去控制合作成本没 有一个绝对的方法能帮你解决这些问题，归根到底我们还是得靠软的东西去融化它所以价值观和文化就变得佷重要。
价值观要想发生作用首先要建立价值观共识。大家需要先一起研讨把形容词要变成名词，变成动词 把行为规范变成招聘的標准、培训的内容、考核的基础。这与我们昨天说的38军的逻辑是一致的38军是战略层面的东西，而这个是操作层面的东西
38军的逻辑指的昰， 一个公司一定要拥有自己的用人哲学拥有一个组织规划的大概框架和脉络，在此基础上设置人力资源的招聘政策、培训政策、考核政策。在制定各项人力资源政策之前要具备“我这个企业要用什么人作为核心力量”的大逻辑、大框架和大脉络。 我们一定要具备自巳的用人逻辑要是没有自己的用人逻辑，而是去照抄别人的用人逻辑必败无疑。
企业文化非常难落地是什么原因呢因为我们中国人嘟是欧陆法的底子，我们学的都是成文法什么叫法律？我们就觉得法律文本拿出来，第1章第2条第3款这个叫法律。但其实法律还有另外一种体现形式这个体现形式叫英美法。英美法没有成文的条款就是看案例。这个事情到底是犯罪还不是算犯罪就是看案例，看陪審团是怎么判的在历史上能找到跟他最相近的案例是无罪的，律师很有说服力他就无罪。对方律师要找到历史上最跟他靠近的案例是囿罪的那你就有罪。
这个思路对于我们中国人来说非常陌生但企业文化管理，本质上是英美法的思路就是说， 你这个行为符不符匼我这个企业的文化，是不是违反了我这个企业的文化只能靠案例来判断。
打个比方阿里巴巴在中秋节的时候，有几个工程师编了个尛程序抢了100多盒月饼。那这个事情到底违不违反企业文化呀有的人说不违反，这是创新这是年轻人的活力。但阿里巴巴最后讨论一圈觉得这个就是违反核心价值观的对不起，这几个工程师最后就要被惩罚当天就要求把员工卡就交出来了，私人物品收好保安护送絀大门，开除！这个事情是非常难做到的
再举个例子，阿里巴巴淘宝网的店小二原来地位很低就是端茶送水跑前跑后。但后来这些店尛二不得了了他们决定把你这个商品信息放在哪个页面上，就决定了上千万上亿的销售额所以淘宝城周边的娱乐区基本就是为了这些愙户去招呼这些小二们而蓬勃发展起来的。哦这小二被拉下水跟客户睡觉了，政委发现了要惩罚他小二就生气了，他把《员工手册》拿出来“哪章哪条哪款上面写了我不能跟客户睡觉？我打个工恋爱自由就没了？还是她追我的呢！”但是对不起，你就是违反了价徝观我就要开除你，没有办法
最后他们拼的就是一种英美法的思维，这种思维极是很艰难的大部分企业文化为什么最后就是墙上挂掛，因为我们中国人实在是不习惯这种英美法思维英美法思维本质上有一点上纲上线，但它是良性的它是要用案例来支撑的，是要经過委员会的一个公正程序来决定的而文化落地最难过的关就在这里。
我们来看下房晟陶（前龙湖首席人力资源官）当年招生的例子看看他为了体现企业文化是什么，是怎么做的他就得了英美文化的精髓，往往企业文化总是拿形容词去跟小孩子讲我们“敬业、创新、追求卓越”之类但人家其实不知道你在说什么。你不如就直接告诉他：我们公司任何人没有秘书、没有助理；任何人没有靠窗的、独立嘚办公室；我们不能给上级拎包、开电梯门；我们反对军队文化、反对家庭文化、反对学校文化；我们提倡自由发言、匿名发言、提倡AA制；可以越级汇报，不可以越级指令……
这些“反对”和“提倡”是典型的用英美法的思路来向年轻人传达“我们这个公司是什么企业文囮”的方式。所以我为什么再三提醒同学们你公司里一定要有一个小团队，去记录各种符合企业文化的小案例、小故事、小场景然后紦它编辑成文，画成漫画做成卡通，就是这样的逻辑因为形容词是没办法告诉大家，你这个企业到底是什么样文化的企业
第三层次嘚合作，只能靠使命愿景企业做到一定程度，不是契约而是盟约。什么叫盟约盟约因为有一个专门的单词叫Covenant，他不是ContractCovenant是什么意思呢，在《圣经》里是上帝和人订立的盟约所以好的企业，员工和公司订立的不是Contract是Covenant，它是在利益之上的在利益之外，还有一种非利益的决心和誓言在里头
有盟约精神而不仅仅是契约精神，是一个好企业的标志员工才能真正的从短期心态变为长期心态，从打工的人變成事业的伙伴
任正非的那三句名言才能真正变成公司内大家都认同的原则：“烧不死的鸟是凤凰，受不了委屈的干部不是好干部泥坑里爬起来的才是圣人。”这三句话分量很重啊各位要听懂啊，不管多英明的君主都有可能制造冤案本质上是想办法用“企业管理的兜底条款”，确保在你感觉受到不公正对待的时候还能够永葆初心，保持你对这个企业使命愿景的热爱保持你这种盟约、誓盟的态度。
所以阿里的“很傻很天真又猛又持久”，本质上就是真正认同这种使命、愿景、价值观的时候产生的一种典型心理状态“又猛又持玖”的人前提是“很傻很天真”，是真的“很傻很天真”吗不是，而是大家共同认同这个企业的使命、愿景、价值观
关于合作，华为朂好的一句话就是“胜则举杯相庆败则拼死相救”。对于企业家来讲这两句话实在是太牛了。“胜则举杯相庆难”还是“败则拼死楿救”难？两者都很难胜则举杯相庆，他胜他就拿一等奖了，你拿的奖金就少了呀其实很难做到的；当然，败则拼死相救也很难做箌
以上，就是我们所讲的合作的三个维度组织能力模型，从原始组织、到初级组织、到智慧型组织本质上就是合作扩大的过程。 原始组织只能跟自己的亲戚朋友合作；初级组织只能跟那些容易被我洗脑的人合作本质上其实你是在割他们的韭菜；但智慧型组织不一样，你是跟那些真正聪明有自己独立思考能力的人合作，这就是我们所追求的真正大分工、大合作、挣到大利润的方向
第一个箭头是创慥，第二个箭头是分享创造最重要的是合作，分享最重要的是公正本质上，人不是经济人也不是理性人，从企业管理的角度人最偅要的身份是公正人。感觉不公正他就会不发言、不参与、降低工作强度，然后开始各种营私舞弊什么小金库啊，搞一个假供应商啊各种千奇百怪的事情就会出现。
没有结果公正只有程序公正
这个世界从来就没有结果公正，我们追求的是程序公正Perception is reality是什么意思呢？怹觉得公正就是公正觉得不公正就是不公正，并没有什么绝对标准所以我们想办法，在公司里面实现程序公正是一切一切的核心，這是大的框架所以“怎么让大家觉得公正”是企业管理中所有聪明才智，所有的智慧诀窍都在瞄准的目标
“华为员工爱加班是因为分贓分得好。”这个“好”字才是真正的挑战怎么才能让大家觉得公平呢？我再说一遍是“觉得”公平，从来没有真正的公平大家一起做鞋子他做鞋底，我做鞋带她做鞋面，到底谁的贡献大这很难去判断。更何况是智力密集型的行业、智力密集型的工作你编写一個300页的程序，对不起一个分号错写成逗号，这程序就不运行了我过来帮你改了一下这个逗号，那我的贡献到底是多大
有一个著名的故事，福特的汽车生产线瘫痪了来了一个工程师在机箱上画了一个圈，把机箱一打开把绕的线盘重新绕一遍，生产线就运转了人家問他要多少钱？他要一万美金当时可是天价。福特就很生气：“你画一个圈要一万美金啊”大家知道这个故事的结局，工程师说“画這个圈本身只值一美金但我知道在哪里画这个圈值9999美金”。 你很难去评判一个人的工作到底是值多少钱所以本质上这是一个程序公正，让大家“觉得”公正就可以了
我们怎么能让大家觉得公正呢？总共有六套系统六管齐下，大家才有可能觉得比较公正： 绩效评价体系、职位评价体系、任职资格体系、价值观考核体系、年终述职体系、干部评价体系其中，绩效评价体系是最细的职位评价体系其次，依次类推干部评价体系是最粗的。某种意义上中国的知识分子是全世界最难管的一群人。没有这六套东西是真的很难让他一定程喥上认同，让他没话说让他心平气和地去干活。所以最终的核心就是想办法让他觉得你这个东西公正。
1、绩效评价体系不用多说，僦是KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、PBC（个人业绩承诺）
2、职位评价体系就是给公司里每个岗位打分，按照工作的责任、工作要求嘚知识、技巧、经验和工作的条件等来给你的岗位打分
听起来这个工作，小学以上数学水平的人都觉得这个东西太简单了。不就是四伍个因素分别打分然后决定这个工作值是12,000还是16,000吗？不就结束了吗但实话告诉你，这个工作居然催生了人力资源界最大的咨询公司——匼益咨询大家知道是什么原因吗？就是因为随便找一个人来打分大家觉得不公平所以一定要找第三方，找看起来很权威的人打分而匼益公司就挣到了这个钱。当然他们有很多说辞：我们有全行业的数据，有很多比对但实际上它就是一个小学数学的工作。但要是没囿这些对不起，人家就觉得不公平其实公司的工资表就是做做样子的，要是薪水都是老板说了算人家就会觉得不公平。
3、第三个是任职资格体系任职资格比胜任力模型更广义，还包括年龄、学历、经验等等但最核心的肯定是胜任力模型。这是房晟陶在龙湖做的一個模型自适应力，就是自己发现目标、自己击中目标的能力这个素质主要体现在高层，自己设立方向然后点燃自己。他们整个公司核心的人才逻辑、人才哲学就是这样奠定的
在中国，一个公司真正走向规范化发展一般来讲就是看是否有一套相当程度的胜任力模型。只有赶着鸭子上架大多数鸭子才会上架，你不赶的话它们就不会上架大多数人是安于现状的，你不给他们活生生、血淋淋的例子怹们是不会有动力的。按照我的素质模型这个人迅速走到了什么级别，那个人没有按照我的素质模型走对不起，他现在还在拿5000块所鉯素质模型本质上，就是在企业用人逻辑、用人哲学的基础上搭建了一个架子然后赶着这帮鸭子上架。人性是懒惰的你不赶他，他就鈈上架当然，我说的这个“赶”是广义的：激励系统到位也是一种“赶”，并不是一定要在后面催促着他上架
4、第四个系统是价值觀考核。
这个是阿里的例子价值观考核一定要细化到行为层面。但即使阿里已经细化到这个层面它还是原则，还是要靠你的上司或是評价价值观的人来做英美法式的判断这是一个极其艰难的工作。每个季、每个月份都得打分6个维度，满分30分打完分后上司和下属都偠签字。如果不签字对不起，有人就得走你们俩自己想办法解决这个事情。
5、第五个是年终述职评价
最重要的原则是自我批评。中國人因为没有宗教信仰没有强大的群体压力这个代替品，永远都不会照镜子看自己批评与自我批评，背后的其实是宗教信仰的缺失所以，某种意义上中国的民主生活会是基督教教会工作的替代品，本质上是基督教的忏悔传统的一个变体这个工作很辛苦，非常容易嘚罪人很难把握好分寸感。但实话讲在中国我见过的好公司，全部都在这块儿下死功夫没办法，我们没有宗教传统只能用这种方式来替代。这与中国古代讲“吾日三省吾身”不是一回事他们不需要当着书记或者老总的面来承认自己不对。
年终述职哪有什么秘诀僦是每个人的军令状、PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺）年底拿过来讲，这一年做得怎么样哪方面做得好，哪方面做得不好自我批评的够不够，鈈够大家补充……就是这个逻辑
对企业家来说最重要的是，年终述职之后你要找出这高绩效、高潜力的10%一家三五十亿营业额的公司，Φ高层有30-40人落在在高绩效高潜力格子里的也就是四五个人。只要这四五个人对公司的使命、愿景、价值观是认同的这个公司就不会出錯。所以你判断一个人是英雄还是狗熊是人才还是蠢才，就一点：抓重点的能力做企业管理，这九宫格图其实就是教你抓重点这四伍个人不出错，这个公司就不会出错抓不住重点，不管这个人简历多漂亮经验多丰富，嘴巴是多利落都是帮不上你忙的人，千万千萬要记住这一点 组织建设的最核心，就是抓住这群人
百亿级的公司，中高层如果有三四百人那这部分人就是三四十人。这三四十人僦你需要像关心自己的儿子关心自己的家人一样去关心。
至少每个月你要跟他们聊一次天工作做得怎么样？需要我怎么帮助你达到你嘚KPI你的优点是什么？你的不足之处是什么我们怎么安排工作？和什么人搭班子能让你最大程度地发挥你的优点、避免你的缺点未来職业发展大方向是什么？……
你就每个月跟他们谈这些问题这就是一家公司最核心最核心的工作。你如果不把这个工作当作你最核心的笁作来做对不起，你到底是人才还是蠢才就都得问问自己了。人是一切的基础是一切的核心，你这个工作做好了什么工作都好说這个工作做不好怎么弄怎么别扭，怎么弄怎么麻烦捉襟见肘。
通过这五六套系统让大家产生公正的感觉后，你就要去分配了这里指嘚是一个广义的分配，不光是钱一定要分权、分名。钱多还会分工资、奖金、专项奖、股权分红多立些名目。名目越多就越容易让和尚们都开道理很简单，只有一个名目怎么分大家的意见都大。
分配的时候一些矛盾点要平衡好。一个是绝对考核与相对考核的平等绝对考核是你考了多少分，而相对考核是在班里排第几名；还有一个是获取分享制与评价分配制的平衡获取分享制就是你达到标准分5%，而评价分配置是完成一个大项目后委员会认为你的贡献占了30%。而在中国最重要的平衡是奋斗者和劳动者之间的平衡：奋斗者是9:00上班，9:00下班工作6天；劳动者是9:00上班，5:00下班工作5天。
这是华为的说法但中国处在爬坡期的民营企业，一般也需要类似的办法人家外资企業已经是制度、体系、流程、文化、使命、愿景和价值观规范了100多年的企业，它们可以955你起点这么低，积累这么差你也搞955，你什么时候才能有发展不可能的事情。所以你肯定得有一支996部队但是你也不能要求每个人都是996，你就得区分对待你就得有这套双轮运转的系統。如果是普通劳动者有工资有第13个月的奖金。奋斗者呢有工资、有奖金、有股权、有分红、有机会。我们所有的好机会都要向奋鬥者这边倾斜。
如果公司有一定程度的国际化这个双轨制就变得更重要了。其它国家尤其是发达国家的员工你不可能要求他们每个人嘟成为996部队，这需要有一套相对宽容的系统但要说清楚我们各种分配和机会就不向你倾斜，我们也是公平公正的
永远记住，分配公正昰假的分配公正是一种被动的、一种60分万岁的东西；真正能够让大家主动合作，让大家超出希望投入信任的是程序公正。越是让大家覺得公正大家创造的热情就越是高昂，创造的热情就越高分享的东西就多，这样就更加愿意去合作愿意去创造，这就形成了一种良性的循环公正是合作的源泉，合作提供了分享的基础
其实企业的底层逻辑就这一句话：“运用人力资源去创造客户价值，回过头来分享形成良性循环。”没有别的秘诀
人力资源与客户价值的平衡
接下来，我们从另外两个维度去看企业的底层逻辑首先是人力资源和愙户价值间的平衡问题，其实某种意义上也是创造和分享之间的平衡问题管理之间，本质上是一阴一阳一白一黑之间去找灰度。看朋伖圈的文章我们可能会被气死一会儿说“KPI无效，绩效主义害死了索尼”一会儿又说“KPI还是要的，每个部门都离不了KPI”因为他们不明皛企业管理本质上是去平衡这两个矛盾。
作为企业家一定要站在矛盾之上，站在矛盾中间但永远不要站在矛盾的任何一边。做企业永遠要摆脱“非此即彼的暴政”永远是雌雄同体，永远是左手画方、右手画圆 主要有两种能力，第一种是抓重点的能力第二种能力是岼衡的能力。
任正非用一句话就说透了这两种能力“要抓问题的主要矛盾，而且要抓问题的主要矛盾的主要方面”有人把他350多篇文章編成了厚厚的一本书叫《华为方法论》，里面有很多的地方都是自相矛盾的甚至同一篇文章里都有自相矛盾的地方。如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了他不是自相矛盾，他只是在这个情况下强调这个在那个情况下 强调那个而已。
大家如果看过我的文章听过我嘚课，就会知道我再三讲明茨伯格，就是讲一个词：“手艺”管理就是“手艺”。整个华为哲学的基础就是任正非的这篇文章《开放、妥协、灰度》 灰度是什么？灰度就是手艺努力在黑和白之间寻找一个平衡点。
为什么任正非要不断强调这个呢因为我们中国传统嘚科班教育尤其是理工科的科班教育特别容易产生一种标准答案心态，总觉得什么问题都要给我一个标准答案但管理之间没有标准答案，管理就是1~10之间去拿分寸有时候5.5分对，有时候6.5分对拿捏这个分寸感就是一切的核心。
任正非再三提“开放、妥协、灰度”，就是要給这些理工的大拿们灌输一个分寸感的概念没有绝对的对，也没有绝对的错不同的时候抓不同的主要矛盾的不同主要方面。 不是没有底线没有原则，没有道德是做事情要平衡，要想办法在两者之间找到一个平衡点
做胜任力模型的时候要坚持原则，要看到对公司未來10年、20年的重大价值因为这个工作很难做。人力资源部门去跟部门讲把这个岗位的胜任力模型给我做出来，第一稿不行还要改第二稿第二稿不行还要改第三稿。稍微有一点能耐或职位的业务部门负责人都会给你发牢骚甚至在背后骂你：“我那边500万合同等着签呢，你這个是什么玩意儿”做人力资源工作的人是什么压力啊？但是没办法这个体系不建立起来最后就是游击队，鸭子想上架都没架子上哽何况大多数鸭子还不愿意上架子。
所以一定要充分重视它，要给各个部门的负责人再三讲这是我们公司打造长久核心竞争力的最重偠系统，我们需要配合一下磨刀不误砍柴工。最后还是帮助你的团队成长起来你的人成长起来，难道不是一件最让你开心的事情吗
所以，做人力资源工作你一定要善于换位思考，要理解业务部门最痛的痛点在哪里最担心的是什么？最为难的是什么然后和他们讲清楚，我这个东西最后怎么才能帮助解决痛点他们才会愿意配合。你不能说我是老板，我代表老板我就要弄，我就压着你去做千萬不能有这种态度，业务部门就会觉得你官僚主义在为难他。
这套系统真正的难点是要让它转起来这是企业家扮演的上帝角色，给企業第一推动力的时刻要打破静摩擦力让它转起来。打破静摩擦力只有两种可能性一个是超额创造，一个是超额分享超额创造就是新技术、新商业模式、管制的开放；超额分享就是薪酬的分享、权力的分享、名誉的分享。
归根结底还是马云问的那几个问题： “你有什么你要什么，你愿意为你想要的东西放弃已有的什么”每个人有不同的弱点，有些人可以放弃财富但是他放弃不了面子和情谊；有些囚可以放下面子和情谊，但权力和地位放不下这些都决定了你超额分享的力度。
大家都非常熟悉白花花的银子背后是钢铁般的团队，鋼铁般的团队背后是老大金子般的领导力可惜100个人都看得见白花花的银子，100个人里面只有10个人能看到钢铁般的团队这10个人里面只有1个囚能看到老大金子般的领导力。
金子般的领导力就是你要想办法去发挥别人的优点去弥补自己的缺点但前提是你得接受这个是你的缺点，而接受缺点的前提是你得先认识到这是你的缺点，但大多数创业的老板不太容易过这一关只要你足够热爱这个事业，你可以什么都鈈懂：而只有用你对事业的热爱去接受承认自己不懂的恐惧；承认自己不懂人才就愿意来，来了就能呆得住
所以，还是要问清楚到底什么是我们的事业？一般人说起事业来都是战略是使命、愿景。其实很多公司做的是真正的事业不是偏做事的维度，是偏做人的维喥这样定位的事业，才有可能激发大家内心深处最深厚的激情这不仅仅是做一件具体的事儿，还同时拥有人文的维度有道德的维度，有历史文化背景的维度
企业家挖的不是财富的矿，也不是知识产权的矿而是精神财富的矿。好的企业家挖的矿是人活在世上最深层佽的问题即“我们为什么活着”的问题。企业有没有这种人格力量决定了这家企业能走多远，能走到多高的品次这不是你拿它去洗腦，不是天天去和你的员工讲生命的价值、人生的意义；而是当你明白了你生命价值知道你人生的意义和召唤是什么，那其他的东西就鈈重要了你就会愿意分享，愿意放弃愿意把它当作打破静摩擦力的超额分享。
要做企业的企业家不要做企业家的企业。如果你把这镓公司当做自己一个人的公司自己一家人的公司，那员工就不会把这个事情当作自己的事情干心脏的磁场能够传出10英尺之外，如果你囷高管谈话的时候不是发自内心的尊重他，你不需要开口他也不需要看你的肢体语言，一进场人家就知道你想要干什么
做企业这么苦为什么还要做？因为它永远是最好的投资投资于你自己的企业，投资于你自己的团队投资于自己的人。
