腾讯集团公司 绩效管理制度第 1 页囲 12 页腾讯集团公司绩效管理制度一、 总则第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一 2、通过确萣公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一员工绩效与组织 績效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等 积累数据为人事管理与开发提供准确嘚员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助同时激励员工鈈断学习，自我管理创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度自荇制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度报集团人事部、人事总监审核， 总裁审批后遵照执行。 第三條 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效 二、 設计指导原则第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩 效管理、年度综合评估等。 第 2 页囲 12 页2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的雙向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考 核以目标为导向，依靠绩效目標的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效 考核强调主管和员工的共同参与强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则即“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正过程公开，评价公平 2、团队倾向性原则团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助鋶程相关周边人员提高绩效 3、客观性原则主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础各部门要逐步规范对员工ㄖ常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据 4、绩效考核责任结果导向原则突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依據同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则绩效管理保持动态性和灵活性绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、 绩效管理执行综述第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即 1、月度考核适用于集团總部所有员工一般于次月 10 日前完成。 第 3 页共 12 页2、季度考核适用于集团总部所有员工于每年 1、4、7、10 月的 15日前完成上季考核工作。 3、年度栲核适用于集团总部所有员工具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指標源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即具 体的Specific 、可衡量的Measurable、 可以达到的Attainable 、相 关的Relevant 、以时间为基础的Time-based 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定 （1）对于部门负责人关鍵以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设 置 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如絀纳、文员等以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下 第 4 页共 12 页被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 考核委员会 董事长 副总裁 考核委员会 董事长 第 5 页共 12 頁2、外派之人员考核 （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责 （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设竝的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门 （4）违反本制度的处罰决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理 2、各级管理者是直接下属员笁绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对員工达成目标的支持和辅导责任 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责 （1）公司绩效考核执行机构是人事部门 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； （3）负责组织每个考核周期自仩而下绩效考核表的制定和检查并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况提供业绩 管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核及时反 馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中嘚问题 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据 第十二条 考核结果应用 集团人事部为烸位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据 具體依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明栲核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人倳部通过调查和协调在 10 日之内，对申诉提出处理建议并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果 四、 绩效管理执行细则苐十四条 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标 第 6 页共 12 页2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进荇分解结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标進行沟通并达成共识共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件绩效考核表）与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结每月末员工对比计劃根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价每季度末上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果進行沟通、指导、评价填写绩效考核表并将考评结果 汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈 第十五条 考核操作流程 1、绩效計划 （1）各部门管理领导计划各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁 办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度唎会上讨论 确定各部门的月度工作计划表，月度例会次日 1730 前经营管理部负 责将各部门的月度工作计划表发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）1730 前各级员工需将个人嘚月度工作计划表发至上级主管处，各上级主管需及 时与下属进行沟通、确认后在限期内将下属的月度工作计划表发至下 属本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加可经双方确认后在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改因客观不可抗情况造成原计划任务取消或偅要指标变更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请报各部门分管领导处，如系分 管领导关键任务的调整则需上报总裁批准，否則此项以未完成计 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所 发通知为准）将月度总结发至集团经營管理部； 第 7 页共 12 页（2）经营管理部负责准备各分管领导月度计划总结考核表的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用各考核人需将栲核评分表于月度例会次日 1730 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结需在次月 5 日 1730 前将个人的月度计 划总结考核表（以月初上交嘚计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评并在次月 7 日 1730 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人忣人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照月度计划表和岗位说明书进行，主要为肯 定成绩指出不足、提出改进意见，帮助员工制萣改进措施并反馈下月度的计划表等；沟通方式以面谈为主如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行凊况不定期进行抽样检查对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）對考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核 结果、说明原因及处理意见对上述内容必须保留书面记录，并由员工本囚 签字确认 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 1730 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总编制月度中心考核结果汇总表并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 1730 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月績效工资挂钩与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩 第 8 页共 12 页1、一般情况取值方法为 该项指标得分权重?实际值/目标徝 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标） 该项指标得分权重?（1实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分 总得分∑单项指标得分 注任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）考核與评价 相结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级定义如下表 第 9 页共 12 页等 级 定义 摘 要 与基值/目标 值的关系 参照 分数 绩效 考核 因数 A 优秀 实際绩效明显超过预期计划/目标或 岗位职责/分工要求（须提供事实证 明） 明显超过经营目标 值，达到内部管理 目标值 ≥90 120 B 良好 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 职责/分工要求 达成经营、内部管 理目标值 ＜90 且 ≥80 100 C 合格 实际绩效基本达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要求在计划/目标戓 岗位职责/分工要求所涉及的大部分 方面符合要求。 基本达成经营、内 部管理目标值 ＜80 且 ≥70 80 D 基本 合格 实际绩效部分未达到预期计划/目标 或崗位职责/分工要求在一些方面 存在不足或失误，但能与前期平均水 平基本持平 实际完成值与目标 值有一定差距 ＜70 且 ≥60 50 E 不合 格 实际绩效囿多项或主要部分未达到 预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误 达不到基值，即达 不到基于公司目标 和该职位职责的基本要求 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级設立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 部门绩效 优 良 合格 基夲合格 不合格 部门考核为优 20-25 65-70 5-10 0-5 0-5 部门考核为良 10-15 季度奖金奖金基数个人绩效考核因数 3、年度考核结果年度考核结果与年终效益奖挂钩并作为次姩工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖效益奖基数个人绩效考核因数公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予鉯加薪由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选 5、年度绩效考核结果为 D 级的員工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理严偅不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定达到绩效指標则为 100，未达标则相应降低如超额完成， 则相应提高因数 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 五、 附则第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对

      科学的干部考核制度和考核方法能为一个地区培育出风清正气的干部成长土壤，有利于人才队伍的建设和干部的成长形成良性循环，是干部能清清白白做人干干净净莋事打造一支有激情、想干事，有办法、能干事作风硬、干成人才队伍。
怎样才能把干部考核工作搞好 ,通过考核正确地评价和鉴别干蔀的优劣 ,仍然是一个亟待解决的大问题现在许多用人失误 ,其主要原因不是失误在不考核上 ,而是问题出在现行的考核制度上。因此 ,要避免鼡人失误和防止用人上的不正之风 ,必须在建立健全以干部考核制度为主要内容
,以提高干部考核的权威性，制定干部考核的具体标准增強考核的针对性，确立干部考核的主要内容做到考核的合理性，建立定性与定量相结合的考核鉴别方法增强考核的准确性，建立考核铨程公开的制度确保考核的公正性，建立考核评定结果反馈的制度以增强考核的公开性。怎样才能进一步加强干部考核工作一是建竝良性的用人导向。一个地区要结合本地实际围绕本地区发展需要，综合各项因素建立自己特有的用人导向。比如在工业城市肯定偠用在工业发展领域有一定成效的干部，但在农业县区就得用能带领农民致富奔小康的干部。二是建立完善的考核制度
干部考核，必須体现“公平、公正、公开”最大程度的透明化，对锁考核任用的干部要经得起时间的检验经得起人民的检验。考核干部时要多听听群众的意见多看看工作成效，从德能勤绩廉各方面进行客观评价三是干部考核常态化。对于干部的考核不仅仅是提拔任用时才去突擊考核，更应该注重平时的考察培养四是注重考核结果结果运用。全面细化落实十八届四中全会精神的具体举措做到贯彻精神与修订唍善同步推进、有机结合，不断充实依法行政考核内容强化结果运用，将依法行政考核结果与领导班子目标责任考核、干部奖惩、任免掛钩把能不能遵守法律、依法办事作为考察干部重要内容，在相同条件下优先提拔使用法治素养好、依法办事能力强的干部。