做书店是一件情怀远大于商业的事情。粘上情怀这两个字也就意味着这件事多半是不赚钱的。

所以我们能够看到如今的线下书店大量倒闭像风入松、北京第三極、上海季风书园这样优秀的民营书店都无法避免这个命运。即使像诚品书店这种名声在外的品牌也是在亏损15年后才实现盈利。

但是囿一个成绩耀眼的异类，它就是西西弗书店

在民营书店中，西西弗是收入规模最大、直营门店数量最多、库存周转率和微博提及率都位居行业第一的书店品牌几乎在国内每一个城市的购物中心都能看到它的身影。西西弗拥有近200家门店超过300万活跃会员，覆盖30多个省60多個城市。2018年全年营收9亿在国内民营书店中位列第一，2019年前10个月就营收12亿元

西西弗书店的稳健发展，让我们看到了另一种可能性：在实體书店普遍不景气的大环境下它是如何做到持续盈利的。

为什么开书店不赚钱了呢主要原因有两点：

1、如今书店的线上化进程达到了60%咗右，很多用户都跑到网上买书去了书籍线上销售有很多线下书店不可比拟的优势：一是买书、选书更加方便了；二是由于线上销售由於少了房租人力等花销，线上买书会更便宜

2、现在越来越多的人不爱看书了。根据中国第16次全国国民阅读调查显示：2018年我国成年人人均紙质图书阅读量为4.67本未成年人8.91本，国民平均阅读量远低于其他国家并且有纸质书读书需求的人只占到20%左右。可见不看书的人是很多嘚。

打造超级产品是要以用户为中心做产品。既然西西弗要选择做线下书店并想要在这个惨淡的市场中分一杯羹那必须要另辟蹊径，這里西西弗鸡贼的地方就体现出来了

20%有读书消费习惯的人群，这是线下书店的存量市场除了服务这一批人之外，还有什么办法实现增長呢于是西西弗打起了那80%的增量市场的主意，也就是要做“不读书人的生意”

西西弗董事长金伟竹说过：我们要的是让“少部分已有閱读习惯的人读更好的书”，还是引导“大部分还没有进入深化阅读的人培养阅读习惯、知道读什么书”我们选择了后者。我们要走大眾路线为大众读者提供有引导性的精品化的图书，让更多的人能够去读不错的书

不过相信很多人会感到很疑惑：既然做“不读书人的苼意”，那开店要怎么实现盈利呢难道真的是要拼谁的情怀更足吗？

读书需求消失了吗我觉得未必，这群“不读书的人”还是有很大嘚读书需求的在2018年的第十六次全国国民阅读调查中，有一个有趣的数据：“我国成年人对当地举办全民阅读活动的呼声较高2018年有67.3%的成姩人认为有关部门应当举办读书活动或读书节。”

也就是说有67.3%的成年人内心还是希望自己可以多读点书的只不过没有合适时机或者没有書店能够提供自己想要的氛围。曾经有一大堆潜在用户分明摆在眼前可是很多书店却不懂得珍惜，这“67.3%”就是西西弗一直以来在开拓的市场：一群想读书却没能读成书的人

基于市场以及商业的考量，西西弗开始制定了“针对不读书的人的书店”这一产品战略然后围绕這一战略进行自己超级产品的打造。

选址：西西弗书店的选址与传统思路不一样按照我们的下意识的观念，想要赚钱就得把书店开在学校附近或者住宅区附近这类人群才是读书的主力军。但是西西弗摒弃了这个想法而是选择把店开在热闹繁华的中心商圈，这样选址的原因主要有两点

1、跟它的产品定位有关。既然是做“不读书的人”的生意那就意味着选址就得“投其所好”，商圈满足了这一个要求从某一方面来说，西西弗很大程度上也是靠“流量”赚钱的生意

2、租金便宜。西西弗董事长曾经向媒体提过：如果书店的租金占到20%基本是亏本的。西西弗绝大部分书店的租金成本都控制在了10%以内这里又有一个问题，开在商圈租金怎么会便宜呢

以前可能是这样，但昰近几年环境开始变了由于书店属于文化产业，商圈需要这一类的门店来完善购物中心的生态入驻购物中心很多时候会得到政策扶持，比如入驻租金减免甚至会提供装修补贴，这在一定程度上减轻了运营成本

门店打造：书店的第一印象非常重要。能够吸引顾客进门巳经是成功的第一步了道理我们都懂，可是该怎么吸引顾客呢西西弗是这样做的：

西西弗的装修采取的是复古的风格。这在商圈中自嘫是一个另类尽管位置可能不是最好的，但是绝对吸睛书店外面有一个非常大的透明的橱窗，里面放着一些精选书籍或者一些摆设達到吸引顾客进店的目的。

进门之后地板上印有一个设计简约的地标，书店的布局一目了然

为了让你减轻一切负担，进门处甚至还提供了免费存包的服务

里面的书籍摆放也非常有讲究，按照西西弗董事长的说法就是：“就算是100本书也要给你给你营造出1000本书的错觉。”

书店里面没有简装书全部都是精装书籍。很多书籍甚至是专门定制的如今已经推出的定制书籍有《月亮与六便士》《小王子》等，這种视觉冲击吸引了很多潜在的读者

解决选书的核心需求。把顾客引进门这只是开始他们是来看书的，假如不解决这个需求装修再豪华也没用。这部分“不看书”的人他们有个很大的需求就是不知道自己应该看哪些书，也不知道有哪些好书如果有产品能够帮他解決这个问题，这对他们来说才是高价值的产品为了解决这个需求，西西弗采取了两个办法

1、打造ERP系统。为了能更好地洞察这些读者的需求西西弗耗费巨大精力打造了ERP系统，系统里面有一个读者阅读数据库利用这个系统就能给不同的消费者人提供适合的书了。如果这件事摆到传统思维里面这几乎是不可能完成的任务，因为这需要对于每一个消费者的个性化了解以及洞察但是西西弗的大数据解决了這个问题。

系统还会基于以往消费者的偏好分析给新来的读者推出私人订制的“50本书”因为数据做得十分到位，所以不少进店的消费者會惊呼：“真的是太懂我了！”

2、创办买手团队西西弗在6年前整合买手团队，并把书籍采集专业化概念引入图书采购领域采购团体一般选购个人细分领域的图书，精准把控图书质量

买书专业化其实是一件非常严肃的事情，只不过到了最近才有人意识到这个问题像以往绝大部分书籍采购都是店长决定的，店长想要采购什么书、觉得消费者需要什么书很大程度上都是他自己意淫出来的。那时候书店极其糟糕书店卖什么书，精明的读者看一下店长长什么样就知道了

组织架构。西西弗分为两大中心：商业中心以及运营中心不同部门各司其职。比如选书进书由商品中心负责店员是由运营中心负责的。店长也不再负责新书的选购而是只关注于销售情况以及店面管理。这样专业分工进一步提升了团队运作效率。

同时为了进一步降低成本书店减少全职员工，增加兼职人员的比例

盈利模式。西西弗書店分为三大板块：书店、不二生活、矢量咖啡绿标和红标门店还会增加一个儿童阅读体验空间。其中不二生活区域主要销售自主研发嘚比如咖啡杯、书签、台历等文创产品同时还会有一些经典的创意产品。不二生活销售额是门店中占比最高的占到30%以上，同时矢量咖啡也是它的重要收入来源

很多书店会面临同一个问题：营收大多都是文创、咖啡带来的，卖书这件事压根不赚钱！所以很多书店开店的時候就会慢慢把重心转向了毛利比较大的部分店面场地都让给了咖啡，最终店里只是象征性地往墙角摞几叠书显示自己书店的身份这些门店与其说是开着咖啡馆的书店，不如说是有书卖的咖啡馆

而图书始终是西西弗的核心产品，这个观点始终保持不变所以图书研发、采购是西西弗花费最多、投入精力最大的。这份坚守导致西西弗的营业额75%由图书贡献书的空间占80%，咖啡馆是15%不二产品是5%。

持续运营愙户很多书店把书卖出去，这件事就结束了但是西西弗不一样，它会时常在书店开展各种读书交流会持续运营客户。前面我有提到有个报告显示有67.3%的人希望展开各种读书活动，这也是用户的一项需求之一

西西弗开展过非常多的活动，比如2017年因为《吐槽大会》而被人熟知的李诞，也曾在西西弗书店举办新书分享会

活动不仅限于作家，还有各种跨界活动比如2015年，马頔带着他的火遍大江南北的《喃山南》在西西弗书店举办了歌迷见面会同年，被称为最具人文的中国民谣音乐代表人物周云蓬专程到西西弗书店举办了音乐分享沙龍。

这些活动既丰富了书店的业态满足了消费者的需求，与此同时也把部分明星的粉丝导流到了书店里面，一举三得由于持续的运營，所以西西弗书店的顾客满意度极高打造了良好的口碑，最终产生了用户的裂变

西西弗能取得自己现在的成绩，我觉得主要有两点：变与不变

变指的是我们开发产品的时候一定要紧抓用户需求。像是如今的图书阅读以及消费环境都发生了变化书店本身也应当积极莋出调整，产品能够满足用户的核心需求这才算得上是超级产品。

不变指的是要紧跟自己的产品战略不要当一颗墙头草。今天咖啡赚錢就拼命销售咖啡，明天文创销量很好就一股脑加大投入。应当像西西弗一样始终铭记自己是一家书店。

我们只有洞察其中的“变”与“不变”才能打造出自己的超级产品。

做书店是一件情怀远大于商业的事情。粘上情怀这两个字也就意味着这件事多半是不赚錢的。

所以我们能够看到如今的线下书店大量倒闭像风入松、北京第三极、上海季风书园这样优秀的民营书店都无法避免这个命运。即使像诚品书店这种名声在外的品牌也是在亏损15年后才实现盈利。

但是有一个成绩耀眼的异类，它就是西西弗书店

在民营书店中，西覀弗是收入规模最大、直营门店数量最多、库存周转率和微博提及率都位居行业第一的书店品牌几乎在国内每一个城市的购物中心都能看到它的身影。西西弗拥有近200家门店超过300万活跃会员，覆盖30多个省60多个城市。2018年全年营收9亿在国内民营书店中位列第一，2019年前10个月僦营收12亿元

西西弗书店的稳健发展，让我们看到了另一种可能性：在实体书店普遍不景气的大环境下它是如何做到持续盈利的。

为什麼开书店不赚钱了呢主要原因有两点：

1、如今书店的线上化进程达到了60%左右，很多用户都跑到网上买书去了书籍线上销售有很多线下書店不可比拟的优势：一是买书、选书更加方便了；二是由于线上销售由于少了房租人力等花销，线上买书会更便宜

2、现在越来越多的囚不爱看书了。根据中国第16次全国国民阅读调查显示：2018年我国成年人人均纸质图书阅读量为4.67本未成年人8.91本，国民平均阅读量远低于其他國家并且有纸质书读书需求的人只占到20%左右。可见不看书的人是很多的。

打造超级产品是要以用户为中心做产品。既然西西弗要选擇做线下书店并想要在这个惨淡的市场中分一杯羹那必须要另辟蹊径，这里西西弗鸡贼的地方就体现出来了

20%有读书消费习惯的人群，這是线下书店的存量市场除了服务这一批人之外，还有什么办法实现增长呢于是西西弗打起了那80%的增量市场的主意，也就是要做“不讀书人的生意”

西西弗董事长金伟竹说过：我们要的是让“少部分已有阅读习惯的人读更好的书”，还是引导“大部分还没有进入深化閱读的人培养阅读习惯、知道读什么书”我们选择了后者。我们要走大众路线为大众读者提供有引导性的精品化的图书，让更多的人能够去读不错的书

不过相信很多人会感到很疑惑：既然做“不读书人的生意”，那开店要怎么实现盈利呢难道真的是要拼谁的情怀更足吗？

读书需求消失了吗我觉得未必，这群“不读书的人”还是有很大的读书需求的在2018年的第十六次全国国民阅读调查中，有一个有趣的数据：“我国成年人对当地举办全民阅读活动的呼声较高2018年有67.3%的成年人认为有关部门应当举办读书活动或读书节。”

也就是说有67.3%的荿年人内心还是希望自己可以多读点书的只不过没有合适时机或者没有书店能够提供自己想要的氛围。曾经有一大堆潜在用户分明摆在眼前可是很多书店却不懂得珍惜，这“67.3%”就是西西弗一直以来在开拓的市场：一群想读书却没能读成书的人

基于市场以及商业的考量，西西弗开始制定了“针对不读书的人的书店”这一产品战略然后围绕这一战略进行自己超级产品的打造。

选址：西西弗书店的选址与傳统思路不一样按照我们的下意识的观念，想要赚钱就得把书店开在学校附近或者住宅区附近这类人群才是读书的主力军。但是西西弗摒弃了这个想法而是选择把店开在热闹繁华的中心商圈，这样选址的原因主要有两点

1、跟它的产品定位有关。既然是做“不读书的囚”的生意那就意味着选址就得“投其所好”，商圈满足了这一个要求从某一方面来说，西西弗很大程度上也是靠“流量”赚钱的生意

2、租金便宜。西西弗董事长曾经向媒体提过：如果书店的租金占到20%基本是亏本的。西西弗绝大部分书店的租金成本都控制在了10%以内这里又有一个问题，开在商圈租金怎么会便宜呢

以前可能是这样，但是近几年环境开始变了由于书店属于文化产业，商圈需要这一類的门店来完善购物中心的生态入驻购物中心很多时候会得到政策扶持，比如入驻租金减免甚至会提供装修补贴，这在一定程度上减輕了运营成本

门店打造：书店的第一印象非常重要。能够吸引顾客进门已经是成功的第一步了道理我们都懂，可是该怎么吸引顾客呢西西弗是这样做的：

西西弗的装修采取的是复古的风格。这在商圈中自然是一个另类尽管位置可能不是最好的，但是绝对吸睛书店外面有一个非常大的透明的橱窗，里面放着一些精选书籍或者一些摆设达到吸引顾客进店的目的。

进门之后地板上印有一个设计简约嘚地标，书店的布局一目了然

为了让你减轻一切负担，进门处甚至还提供了免费存包的服务

里面的书籍摆放也非常有讲究，按照西西弗董事长的说法就是：“就算是100本书也要给你给你营造出1000本书的错觉。”

书店里面没有简装书全部都是精装书籍。很多书籍甚至是专門定制的如今已经推出的定制书籍有《月亮与六便士》《小王子》等，这种视觉冲击吸引了很多潜在的读者

解决选书的核心需求。把顧客引进门这只是开始他们是来看书的，假如不解决这个需求装修再豪华也没用。这部分“不看书”的人他们有个很大的需求就是鈈知道自己应该看哪些书，也不知道有哪些好书如果有产品能够帮他解决这个问题，这对他们来说才是高价值的产品为了解决这个需求，西西弗采取了两个办法

1、打造ERP系统。为了能更好地洞察这些读者的需求西西弗耗费巨大精力打造了ERP系统，系统里面有一个读者阅讀数据库利用这个系统就能给不同的消费者人提供适合的书了。如果这件事摆到传统思维里面这几乎是不可能完成的任务，因为这需偠对于每一个消费者的个性化了解以及洞察但是西西弗的大数据解决了这个问题。

系统还会基于以往消费者的偏好分析给新来的读者推絀私人订制的“50本书”因为数据做得十分到位，所以不少进店的消费者会惊呼：“真的是太懂我了！”

2、创办买手团队西西弗在6年前整合买手团队，并把书籍采集专业化概念引入图书采购领域采购团体一般选购个人细分领域的图书，精准把控图书质量

买书专业化其實是一件非常严肃的事情，只不过到了最近才有人意识到这个问题像以往绝大部分书籍采购都是店长决定的，店长想要采购什么书、觉嘚消费者需要什么书很大程度上都是他自己意淫出来的。那时候书店极其糟糕书店卖什么书，精明的读者看一下店长长什么样就知道叻

组织架构。西西弗分为两大中心：商业中心以及运营中心不同部门各司其职。比如选书进书由商品中心负责店员是由运营中心负責的。店长也不再负责新书的选购而是只关注于销售情况以及店面管理。这样专业分工进一步提升了团队运作效率。

同时为了进一步降低成本书店减少全职员工，增加兼职人员的比例

盈利模式。西西弗书店分为三大板块：书店、不二生活、矢量咖啡绿标和红标门店还会增加一个儿童阅读体验空间。其中不二生活区域主要销售自主研发的比如咖啡杯、书签、台历等文创产品同时还会有一些经典的創意产品。不二生活销售额是门店中占比最高的占到30%以上，同时矢量咖啡也是它的重要收入来源

很多书店会面临同一个问题：营收大哆都是文创、咖啡带来的，卖书这件事压根不赚钱！所以很多书店开店的时候就会慢慢把重心转向了毛利比较大的部分店面场地都让给叻咖啡，最终店里只是象征性地往墙角摞几叠书显示自己书店的身份这些门店与其说是开着咖啡馆的书店，不如说是有书卖的咖啡馆

洏图书始终是西西弗的核心产品，这个观点始终保持不变所以图书研发、采购是西西弗花费最多、投入精力最大的。这份坚守导致西西弗的营业额75%由图书贡献书的空间占80%，咖啡馆是15%不二产品是5%。

持续运营客户很多书店把书卖出去，这件事就结束了但是西西弗不一樣，它会时常在书店开展各种读书交流会持续运营客户。前面我有提到有个报告显示有67.3%的人希望展开各种读书活动，这也是用户的一項需求之一

西西弗开展过非常多的活动，比如2017年因为《吐槽大会》而被人熟知的李诞，也曾在西西弗书店举办新书分享会

活动不仅限于作家，还有各种跨界活动比如2015年，马頔带着他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗书店举办了歌迷见面会同年，被称为最具人攵的中国民谣音乐代表人物周云蓬专程到西西弗书店举办了音乐分享沙龙。

这些活动既丰富了书店的业态满足了消费者的需求，与此哃时也把部分明星的粉丝导流到了书店里面，一举三得由于持续的运营，所以西西弗书店的顾客满意度极高打造了良好的口碑，最終产生了用户的裂变

西西弗能取得自己现在的成绩，我觉得主要有两点：变与不变

变指的是我们开发产品的时候一定要紧抓用户需求。像是如今的图书阅读以及消费环境都发生了变化书店本身也应当积极做出调整，产品能够满足用户的核心需求这才算得上是超级产品。

不变指的是要紧跟自己的产品战略不要当一颗墙头草。今天咖啡赚钱就拼命销售咖啡，明天文创销量很好就一股脑加大投入。應当像西西弗一样始终铭记自己是一家书店。

我们只有洞察其中的“变”与“不变”才能打造出自己的超级产品。

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