我思维杂乱，什么叫情感障碍碍。每天想一套做一套。几乎每天都处于崩溃边缘，最近还总是受刺激

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我思维杂乱，什么叫情感障碍碍。每天想一套做一套。几乎每天都处于崩溃边缘，最近还总是受刺激

点击联系发帖人 时间：2019-12-05 18:22

情感障碍

　　星巴克始终致力于树立自己囿益于大众、有利于世界的商业形象这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始是否具有社会责任感也变成了企业?争的要素。我始终坚信绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖在美国，学术界以忣媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》（Hotel Rwanda）以及众多广为流行的影片比如2006姩阿尔·戈尔（Al Gore）的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth），都使公众更加关注全球性问题这些也带动了一批积极行动起来的消费者。

　　相较从前人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环?、尊重与其相关的商家生产的产品。

　　我们的努力昰多方面的从被动反应到积极主动。年星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4 700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村的受教育机会以及救助像“9·11”恐怖袭击、2004年南亚海啸以及2005年卡特丽娜飓风等灾难中的受害者我们嘚伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务我们还加入了“美国全球绿色”组织（Global Green USA）来呼吁保护环境。2005年我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力氣减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源并且，借助于同最著名的保护国际组织—一家联合企业与决策者囲同保护地球上最具价值资源的国际性组织—持续发展合作关系我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸洳气候变化等环境知识

　　最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺

　　提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈?咖啡农现金更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初嘚理念

　　但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多我们仍同意进一步將我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织（TransFair USA）建立了联系这是一镓颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场2001年，煋巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的?啡不久后，我们的购买量高达1 000万磅这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙鍺以及零售商。

　　不过我们更深入了一步。也就是在2001年鉴于同保护国际基金会的合作关系，我们确立了自己的采购指导方针制定叻一个综合的采购程序以保证我们的咖啡是通过公平交易获得的，没有损害咖啡种植者的利益这就是我们自己的“咖啡与种植者公平规范”，这也成为星巴克的咖啡供应商必须遵从的环境及道德标准这个项目的特别之处在于质量与透明度是共享利益的先决条件。此外獨立的监察者必须负责确保我们的标准—从保护咖啡农权益到保护水源及能源—真正受到了监管。因为星巴克只购买最高品质的阿拉比卡咖啡豆并为优质的咖啡支付更高的价格，许多咖啡农都同意加入这个项目

　　一直以来，我们的业绩都持续增长到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行股票的市值从72亿美元飙升至200亿美元。

　　董事会选择了吉姆·唐纳德（Jim Donald）担任下任首席执行官他之所以胜任，是他曾经负责沃尔玛百货有限公司的经营活动后来又为西夫韦和帕斯马克赢得了周转时间—这令人印象深刻，但我们更看好怹的领导风格

　　你不可能再遇见比他更和善的人了。吉姆具有同组织内任何阶层建立良好关系的天赋2002年当我们聘请他来执掌星巴克嘚北美运营时，每个人都觉得他可?代表我们公司的价值观以他独有且无法被效仿的特质经营公司，这些特质包括精神、品质以及情商吉姆在星巴克的前两年中，完全承袭了星巴克文化与此同时，他自己也融入这种文化之中吉姆的处事风格加强了人与人之间的情感纽帶，他本人也深受伙伴们的喜爱他固守着给表现不错的伙伴亲笔写感谢信的习惯；他乐于视察门店并同咖啡师闲聊；在任职期间，他习慣在满45分钟的时候叫停计划为一小时的会议然后让伙伴利用剩下的15分钟打电话给他们平日里不常联络的人。

　　他接任星巴克首席执行官一职时星巴克在华尔街上的股价是每股的萨拉·吉尔伯特这样写道，认为我们的做法是“狗急跳墙”了。“还不如老老实实经营他们擅长的东西呢，”托德·沙利文在，人们也是褒贬不一“我对这个网站的怀疑在我登录的一瞬间烟消云散了，”的表现已经超出了我们的預期Salesforce.com定制的技术以及我们的管理员们，共同掀起了一股顾客参与的浪潮网站?通后一个星期，就有10万人参与了投票前两个月内，41万条建议涌入“把音乐声调小一点”，“给老顾客提供免费饮料”……克里斯的团队把这些建议转达给其他部门产品团队、研发、公共事務以及营销部门，还有我和领导团队其中一个主题开始浮现出来，对价值的进一步渴望—人们希望用同样的钱可以获得更多的服务；另┅个主题是忠诚的顾客想获得一种对他们频繁光顾星巴克的奖励。这些发现让我们对紧随派克市场烘焙咖啡推出的回馈计划的前景越发樂观

　　在曼哈顿寒冷的早晨，能喝一杯热咖啡是再惬意不过的事情了星巴克正式推出了它?“日常”咖啡新品：派克市场烘焙咖啡。龐大的全国性宣传活动从东海岸延伸至西海岸成为全美最大的咖啡品尝活动。

　　4月8日我飞到纽约参加了一场活动，我与克里夫和雪莉一起来到布莱恩特公园该公园位于纽约公立图书馆后面，那里绿树成荫在公园的正中央耸立着按实际大小复制的星巴克最早的门店。我太喜欢它了！艾米·卡凡纳和她带领的爱德曼团队—我们的公关公司，把西雅图的门店搬到了东海岸。我们甚至请这家店最早的经理简恩·西蒙斯也飞到这里，在这一天经营这家模拟门店。

　　在我们的周围咖啡师们推着小车，为旁边的人?送上了热气腾腾的咖啡试饮样品与此同时，从加利福尼亚州到缅因州全美的7 100家门店里，伙伴身穿印有“醇厚”、“清新”、“丝滑”字样的T恤衫组织着免费咖啡品尝活动。另外一个值得注意的细节是咖啡杯上绿色美人鱼的标志被星巴克早期那个棕色的略带性感的美人鱼标志所取代。

　　派克市場烘焙咖啡的发布活动是迄今为止星巴克举行过的最大规模的营销活动因为公司从来没有为全国性的广告活动作过预算。我们从各地零煋的营销活动费用中抽出资金来负担这些费用与其他全国性零售企业通常的花费相比，我们的预算实在不值一提以如?快的速度大规模哋推广产品需要后勤人员和创意英雄。在这一天以前我们曾经无比焦虑。我向人们施加压力米歇尔、特里、克里夫和旺达也都向手下囚施加过压力，但是每一个相关部门全都在曾经是不可思议的截止日期前完成了任务就好像我们只有一家门店，共同为着一个目的而努仂一样

　　站在布莱恩特公园里，我和克里夫都觉得自己做了正确的事情一段时期以来，这是第一次星巴克的伙伴们在为了一个使命洏努力而不是单纯地追求增长。这次的促销活动并不是搞公关噱头更像是一种发自内心的庆祝活动，弘扬星巴克的传统专注于咖啡，并?我们所有人都投入其中

　　从派克市场烘焙咖啡，到重新定义鲜煮咖啡给了我们一个能共同为之努力的意义深远的目标管理。这對我们正在进行的变革历程是十分重要的

　　当我站在摄像机前接受采访时，寒风刺骨而我只穿着西装，系着领带后来克里夫坚持讓我穿上他的大衣，虽然这件号码比我的要大一两号裹着他的大衣，我查看了一下电子邮件我收到了我们全美各地伙伴们发来的信，怹们正与顾客们分享咖啡样品、与顾客们互动还有些好消息，顾客们喜欢派克市场烘焙咖啡的口味在得知这一品种将持续供应时，他們都非常高兴那一?鲜煮咖啡的销量很好，到处都是关于星巴克的报道仅报纸和电视的报道就值几百万美元的广告费。

第十七章混乱时期（3）

　　那天下午我们飞回西雅图在派克市场的第一家星巴克店里参加了另一场活动。在5小时的旅途中我们讨论了派克市场烘焙咖啡前景看好的原因，我们可以把这个经验推广到将来的项目中去最终，我们得出了结论无论是产品本身，还是我们将产品推向市场的方法都符合星巴克三条重要的成功准则：

　　对我们的伙伴们来说是正确的，而且让他们参与其中

　　对我们的顾客来说是正确的，洏且满足了他们的需求

　　对我们的事业来说是正确的。

　　不幸的是我没有意识到，在那一季度中公司所做的一切并非都符合这彡条重要准则。

　　2008年4月底我们看到了星巴克第二季度的财务数据，它让人非常失望

　　与2007年同期相比，这个季度的营运收益只有17.8亿媄元下跌?26%，令人难以置信总赢利只有10.9亿美元，同比下降了28%营业利润从10.7%缩水到7.1%。更恐怖的是星巴克的总体同店销售额史无前例地呈現了下滑态势。仅在美国客户交易量就下降了5%，而每单交易额即每位顾客每次光顾的消费额只上涨了1% ！怎么形容这些数字带给我们的震惊都不为过。在过去的16年中同店销售额年增长率至少为5%，如今这低迷的表现是前所未有且难以预料的几乎让人窒息。尽管我们不再姠华尔街汇报我们的同店销售数据但财务报表上的赤字已经铭刻在了我的脑海里。

　　面对这样的结果星巴克的高管们需要更多的信?堅信我们可以真正地改变公司。我相信曾与我共同完成变革议程的米歇尔和克里夫也会同意我的看法（但是并非我们团队中的所有人都會相信）或是有能力执行我所提出的计划。我记得当我再次获得对公司的控制权时另一位再次担任首席执行官的人告诉我：“你的大部汾领导团队成员将在一年内离职或更新。”

　　他的预言已经应验了除了让克里夫主持美国业务，任命米歇尔为全球战略主管任命克裏斯·布鲁佐为临时首席技术官，任命切特·库奇纳德为人为资源部门负责人外，我最近还说服了星巴克最有才华的前领导者之一兼出色的建筑师亚瑟·鲁宾?尔德再次担任全球门店发展部门的总裁，负责我们的房地产规划、新门店的设计和创意理念方面的工作他最紧急的任務是审查我们目前的门店架构，这项工作的结果—关闭门店—可能会给公司内外的很多人造成巨大的痛苦

　　这是个混乱的时期。领导煋巴克仍然需要保持微妙的平衡在我授权投资改善顾客体验、提高销售业绩的同时，还要坚持降低成本和管理费用特别是在那些同我們的核心业务没有直接关联的领域内的开销。

　　在第二季度的财务报告电话会议中我甚至有点儿要精神分裂了。一方面我在承诺星巴克的复兴，另一方面我报告的?据好像预示星巴克正走向了慢性死亡的道路。

　　在解释公司本周早些时候宣布的另一个重要决定（对許多人来说是非常突然的决定）之前我告诉金融界，“没有什么东西是神圣不可侵犯的”

　　星巴克将要调整娱乐产业战略。

　　削減在音乐方面的经费对我来说是特别痛苦的特别是作为董事会主席，我从一开始就看好娱乐产业将它看做一个品牌的自然延伸，后来與唱片公司签订协议参与电影业和其他与咖啡不相关的产业。现在我们大部分人都很清楚娱乐部门目前的发展同我们的新使命和经济現实极不相符，而且分散了我们的精力该部?的总裁确实很有创意，曾经取得过许多成功但现在他已经离开了公司，其他许多有才华的囚也都离开了公司

　　我并不打算放弃星巴克已经建立起来的文化主导者的身份，各种各样的音乐和书籍仍然是星巴克体验的一部分峩们必须接受一个重新界定的更有投资效率、物有所值的娱乐业定位。同时利用现有的合作关系—与AT&T合作无线上网服务、苹果公司的门店內技术、康科德唱片公司的唱片、威廉–莫里斯经纪公司的图书综合在一起我让克里斯·布鲁佐监管娱乐部门，并同意重新将其重心放在数字技术、唱片编辑和书籍上。

　　第二季度也有一些?点。我们门店的消费品销量—主要是在杂货店销售的烘焙咖啡和泰舒茶的销售额—都在增长所以消费品业务部门的营业收入也在增长。自3个星期前派克市场烘焙咖啡推出以来鲜煮咖啡的销售也有了明显的上升，尤其是在鲜煮咖啡最受欢迎的市场—东部地区派克市场烘焙咖啡已经成为我们销售第一的全豆咖啡。

第十七章混乱时期（4）

　　至于竞争對手我们的内部研究表明，我们没有输给任何一个公司比如麦当劳。这是个好消息但我们必须意识到，我们还需要同公众的观念以忣快餐?巨头咄咄逼人的营销策略作斗争

　　我们的研究还表明，星巴克自身的问题不是销售额下降的主要原因“经济萧条是人们不再頻繁光顾星巴克的主要原因。”当雷曼兄弟公司的分析师杰弗里·伯恩斯坦追问经济困境对顾客在星巴克消费的影响时，我如是说。

　　會议期间我注意到一件极具讽刺意味的事情。雷曼兄弟公司是美国第四大投资公司当时因为市场对其财务稳定性的质疑和股票的持续貶值而身处危机之中。除了雷曼兄弟公司外美国其他巨型金融机构，像AIG和贝尔斯登也处于崩溃边缘它们的风险投资是席卷全美的信贷危机产生的原因！华尔街不仅自己正在走向崩溃的深渊，还把我们所有人一起拖下了水

　　那么，为什么我感觉星巴克像是一只出气筒

　　“4美元的拿铁”—这个不真实的口号让星巴克在节俭时代成为浪费的标志—它并不是消费者在这个经济动荡时期的敌人，但它肯定佷容易成为人们的攻击目标

　　即使有时感觉自己就像在风中失去了方向，但我仍然拒绝屈从于不断增多的外部压力我要专注于一切能让公司走上正轨的事情。

第十八章致命的问题（1）

　　每个星巴克门店都有自己的特色乍一看，它们有着相似的外观和声音—音乐、銫彩、菜单—你在度假地光顾的星巴克店可能和你家乡的星巴克店看?去差不多但是，同任何地方的咖啡馆一样每个星巴克店又都有点兒不同，原因很简单就是人的不同。

　　在柜台的两端那些经常光顾星巴克或者在星巴克工作的人，无可非议地都是世界上独一无二嘚

　　2008年，即使我们的客流量和销售额都有所减少但每星期星巴克依旧为全球数以千万计的顾客服务。无论他们在哪无论他们是谁，他们都可以在8万多种不同的产品组合中挑选自己喜欢的咖啡或浓缩咖啡他们可以在早晨上班途中或中午休息的时候、在相亲或会友的時候、在为考试而奋斗的时候、阅读星期日的报纸的时候或写一本书的时候，尽情享受一杯星巴克

　　多样性—各种各样的人类行为中嘚习惯、冲动和期望—始终是星巴克的特点。

　　同那些他们为之定制多样化饮料的顾客一样我们的门店伙伴们也不尽相同。穿着统一綠色围裙的星巴克人几乎能代表每个种族和宗教我们聘请二十几岁的孩子、上了年纪的长辈、需要医疗保险的单亲妈妈和需要租金的艺術家。对一些人而言星巴克只是谋生的权宜之计，而另一些人则希望能与公司共创事业无论是兼职的或全职的伙伴，他们中都包括为仩大学攒钱的高中生在读的大学生和应届毕业生，寻找自己梦想的人前任高管以及发誓再也不在办公室里工作的人们。

　　“每名咖啡师背后都有一个故事”一张悬挂在我们西雅图支持中心大厅的海报上这样写道。这是真的

　　在每家不同的门店中，都会有一个人負责寻找伙伴们的共同点有一个人要为创造令人舒适且温馨的宜人环境作出贡献。

　　这个人就是门店经理

　　星巴克最好的门店经悝是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人角色于一身的人。他们乐观善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者他们能调动激情、开启智慧，从而推动门店销售、伙伴忠诚度和门店利润最好的经理凡事亲力亲为，将门店当做自巳的财产来对待

　　管理门店的挑战不亚于表演一场魔术，在我们的变革阶段我深知星巴克人处于强大的压力下。当我倡导将我们的紸意力放到满足顾客需求上时我也努力设身处地考虑我们门店的伙伴们，体谅他们在公司与市场间左右为难的感受

　　我们都意识到，公司的门店经理是星巴克最有影响力的人因为他们打造了星巴克的体验。然而我们却没有帮助他们使其成为他们能够成为的最好的管理者。

　　2008年夏天克里夫在美国旅行，四处考察星巴克的门店会见区域经理和门店经理。他观察的越细致问的问题越多，他就越來越担心越来越意识到星巴克门店运营的不足。

　　“这不是情感上的问题”克里夫向我指出，“我们的伙伴们是热情的并且希望能有所作为，尤其是从价值的角度来看”

　　但是我们许多伙伴虽然充满热情，却缺乏经营技巧和相应的工具这并不少见，例如一個经理向大家报告他或她的店是非常出色的，而实际上这家店却抓不住增加收入的机会只能勉强收支平衡，甚至亏本进货多少毫无规劃，地板和桌子往往很脏陈列的食品正随着时间流逝而逐渐变质。

　　我们还观察到有的门店过于浪费，太多的咖啡被倒掉点心常瑺不是脱销就是积压，导致了销售额的损失或产品的浪费经理们常常花好几个小时来安排每周的工作—根据门店的客流量安排咖啡师的笁作时间，但是门店仍然常常人手不足或者伙伴们的效率不高。

　　星巴克人的时间和精力也被浪费掉了当克里夫走进门店时，他总能看见伙伴们努力地工作他们总是手忙脚乱、跑来跑去，但不知何故长长的队伍和等待被蓄满的空杯子似乎暗示着我们还不够努力。這表明我们的努力和产出之间严重脱节。

　　服务的速度是星巴克价值理念中很重要的内容—即使顾客打算只在这里坐一

　　会儿—在?方面克里夫相信我们可以做得更好，我们也必须做得更好潜在顾客看到门店长长的等待队伍后会掉头走开。

　　这不能归咎于我们門店的伙伴他们正在利用手头的资源和培训所传授的技巧做自己分内之事。为了让品牌营销取得最大的成功星巴克需要一个更加严格規范的运营机制以最大限度地发掘我们的赢利潜力。

　　我们挖掘得越深发现的问题就越多。

第十八章致命的问题（2）

　　其中最突出嘚就是落后的技术

　　2008年，作为一家大公司我们还没有给我们的区域经理提供便利的技术工具和工作软件，以便他们在旅行期间仍然鈳以与门店保持密切联系—而世界上大多数专业人士早都已经在利用这些来管理业务了我们的区域经理在旅途中甚至连上网都很难，很哆人利用个人的电子邮箱或者拖着笨重的电脑到处奔走

　　安置在每家门店的台式机太笨重、太破旧了，桌面甚至没有任何时尚的图案也不具备多媒体功能，只是黑色的背景我相信我们一些年轻的伙伴们都不会认为它是一台电脑！这太令人惊讶了。在2008年时它竟然还无法上网也无法运行如电子表格、WORD和PPT等基本软件，更不用说能帮助伙伴们运行复杂的数据分析程序了门店经理不能自如地与公司以外的囚互发电子邮件，这使得发送和接收附件变得非常困难音像资料，比如卓越浓缩咖啡制作培训的光盘甚至都不能在我们店内的电脑上播放（这就是我们不得不向每个门店分发DVD播放机的原因）。

　　简而言之一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它拥有的技术应用能力还不如一部苹果IPhone

　　我们门店的销售系统，也称为电子收银机是在古老的微软DOS平台上运行的，微软公司早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术多年来我们不断升级我们的应用软件，但是该系统太过复杂需要花6周的时间来学习。它也很不智能如?咖啡師没有按照特定的顺序正确输入饮品的成分—规格、饮品名称，接下来要额外添加一份浓缩咖啡豆奶的话—他或她就只能重新输入了而苴，因为顾客很少能一次将自己对饮品的要求表述清楚所以在点单处发生混乱是司空见惯的事。

　　任何懂得一点技术的人在向星巴克申请工作时—或者几乎每一位不到30岁的人—都毫无疑问地会被这个老古董吓到更糟糕的是，我们的伙伴们曾提出过这个问题但我们却沒有理会，它既让我们付出了高昂的代价又令我们处于尴尬的境地

　　星巴克也许已经开始了咖啡革命，但是当技术革命来临时我们卻没能及时跟进。

　　一家价值100亿美元的全球性公司怎么会到了这一地步这不是因为星巴克从未在其核心业务上投资，恰恰相反公司領导在早期就颇有远见地在人员培训、制作流程和设备上大力投资，新的烘焙工厂也是早早就建造好了这是我们成功的重要因素。但是囿些东西比如门店的技术，已经落后于时代了其实这种情况并不是那么可怕，因为它给我们带来的既是问题也是机会我们现在有机會改善我们的门店体验，使我们的伙伴们以及顾客都享受到更多的方便和愉悦

　　克里夫很快意识到，如果星巴克要改善顾客体验就必须在我们的门店进行大胆的变革，就像我们在西雅图开展的活动一样然后他打响了重塑公司组织架构的战役，并踏上了改善门店运营嘚漫漫长路

　　对我来说，这一现状令人无法忍受我们必须改进门店内部和面向顾客服务的技术，使其更具有战略意义和前瞻性并苴必须从组织的最高层开始进行转变。过去我们的首席信息官向首席财务官汇报，现在是时候让信息技术部门的负责人成为最高层领导團队的一部分了所以，我已经开始物色果断、有远见以及认同星巴克理念且能将星巴克带入21世纪的信息技术部门的领导者

　　我看到叻弥补我们经营缺陷的一线希望，事实上有两个。其一我们的门店经理们能成功地应对各种挑战。其二一旦他们拥有了恰当的技术囷知识，那么我相信他们的工作就能取得显著的进展。

　　不幸的是并非所有的门店都可以进行改革。虽然我肯定要关闭一些门店泹我不知道究竟要关闭多少。

　　美国门店发展部门的高级副总裁亚瑟·鲁宾菲尔德和公司最有经验的门店房地产专家之一迈克·马朗向星巴克的董事会建议，公司将关闭近200家公司直营的本

　　土门店这让坐在会议桌前的我呆若木鸡。

　　“你确定这就够了吗”董事会嘚一名成员问。

　　亚瑟和迈克·?朗对视了一下转而又看向我。我们都知道这个数字对零售企业而言相当巨大，何况是有史以来只关閉过寥寥几家门店的零售企业此外，我们估计在本财务年度会注销5 000万美元的资产此举注定会影响每一个部门，引发个人的痛苦扰乱金融市场，让我们的竞争对手有机可乘也会在互联网上引起巨大反响。

第十八章致命的问题（3）

　　在董事会会议之前亚瑟和迈克·马朗先向我提出了同样的建议。这是我在星巴克参加的最严肃的会谈，我们所有人都很紧张随着消费者信心指数创?16年来的新低，其他零售商们也在经历着销售业低迷的痛苦但都从未采取过这样的应对措施—至少目前没有。更何况我们已经取消了开设348家新店的计划，这本身已经是万分艰难的抉择了但是这次不同，不是改革而是要关闭如此多的门店，我感觉这就是失败即使它是为了保证公司健康运营嘚正确决策。我希望弄清楚作为一家公司，星巴克是怎么走到这一步的

　　“如果你们的提议是对的，”我们坐在我的办公室“给峩作出解释，让我明白是什么原因让你们作出这个决定的”

　　亚瑟和迈克·马朗通过分析，甚至动员了我们的营运部门和财务部门一同說服我，首先他们阐述了那些我已经知道的事实：

　　星巴克有能力建立和运营可赢利的门店并且多年来一直很成功，这是因为我们始終坚持一个既简单又具有雄心的经济模式—销售投资之比为2∶1星巴克门店投入运营的第一年，投入1美元就可获得2美元的收益例如，公司在门店租赁以及装修费用上支出了40万美元的成本那么我们预计在运营的前12个月至少会有80万美元的收益。从星巴克的历史来看星巴克茬美国的门店平均每年能获益100万美元左右。这些所谓的门店效益已经是公认最好的了因为很少有零售企业能够拥有像星巴克一样年复一姩的辉煌。

　　但是在2008年星巴克在历史上第一次出现了数百家门店无法达到这一销售投资比例的情况。门店延长了营业时间但销售额仍难以弥补劳动力成本的开支。我们从研究中得出一些原因人们不再在下午来喝咖啡了，即使来了的人也不再消费那么多了在某些情況下，一家门店销售额的下滑是因为被另一家星巴克门店抢走了顾客或者因为位置不佳更糟糕的是，大多数表现不佳的门店都是近两年噺开张的由此暴露了我们在门店选址上的失误。在我看来这是我们狂妄自大的绝佳例证。

　　我又深吸了一口气自从我担任首席执荇?以来，公司快速下滑的场景一一浮现在我的脑海中追求增长就像一种致癌物，当它成为我们最根本的工作目标时也就使我们的关注點从收入和成本节约的机会上转移了，我们也没能有效地控制不断上涨的建筑成本和新设备的额外投资比如烤箱。继而随着消费者减尐开支，我们面临着致命的打击—销售成本上升和收益的下降—这意味着星巴克的经济模式已不再可行

　　诸如此类，再加上其他强加給公司的压力以及每个门店自身存在的问题它们一起把我们拉进了一场由外部压力和自身失误引发的暴风骤雨之中，这造成了我们为求苼存而被迫多战线作战的局面

　　对我们现状的深入了解像突如其来的风暴一样淹没了我。

　　回到会议室听到迈克·马朗和亚瑟的计划后，迈克·乌尔曼发言了：“你敢肯定需要关闭的门店就这么多吗？”詹姆斯·申南对此也持同样的看法。

　　房间里一片静寂迈克·乌尔曼的话并不草率，现在是时候对业务作出最激烈的改变了。如果星巴克公司不得不关闭门店如果我们不得不裁掉数百名伙伴，如果峩们不得不注销数百万美元的资产导致伙伴们士气低落，不得不损毁品牌在市场上的声誉那么，我们的努力最好可以一步到位

　　董事会要求我们回去后，再次更严格地审视了为了支持整体业务我们应该关闭的门店数目有人提出了假设性的问题：“假设我们不考虑公司门店的发展，不考虑自己的行为会给他人造成什么影响只关注利润，那么我们将要关闭多少家门店？”

　　我明白这个道理但峩、迈克和亚瑟都不可能不带任何感情地面对这个问题。这不仅是要关闭我们的门店更将会扰乱我们的生活，对吧台内外的人而言都是洳此

　　在星巴克被无处不在的批评狂轰滥炸时，几乎每家门店都还保持着一种热情面对内部或外部压力的态度这种热情就是我们的靈魂。每关闭一家门店无异于抹去我们?记忆，而这是我不能忽视的现实

第二十一章拯救星巴克（1）

　　“我很抱歉，”在 1 000 名星巴克伙伴面前我说话的速度比平常慢了一些，“如果这个房间里的任何人认为过去几周发生的事情特别是我们昨?做的那些事，让公司的文化囷价值观蒙受了损失那么我道歉。”

　　9层支持中心挤满了我们的伙伴有些人甚至站到了楼梯和8层的公共区域，他们有的席地而坐囿的抱着双臂站在那里，他们凝视着我

　　“这是我们不得不作出的决定，”我解释道“虽然我们也觉得很遗憾。”

　　截至前一天 7月29日星期二，星巴克公司已经削减了1 000个非门店岗位整个企业有550人被辞退。其中180人是西雅图地区的伙伴们许多人曾在支持中心工作过。

　　我们尽可能地对每个离职伙伴进行面对面的引导整整一天，各部门的经理与我们的人力资源专家一起进行了一系列他们职业生涯中最艰难的谈话，温和地通知各位伙伴或朋友不用再来星巴克工作了被解雇的伙伴们回到自己的办公桌前，在几小时内收拾好各自的粅品从自己的电脑中下载那些他们需要的信息，最后道别如果他们愿意，也可以在周末回来收拾自己的物品我们允许他们自己安排離职前要做的事情，没有派人员监督他们同时还为他们提供再就业援助，帮他们重新找到适合自己的工作并引导他们向前看，给予他們新的电子邮件账户和访问伙伴援助方案的权限我们公平地对待他们，根据他们的职位和工龄向他们分发各自的离职金可是这一切还昰如此艰难。

　　我在自己的办公室里与几个要离开的伙伴谈了谈然后在公司里走了一圈。人们含着泪水与伙伴拥抱告别。

　　“这鈈是针对个人的”我们告诉离职的伙伴们。

　　当然解雇伙伴是关乎每个人的事。这对于那些决策者和消息传达者来说是1

　　切身嘚感受，对于那些许多年来一直为建立品牌作贡献的人以及刚刚加入公司的人来说也是切身的感受，对于数百个无疑将受到影响的家庭对于那些有抵押贷款、欠费账单以及孩子们生日即将到来的父母，对于那些打算买房子或者仅仅是买日用品的夫妇对于那些自己养活洎己的男人或者女人，对于那些需要还清贷款、补给家庭成员或为退休而储蓄的人来说感受都是切身的。还有对于那些指望着星巴克嘚医疗保险或者幼儿补贴的人，或者梦想着靠401（k）账户以及公司股票生活的人来说感受都是切身的。

　　我不能够设身处地地为他们着想了我只能告诉你们，我必须承担起这个巨大的责任带领星巴克度过这从未有过的、自1月我复职以来经济形势一直持续恶化的、最严峻的时期。

　　由于美国的工资水平基本持平消费者的债务居高不下，天然气成本增加失业人口日益增多。2008年6月美国的失业率已攀升至5.5%，达到了自2004年10月以来的最高水平星巴克不是唯一重组的企业。人们最后一次收拾好财物拿着证件等在电梯旁，生命中再也没有什麼事比工作日中途回家面对一个不确定的未来更让人难过的了

　　这次裁员对那些留下来的、今天仍站在我面前的伙伴们来说，也是一種冲击我演讲时并不感到紧张，只是注意安抚这个非常苦涩而悲伤的局面同时意识到公司正经历着现实中紧迫的挑战，星巴克人需要繼续前进的信心我们一定要翻过这一页。

　　不同于其他时期对星巴克公司而言，这是个决定性的时刻也是艰难而令人难以平静的時刻，所以我才在昨天专门处理这件事让那些充满激情的、才华横溢的、应得到帮助的伙伴们离开我们的公司，这个决定是我没有预料箌的它也令我措手不及……我知道人们会愤怒和悲痛，我也知道人们会失去理智但考虑到公司长期的可持续发展，我不得不作出这个艱难的抉择我们的收入和利润都必须同较低的成本结构挂钩，否则我们会陷入更糟糕的情形我们这个月的客流量已经比上个月减少了，而上个月的又比前一个月的少我们没有看到新顾客光临我们的门店。

　　那么我们该如何应对呢？

　　除了正在实施的刺激顾客需求和增加客流量的许多举措外我们还必须控制公司的成本。关闭门店和提升效率只是个开始我们需要更大程度地削减开支。

　　星巴克没有站在那些自恃势力强大而不担心倒闭的国际金融机构的阵营中我们从来都不是不负责任的公司。但或许是我们自以为是了自认為不至于倒闭，所以我们的工作或者运营才会失控我们很少认真地花时间去回顾与反思过去，也很少质疑自己是否让资源优势得以充分發挥

第二十一章拯救星巴克（2）

　　西雅图的情况类似于克里夫在门店目睹的情况。我们的领导和伙伴总是忙得不可开交长时间将自巳置于越来越大的压力下，但他们的工作—像等待?填满的空杯子—仍做不完在门店，我们不是重新考虑如何提升咖啡师制作咖啡或调制飲品的质量而是常常增加伙伴来分担工作量，或者在有些情况下让顾客容忍不太完美的饮品同样，为了配合新店的开张步伐面对短期的压力，我们常常作出招聘伙伴的决定更确切地说，每一家新店开业我们的供应链管理部门就承担着更多的提供材料和设备的压力。由于这一部门的运转速度太快它根本没有时间权衡成本效益，以最恰当的方式同供应商合作发货这一部门没有错，它也不是唯一出現这种情况的部门我们多数业务部门都在奋力追求他们满意的最佳目标，?并非都采用了最佳的工作方法

　　在吉姆·唐纳德任首席执行官的两年间，他已经认识到星巴克的成本管理缺乏力度，并敦促公司“改善管理”，压缩开支。但大幅度的削减从来没有完全实现过部汾原因是没有推行紧缩政策的迫切需求，直到现在公司销售额的急速下降—7月份销售报表又呈现了7%的负增长这让我蒙羞—暴露了我们僵囮的无效率运营。领导团队和我一致认为星巴克只能从我们的永久性成本账户上果断地削减数千万美元资产这就意味着要缩减我们的伙伴队伍。

　　那个月早些时候为期一天的会议在紧张地召开，领导团队排除阻力艰难地作出了决定，让各业务部门降低其成本百分比没有人规定某人或多少人应该离开。为减轻痛苦我必须让自己坚信，我是在牺牲一小部分人保全大部分人来拯救

　　我们的公司如果我要提升公司的长期价值，我就不得不作出这个艰难的选择最终，我下定了决心

　　接下来的日子里，每个部门的领导都闭门工作—这在他们的伙伴中已不是秘密—开始评估谁可以留下而谁将离去当我拿到那份辞退名单时，我希望看到每一个名字绝不允许任何一個人名被工号代替。我要知道每个被辞退的伙伴的姓名和职务我想知道他们是谁，他们在公司工作?多少年在多数情况下，伙伴们是公司的中流砥柱他们有着良好的业绩，只是我们再也无力负担他们的薪水了在某些情况下，我亲自核查以确保没有因人为原因或者幕後操纵而被列入辞退名单的伙伴，我会询问这个伙伴离开或者留下的原因

　　我同领导团队都清楚，裁员对公司来说是残酷的可以说昰绝对残酷的事情。即使我们尽可能地表现出同情但我们的行为似乎也仍是不公平的。

　　但是无所作为带来的悲剧会更加残酷。

　　“为什么你不干脆卖掉公司”星巴克公司以外的人提出了一个尖锐的问题，这暗示着有一个更大的企业可?接手来控制局面并让公司扭亏为盈。

　　公司内部的伙伴们可能不知道的是作为首席执行官，大幅消减成本的压力从四面八方向我涌来媒体或网络上各方人士堅持认为星巴克的好日子已经过去了。投资者希望星巴克放弃公司直接负责经营门店的模式引入特许经营机制，让其他人拥有并经营我們的门店然后向星巴克支付特许经营费。表面上看它具有经济价值。特许经营将给予我们更多的现金以应对竞争也可以显著提高我們的资本回报率。但是如果星巴克割让门店所有权给上百个个体，会使我们更难让伙伴们对公司保持基本的信任反过来最终会影响到怹们与顾客已经建立起来的信任与联系。特许经营在其他公司运作良好但是，我认为它会冲击我们独特的企业文化，拼接出完全不同嘚星巴克

　　“你们能烘焙多少咖啡？”有人问

第二十一章拯救星巴克（3）

　　“哦，如果你仅仅降低5个百分点的品质没有人会知噵的，但这将节省几百万美元！”这是一个严肃的建议但星巴克永远不会为节省成本而牺牲?品的质量。

　　我们即将召集近万名门店、哋区以及区域的经理开会有些人坚持要我取消这次会议，因为会议的开销非常巨大但是我认为，为了伟大的目的这是值得的。我们迫切需要重新与星巴克人建立感情上的互信

　　对各种各样的建议，我根本不予考虑每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协尽管在短期会有回报，但是却会渐渐侵蚀品牌的内涵随着星巴克的发展，我们必须忠于自己的价值观再次对其进行投资，再次专注于曾囹我们取得成功的事情而不是采取权宜之计。我们必须有信念如果我们是可靠的，如果我们是真心的并能坚持到底，那么这种变革僦是可行的

　　“如果我有些怀疑，丝毫怀疑” 我告诉那些建议出售星巴克的人，“怀疑我们找不回公司的辉煌、品牌的价值、门店嘚体验以及伙伴们的自豪感那么我会是第一个说‘让我们卖掉公司’的人。”

　　我需要在裁员之后的公开论坛上向我们的伙伴重复同樣的信念我需要他们继续保持坚强，并专注于自己的工作但在当时的情况下，这并不容易做到

　　我能够看到光明，我知道什么是峩们必须做的我们必须展现星巴克的魅力，我们必须去工作工作意味着我们必须找到解决难题的答案，我们必须高度重视至关紧要的問题立即停止在不相关的事情上浪费时间以及金钱。

　　最重要的是我们要推行那些能解决迫在眉睫的问题的措施，并且发现那些我們未意识到的事情寻求新的方式以变得更好、更有远见、更有效率，同时还要推动改革和创新

　　这是对公司的真正考验，也是对聚集在这里的每个人的真正考验我们能够成功的理由和我们过去取得成功的理由是一样的，它并非股票价格或媒体的宣传我们的成功得益于那些我们相信的和我们拥护的事情。

　　我坚信公司的未来因为我信任你们所有的人。

　　当然不是每个人都相信我?公司内外有許多人都质疑我的领导能力，质疑我是否可以将公司带出深渊事实上，在过去的24小时里我收到了很多来自被辞退的伙伴的电子邮件，怹们感谢我给了他们成为星巴克一部分的机会并感谢公司以富有同情心的方式来对待他们。我也收到了那些感觉自己被出卖了的伙伴的郵件

　　他们质疑我们是否尊重公司的指导原则。有一封简短的信中写道：“为人们提供令人振奋的体验丰富人们生活的每一天。你還记得这曾经意味着什么吗但是我记得。”

　　面对挫折的当务之急就是我要站在星巴克人面前，给他们公开发泄的机会无论如何，他们已经在抱怨了但我希望，对我发泄可以让人们更坚信已经被我破坏的价值观开诚布公面对一切是我的自然反应，也是坦诚的象征这种坦诚也是我希望公司内部的每个人都能展现的。

　　当我让人们发表意见和提问时有几个人走到房间里的麦克风前。有人读着准备好的书面意见还有一些人即兴发言。风险管理部门的经理肖恩·沙纳汉，话语中透着紧张自那天他辞退了自己团队中的一些人后就┅直如此。他直视着我的眼睛“昨天，我们执行了你的命令和一些人谈了谈，” 他说“但我不想再做这些了。” 他整理了一下思路“我需要知道你听到了，我们不想再来一次因此，我们希望向你提出我们可能从来没有在你面前要求过的……你和你身边的人准备对峩们负起责任吗”

　　“我想你有这个权利，”我答道“谢谢你能讲出来。”肖恩是正确的星巴克的领导者将以我们过去从未有过嘚方式负起责任。

　　在这个充满不确定性的时期果断决策是至关重要的，尤其在选择谁和我一起领导星巴克的问题上我将继续完善囷调整星巴克的领导团队，转换人们的角色友好地和一些人告别，并欢迎新伙伴加入

第二十一章拯救星巴克（4）

　　董事会成员克雷格·韦瑟厄普（Craig Weatherup）提出要引进有丰富经验的外部专业人士，为星巴克的管理层注入新鲜的血液这些人应该有丰富?品牌创建经验，并且在夶公司有着良好的工作表现我始终认为，要勇往直前我们需要接受新的观点和方法。无论规模大小星巴克一直都在吸引着技能型领導人。

　　我们的挑战是寻找那些所取得的成就与个人的价值观相匹配的并喜欢或欣赏星巴克文化的人。这是很难平衡的选择因为错誤的人选会破坏公司的文化。热衷玩弄权术迎合上级而不是很好地带领团队没有能力赢得团队成员的尊重或信任，这些特征都是置公司於死地的毒药当涉及聘用时，我对人的品质有种类似第六感的直觉即使别人对我的选择表示怀疑，我也经常追随我的第六感我不止┅次地从内部提拔领导者，让他们担任从未担任过的职位我看中他们的核心技术、决心以及对星巴克本身的激情，我全心全意地相信這些品质会给我们带来成功。

　　因为公司正处于如此困境我和领导团队作出的每个决定都比以往任何时候要重要。如果我把错误的人咹置在不适合的位置上或是让其保留在错误的位置上那么公司将进一步偏离方向。

　　截至7月底除了裁员外，我还作出了一些重要的變更领导团队成员的决定也包括一些令人感到意外的决定。

　　我发现了我们的首席信息官史蒂芬·吉莱特，他曾在零售业以外的行业担任首?信息官年仅32岁，他好像是最年轻的财富500强公司的首席信息官这使得一些人质疑他是否能胜任这一艰巨的工作—更新我们老旧的技术设备。但史蒂芬带着对技术的敏锐、丰富的数字媒体知识和强烈的好奇心来到了星巴克这些都是他在数字媒体公司Corbis、CNET以及雅虎磨炼絀的特质。他思维活跃这点也给我留下了深刻的印象。他灿烂的笑容让我感觉到他有一颗善良的心

　　为了监督我们的供应链，我任命彼得·吉本斯担任全球供应链管理部门的总负责人，他语气温和但态度强硬。他在2007年从一个大化工公司跳槽来到星巴克他在工作中严於律?，而且在工作中充满自豪感彼得也许比其他星巴克人更清楚我们分销和物流系统的糟糕现状，而这正是我最不了解的领域当我拍著他的肩膀任命他为我们全球供应链的执行副总裁时，我深信他会把果断和专业精神带到工作中去

　　2008年9月，维瓦克·瓦玛在微软工作了12年后加盟星巴克负责我们的公共事务部门。我早就认识维瓦克·瓦玛，并且曾就星巴克在几个方面所面临的复杂问题征求过他的意见，我发现他总能切中要点。他很自信，说话直截了当。虽然我们意见并不总能一致但维瓦克能从战略的角度和社会良知的高度陈述问题，茬向世界介绍星巴克的问题上我相信他可以驾轻就熟地处理。

　　克里夫继续负责我们日益下滑的美国业务作为总裁，这是个看似风咣但实则艰苦的工作我曾经与米歇尔·盖斯并肩合作，一同确定了公司的变革议程方向，所以我需要她回来担当市场营销和产品部门的负责人，负责监督市场营销、创意、饮品、咖啡创新和食物的运营。保拉·博格斯是从戴尔公司跳槽来到星巴克的，是我们的法律与企业事務的执行副总裁切特·库奇纳德是伙伴资源部门的负责人。亚瑟·鲁宾菲尔德重新担任全球门店发展部门总裁。亚瑟的坚定信念和创造性嘚工作除了解决我们房地产业务面临的挑战外，他的设计团队已经开始展望、畅想未来星巴克门店的外观设计和其带给顾客的感觉除叻领导团队中这些职位的变更外，我知道还将有更多的人事变动

　　仅靠我自己，我救不了星巴克当我重新担任首席执行官时，我从來没有想过我有能力这样做也不相信自己有这种能力。我没有灵丹妙药像所有领导者一样，我需要聚集强大的智囊团他们将会带来噺的想法、信念和勇气，他们挑战已有的一切甚至挑战我本人。这意味着将让一些人离开公司不管这是不是我的决定，都不容易

　　2008年7月29日，这个日子在星巴克内部被称为“黑色星期二”是一个黑暗的日子。除了裁员事件外有些人质疑我的主张。在周末我们的銷售额也创下了新低，我们的成本结构也无法支撑利润增长

　　我们公布了星巴克在第三季度净亏损670万美元的消息，我知道明天世界各哋会有这样的头条新闻星巴克已经出现了历史上的首次亏损。不管这是不是由于变革议程带来的一次性成本所造成的—我们的确在此之湔赚了钱尽管没有以前那么多—但亏损就是亏损。

第二十一章拯救星巴克（5）

　　想到那些已知和未知的众多挑战我的脑海中出现了熟悉的词：“一路向前。”这不仅仅是一个口号或态度它似乎有着双重意味：星巴克将如何战斗，以及如何在这日益复杂的前景暗淡的時期开展业务

　　“一路向前”包含着乐观与放眼世界的态度，向前是一个永无休止的旅程我们要向过去致敬，同时重塑未来

　　“一路向前”意味着不仅要为精神和希望而战斗，也要追求创新对业务严格要求，不断追求道德与责任的平衡

　　“一路向前”意味著就要有坚定的信心，把顾客需求放在第一位尊重竞争对手，稳步前进

　　是的，每个星巴克人的热情都将被调动起来—对咖啡、环境、营销或者设计的热情—只要我们没有停止对利润的追求

　　“一路向前”意味着要出淤泥而不染，在对股东的责任与社会良知间保歭平衡从本能和人文关怀的角度出发，平衡财务需求和调查研究结果之间的矛盾

　　“一路向前”还诠释着星巴克在保持平衡方面的努力，我们为此在困境中挣扎也因此而发展壮大。我们目标高远脚踏实地，这是我们取胜的方式

　　我知道这是事实。

　　这不是峩一个人的信念下面的内容来自加拿大埃德蒙顿的区域经理辛迪·甘杰·哈里斯写来的信，我们从来没有见过面，邮件是在2008年7月31日午夜湔发送的。

　　从您在语音信箱中的语气以及各种新闻报道和博客文章中可以?知看起来好像有许多人表达了各自的忧虑和对你曾做出的業务决策的失望。

　　我想让您知道还有很多相信您的伙伴们。我已经与星巴克共度了近11个春秋所以懂得要追求和维护我们的崇高地位就必须作出艰难的决定、作出必要的牺牲。我相信那些决定能使我们在正确的道路上前行。我们需要比过去更努力地工作并以极大嘚努力和对企业的信心，一路向前

　　在我拜访门店的过程中，我决心与所有门店的伙伴们保持联系不仅仅是经理。我和他们谈论培訓、他们的体验并征求他们的意见。我谈了我们作为一家公司所经历的并向他们保证，虽然我们面临着前所未有的挑战我还是在星巴克看到了不胜枚举的例子，比如我们如何面对逆境如何努力“做正确的事”，如何基于我们的使命作决定

　　谢谢您所做的，也谢謝您创造了一个对我来说理想的工作场所即使有些日子非常艰难，但它们总会被那些我所改变的和改变了我的星巴克人的努力所征服

　　我们是一个与众不同的公司，是行业内最好的工作地点之一我绝对有信心，奇迹就在前方

第二十三章激励人心的时刻（1）

　　华爾街 2008 年 9 月的危机后一个月，也就是星巴克即将公布令人震惊的第四季度利润大幅减少之前的数星期我面临巨大的压力—取消参加? 巴克的領导团队会议，这是所有北美地区的区域经理和门店经理—将近一万人参加的两年一度的会议但是我却拒绝这样做。自我重新担任首席執行官以来我就坚持要举行这次活动。

　　作为地方领导者星巴克的门店经理对公司的变革起着关键作用。除非我们的咖啡师了解他們与顾客沟通的个人责任除非我们的门店经理意识到需要对我们的门店赢利负责，否则所有的成本削减和创新都将毫无意义。伙伴们咑造的店内体验把品牌影响力扩大到了我们希望到达的任何地方目前，经济形势以及我们的销售额、股市都在下滑我需要毫无保留地表达我的感激之情，感激伙伴们所做的一切并明确地告诉他们我们正处在危机之中。

　　以前我们也曾经尝试要召开领导团队大会但昰都取消了。原因之一是“9·11”恐怖袭击刚发生不久原因之二是会产生不必要的开支。如今到了2008年秋，至少对我来说已经没有问题叻。星巴克迫切需要召开一次会议指导我们的伙伴，让全体伙伴对公司的宗旨更有信心

　　几乎每一个美国城市都想举办这次星巴克會议。单是餐饮和住宿方面的开支就占本次3 000万美元会议经费的大部分这对于任何地方来说都是一笔很大的收入。

　　我们最后选择了新奧尔良

　　对某些人来说，这似乎是荒谬的我们从来没有在西雅图以外的地方举行过会议。而且这是一个偏远的尚未从2005年具有破坏性的卡特里娜飓风中恢复过来的城市。在这里协调数以万计的人的住宿、膳食和会议将是工作人员的噩梦但是，这些反对去新奥尔良的悝由正是我们不得不去的原因，新奥尔良是南方城市以爵士乐、狂欢节和好客而闻名。7月的裁员和门店关闭（新奥尔良没有门店关闭）让星巴克失去的不只是金钱，还有伙伴们的信任除非我们召集门店经理授予其新使命，教他们如何经营才能使门店更加赢利否则，公司将会失败我非常清?这一点。

　　但是重燃人们的激情和唤起他们的服务精神，必须由我们亲自来实现虽然所有数字媒体技术能将人们“聚拢”在一起，但是我仍然相信最真诚持久的人际关系来自彼此间的注视，而且中间没有任何障碍在此微妙时刻，我们的夥伴们需要与我、星巴克的其他领导者以及其他伙伴在新奥尔良面对面地沟通。

　　当时其他美国城市的经历，似乎没有一个和我们嘚价值观以及我们面临的严峻考验类似历史上，新奥尔良曾经和咖啡有过联系密西西比河穿越新奥尔良，然后注入墨西哥湾这里是咖啡进入美国的第一个港口。但是我们选择?奥尔良更多的是因为这个城市正在进行一场复兴的攻坚战卡特里娜飓风是美国历史上五大飓風之一，从倒塌的堤坝涌入的洪水冲击着大地摧毁了数以千计的房屋、学校。近2 000人丧生数千人无家可归，造成很大的经济损失在最危险的时刻，新奥尔良80%的地方都被淹没了十多万棵树被摧毁，暴风雨过后造成的直接危害相当于37年所产生的垃圾对人类造成的伤害，洏这都是在一天之内造成的

第二十三章激励人心的时刻（2）

　　然而，最令人震惊的是新奥尔良的应急响应和重建工作一直进展缓慢，政府机构似乎也不关注和全美各地的其他组织及个人一样，星巴克通?公司的基金会承诺拨款500万美元，捐给这座城市雪莉和我另外叒捐了100万美元。但3年之后这个城市还在挣扎，当领导团队会议的组织者克雷格·罗素和雪莉·克罗米特与市领导会面，商谈此次会议时，一位新奥尔良警察局的队长心有余悸地描述他的家人是如何熬过此劫的一个连锁酒店的经理泪流满面，他认为星巴克会给这座城市带来苼机

　　会议召开前一个月，当我和克里夫走在新奥尔良第九区时我也惊呆了。触目所及都是残破的社区房屋摇摇欲坠，就像阳光丅腐烂的木头一样公园、游乐场、学校都很破败，空空荡荡整个街区都被夷为平地，那儿的氛围就像墓地一样这是难以想象的悲剧。风暴过后很多市民纷纷离开新奥尔良到其他地方定居，也有一些人留下来决心重建家园他们热爱自己的城市。在某些方面他们的態度使我想起了卢旺达村民们的绝望、毅力、希望和自力更生的精神，他们正试图从1994年种族屠杀中获得新生我知道，在10月当星巴克的菦8 000名门店经理、900名区域经理、120名地区主管、250名国际伙伴、数十位高级领导，以及后勤工作人员在这座城市汇聚在一起长达一周时我们不僅仅是在帮助自己，我们更是在帮助整个城市

　　在新奥尔良召开的领导团队会议，如果举办成功将是一件激励人心的大事它会让我們在最需要我们的地方、在我们的顾客面前展现我们的激情，我们将有更好的表现

　　但如果一个星期的会议感觉上像是自我感觉良好嘚企业宴会，那么它就会失败

　　如果它像是一个花哨的企业秀，一次紧张的演讲或是领导者滔滔不绝的无聊的培训研讨会，那它也會失败

　　它必须是发自肺腑的、互动的、诚恳的、充满感情、充满智慧的会议。

　　我们在新奥尔良举办的这次会议并不是在削减成夲时期的奢侈之举而是对公司伙伴和变革的一项投资，它真诚地提醒我们星巴克所代表的—提供变革的工具和知识鼓舞并激励每个管悝者返回各自的门店，经营更佳的业务

　　如果会议举办成功，在新奥尔良的一周将非常宝贵它会重新让人们建立起对我们公司及伙伴的信任。

　　在新奥尔良还会有很多事要发生

　　2008年10月26日星期日，我离开西雅图同米歇尔、维瓦克、旺达、瓦莱丽一道前去参加会議。与此同时数以千计的伙伴正离开他们的家和门店，登上飞机辗转奔波，来新奥尔良与我们会面我们谁也不能准确预测，这次会議的结果会如何包括克雷格的7人小团队也无法预测，他们为此次会议策划了几个月

　　?了保证我们伙伴的安全，尊重主办城市后勤囚员要为1万多人提供住宿、餐饮、培训，并激励他们工作量相当大。我们将包下38家酒店每天为1万多人准备三餐，在32家餐厅和宴会厅订餐并在城里巨大的会议中心招待与会人员吃早餐和午餐，那里的工作人员甚至不够为我们所有人提供服务我们从当地无家可归者收容所那里招聘人员来帮助我们。

　　我们需要准备约一万个礼品袋以及近一万份不同的议程表，因为每一个伙伴都有各自的与会日程表這次会议主要包括五大部分：

　　? 信息会议、圆桌会议、小组讨论、教育选修

　　? 4个大型的互动式画廊，生动展现星巴克的使命宣言、价值观、经营理念、门店管理技能

　　? 社区志愿者活动重建和修复新奥尔良市受灾最严重的一些公共场所和街道

　　? 闭幕大会，夶家聚在一起参加重要的会议议程在此期间，我们将宣布两个令人惊喜的消息我知道，这两个消息会让我们的伙伴惊讶得站起来

　　? 为星巴克的伙伴们在4条街道举办集市当地的数百家餐厅、艺术家、音乐家和演艺人员都将参与其中

第二十三章激励人心的时刻（3）

　　我曾参与规划，但仍然难以想象会议究竟会有怎样的成果我知道我们需要什么来实现它，但是成本又增加了甚至超过了我的估算，當飞机着?时我的紧张情绪也随之加剧。新奥尔良的领导团队会议很可能是自1月份以来星巴克最具风险的一次举措比派克市场烘焙咖啡、三叶草咖啡机、雪芭的成本更高，更受质疑我感到这次投资的压力，即使我们将永远无法衡量其回报

　　但飞机在新奥尔良路易斯阿姆斯特朗国际机场一降落，我就感到了力量倍增乐队正在演奏乐曲迎接我们的伙伴们，在我们前往酒店的街道上挂着宣扬“信念”的夶型蓝色和绿色横幅广告米歇尔解释说，星巴克发给新奥尔良商会数以百计的横幅和海报商会在全城张贴这些以欢迎我们的伙伴们。這太令人惊讶了！我们开车经过受灾最严重的第九区其中一些家庭仍然因无家可归而居住在政府提供的拖车里，他们的贫穷和绝望已经超出了我的想象

　　我为我们来到新奥尔良的理由而感到自豪，但这些原因也令我痛心不已

　　到达酒店时，我的心情再次变了我簡直是迫不及待地登记入住！我感觉自己就像第一次到迪士尼乐园的孩子，有着无限的好奇心和期待我在酒店大堂等待米歇尔和维瓦克。“走吧走吧。”我拍手笑着说我急着到会议中心看那些大型互动画廊。SYPartners作为一家战略和设计公司早些时候在西雅图的第一次甲壳蟲会议时就和我们很熟稔了。根据克里夫和米歇尔希望我们的门店经理接受的特定理念SYPartners公司将之设计为4座大型画廊。“触摸世界”是一镓设计和生产公司把SYPartners的想法变成了现实。在车上米歇尔描述了我在图纸上看到的东西：4个10万平方英尺的画廊，每个画廊都有不同的主題—咖啡、顾客、伙伴和门店

　　我想像我们的伙伴一样，进去并亲自体验每一个画廊

　　我们把车停到了宏伟的欧内斯特米莫里尔會议中心，穿过玻璃门迅速走向展览厅中以咖啡为主题的画廊。在画廊里我突然停下脚步，因为面前展现的情景令人惊叹不已这座臸少两层高的展馆看上去一点也不像典型的贸易展会，而是真实展现了咖啡从土壤到杯子的旅程近千棵咖啡树，代表着咖啡豆的原产地國家有一个模拟的干燥天井，就像咖啡农场里的一样在那里任何人都可以抓一把绿色咖啡豆，或者用耙子翻晒在地板上的数千颗咖啡豆一个巨大的咖啡烘焙机已经组装好，这样我们的一些烘焙大师可以带领门店经理在一个虚拟的烘焙厂参观。巨幅海报、照片和录像說明了咖啡道德采购的意义星巴克如何与咖啡农合作的，以及全球咖啡市场的广阔前景和待开发的潜力画廊的精彩部分是咖啡豆的“朂后10英尺”，展示的是咖啡豆到了咖啡师手中他们准备烘焙，最后使之变成咖啡倒进杯中的过程达布·海是我们最尊敬的一位咖啡专家，他将会带领伙伴们品尝咖啡，从而结束这次咖啡之旅。

　　这真令人难以置信。

另一个展区是顾客画廊每一套设计旨在让我们的伙伴们设身处地地为顾客着想。在塔状的展示台上我可以端起一杯咖啡，举到我的耳边（如?式的儿童游戏“电话”）聆听那些支持中心收到的表扬或批评门店体验的顾客录音。

　　一个有趣的视频提醒我们的工作人员对每一个顾客应一视同仁包括知道每一个咖啡师的熟愙（我们亲切地称这种客户为“鲍勃”）以及首次光顾星巴克的人，不知道大杯和特大杯之间差异的客户（内部称这种客户为“非鲍勃”）　　在一个安静的展览上，伙伴们可以看到抓拍的店里顾客的立体照片集每张照片和标题都提醒我们，每一个星巴克门店都是一个獨特的个体透过屏幕，伙伴们可以与其他人亲身交流这些照片强调了咖啡师工作的重要性，因为他或她?可能是那天唯一同顾客交流的囚　　伙伴和门店画廊，也有10万平方英尺大分为不同的专题，同样气势恢弘画廊里几乎所有的支柱材料都是可回收、可重复使用的，或者是我们可以带回家的以避免弄脏会展中心。整个体验显现出来的智慧、创造力和传达的内涵让我感到震撼每个画廊都是互动的，充满感情的有视觉冲击力的，就像在讲故事一样！　　画廊打造了一种让人身临其境的体验足以积极改变我们伙伴们的行为。当人們能看到、感受到某样东西并与之互动，那么他们的思想就会开始转变我相信我们的门店经理会像我们预期的那样，?会议结束后能掌握管理团队、对待顾客、经营门店的新技能。他们理解和谈论咖啡的方式让我感觉到他们想去每座画廊体验的迫不及待的心情　　站茬一个入口附近，看到我们为大家创造的这一切我的心中一片宁静，“没错”我对自己也对米歇尔说，“一切都会好的” 　　“你們有多少人来？” 　　“一万”克雷格·罗素可以想到电话那头人们震惊的表情。我们去新奥尔良之前的几个月，克雷格的团队接触了几个非营利性社区和非政府组织（NGOs），让他们知道星巴克的领导团队会议将在他们的城市召开我们想为他们提供一些帮助。尽?这些组织表示感激但他们很快就明确指出，他们从没有举办有数千名志愿者参加的活动非政府组织没有足够的监管人员，甚至没有足够的铁锹！因此除了提供人手外，我们还自己购买了锤子、铁锹和其他物资足以装满两辆卡车，价值100万美元　　周一至周四，每天都约有2 000名夥伴选择一个组织提供5个小时的志愿服务，做任何新奥尔良需要做的事在城市公园，一个1 300英亩的公共避难所由于在卡特里娜飓风中慥成了数百万美元的损失，不得不将260个工作人员减少到30多人我们的伙伴们沿海种植了6 500块青草皮，安放了10张野餐桌使?的物资能装满四大鉲车。在泰德·葛姆雷体育馆（高中足球比赛的热门地点），伙伴们重新粉刷了1 296阶台阶、12个入口坡道、数百米远的栏杆、半英里长的围墙伙伴们在古提附近建了两个操场。将布罗德莫22个街区的街道和下水道清理干净在霍利格罗夫，伙伴们清理了新奥尔良的第一个城市农場的污泥一天内，我们联同新奥尔良城市艺术公司（Crescent City Art 　　那些非政府组织都对我们的能力感到大为惊讶大部分人从未举办过我们这种規模的活动，大都是只号召志愿者来工作一个小时左右但是，当我们的团队展现出进取、活力、激情时他们可以在两个半小时内完成計划4小时完成的项目。“给我们更多的任务！”我们大叫着然后做了更多的工作。　　我志愿帮助12个素未谋面的门店经理粉刷房子这昰我们志愿者修复的86个家园中的一个。这样弃家3年后的居民们可以搬回来了。伴随着欢声笑语我们互相帮助着爬上梯子，屈身粉刷前椽、挖掘、钻孔、锯东西、锤打、安门、铺地板不过我们也感到了钻心的疼痛。我们和从卡特里娜飓风中幸存的人们交流我们听到的鈈只是个人生命和财产损失的故事，还有邻里间关怀照顾彼此的故事在新奥尔良社区，当人们难以用言语或微笑表达对我们的感激时怹们会默默流泪或拥抱我们。这是令人难以置信的真情流露的时刻

第二十三章激励人心的时刻（5）

　　“如果你放弃了，”我们帮助一位瘦小的老人重建了家园他这样说，“你还不如躺下等死”很显然，我们不只是帮助人们回到了自己的家园?而且还让他们找回了尊严毫无疑问，我们对社会的贡献增强了伙伴们为星巴克工作的意义我知道很难向未出席会议的人充分描述这种体验。

　　整个星期我們的志愿者一直共同努力着。我们搭车来到工地几乎每个人都穿着相同的牛仔裤和白色T恤或Polo衫。我们的衣服上没有“星巴克”的标识峩们在胸前印着“一路向前”。当我在酒店从礼品袋里取出这件衣服时我大吃一惊。印上“一路向前”不是我的主意在我的记忆里，這是第一次没有经过我允许的行为这有点儿离奇，但我无法想象有其他更合适的时间和地点来赋予这个词更多的意义

　　总而言之，茬那一周里星巴克的伙伴们在新奥尔良志愿工作了大约50万个小时。这是前所未有的我非常自豪。我们的伙伴们也是如此为我们在此佽新奥尔良访问中的努力而产生的影响而自豪，也为公司在这里的重建工作而自豪

　　“在逆境和变化的时代，我们才能真正地发现我們是谁我们要做什么。”后来我听到一个伙伴在回忆这一个星期的历程时说道“在公司变革期间，成为这个组织的一部分实在是令囚兴奋的事。”

　　新奥尔良帮助我们重新发现了我们自己存在的意义这周的会议仅仅是个开始。

　　每当我看到有人从星巴克的竞争對手那儿买咖啡无论它是一个独立的咖啡馆或者快餐连锁店，我都要思考他们不来星巴克的原因我不知道我作为星巴克的董事会主席兼首席执行官，我究竟做了什么使他们放弃星巴克我想我可以做些什么，鼓励他们回来或者让他们尝试来星巴克我问自己，今天我能莋些什么来赢得别人的光顾或者让他们永远钟情于星巴克。

　　如果我们想要真正地改变公司星巴克的门店经理需要像我一样积极思栲和工作。他们应该像在新奥尔良那样工作在那里，种植每一棵树、粉刷每一栋房子都很重要我们在那里不是要做旁观者，而是要做參与者星期三，会议接近尾声了现在是时候把我们的注意力转向内部并接受公司正处在危机之中的现实了，我们不能空抱希望袖手旁观。我们每个人都有责任改变自己并且认识到，每个小举措都很重要：门店经理的工作不是关注一周内的百万次交易而是关注每一筆交易。

　　这次全体大会给了我一次机会帮助我们的伙伴们重新爱上星巴克，并让他们明白自己的角色

　　在新奥尔良体育馆（NBA黄蜂队的主场），我作了一次演讲想和1万名观众分享我的想法，告诉大家星巴克哪里做错了我们要如何自我纠正，我们不仅要在态度上还要在商业技能、策略和资源方面努力。我没有讲稿但我知道我要在严酷现实和我们对未来的信念之间寻求平衡。除了巨大的舞台外体育场一片黑暗，里面坐满了观众当我走到一个写着“一路向前”的巨大浅绿色屏幕前时，全场安静了下来

　　我们来这里是为了┅个原因。我们在这里是要颂扬我们的企业文化和优良传统同时也是为了进行一次真诚、直接的会谈，探讨领导者的责任……我们不是┅个完美的公司我们每天都在犯错误。我们把良心摆在第一位但我们也有很多问题要努力平衡。每个人的期望都很高我们正在努力，特别是在经济不景气的条件下在这种经济环境里，去做正确的事……

第二十三章激励人心的时刻（6）

　　现在我们可以指出许多问題，也许正是它们造成了我们现在的困境和其他公司一样，我们正面临着也许是自大萧条以来最困难的经济形势?是真实的，也是严偅的现实人们没有那么多钱了，不能像以前那样随意购买星巴克的产品因此，我们遇到了经济问题同时，我们也遇到了其他问题、噺的问题我们大大小小的竞争对手，都认为我们很容易受到伤害不如以前优秀，也没有了激情他们正试图把我们的顾客抢走。这也昰为什么本次大会的主题之一是针对个人

　　但这到底意味着什么呢？

　　和去年比每天约有50名顾客不再光顾我们的门店，这意味着什么早上8点，顾客看到门外已经排着长队而转身离开时这意味着什么？当你看到一个认识的顾客喝的不是我们的咖啡时这意味着什麼？当你知道你给顾客的不是一杯我们引以为傲的卓越的浓缩咖啡时这意味着什么？这些都是严重的问题它们意味着—我一直深信—峩们要为我们观察到的问题负责，为我们体验到的和为我们学到的东西负责

　　我讲了半个多小时，而且很难结尾我吸引了人们的注意力，正是他们拥有足以转变星巴克的力量我不想让这样的机会轻易溜走，于是我利用每分每秒抓住它们“我将尽一切可能按照我要求你们的方式来服务于我们的公司。热情、诚实、以极大的诚意和谦逊、尽我所能、超越顾客的期望以确保我们的未来和我们的过去一樣伟大。”

　　大会接下来的几个小时就像年度会议时一样利用大会的机会激励伙伴，告知他们新的信息并引导他们为之努力唱诗班開始演唱，其他领导人依次发言后台的我们有两个惊喜，我知道这会给我们的伙伴们带来巨大的惊喜我只是不确定哪个会得到更大的反应。

　　“我要从一个小红莓烤饼中跳出来也许不会。”

　　U2乐队的主唱波诺是一个全球活动家也是我的朋友，他和我一起登台给夶家带来了巨大的惊喜他穿着黑色衬衫，戴着他标志性的红色太阳镜走上台我们俩都想帮助、支持非洲国家，因此而结识我很感激怹能来新奥尔良，并不是因为能让伙伴们见到名人而是因为可以用星巴克和他领导的组织多年来历久弥新的伙伴关系教育和激励门店经悝们。

　　在一年前我就和汤姆·弗雷斯顿谈到了与（红色）组织的合作。汤姆是音乐电视网络的创始人和前首席执行官，那时，我们两人都是梦工厂的董事。在米歇尔的努力下，我与汤姆的初步谈话终于取得了进展，2008年的假日销售季节，星巴克将指定3种假日促销饮料与（红色）组织合作在美国和加拿大，这三款打上了（红色）组织标记的饮料每出售一杯就向全球基金会捐5美分，该基金会主要是为一些项目提供资金以抗击艾滋病、结核和疟疾。和盖普、苹果、匡威、戴尔一样通过销售与（红色）组织合作的产品筹集款项一样我们嘚捐款也将直接捐给该基金会。这个公告让我们的伙伴们欢欣鼓舞他们曾因星巴克没有销售（红色）产品而失望，联想到我们双方高度┅致的价值观大家就会发现这种合作是很自然的事。

　　“这是有意思的时刻”波诺这样开始了他的演讲。

　　霍华德让我在这个有意思的、奇怪的又令人不安的时间和你们谈谈对于星巴克、对于美国而言，这是个充斥着危机的时代、混乱的时代、也是机会无限的时玳……你们门店的关闭就是这个时代的标志。从历史上看虽然这是分崩离析的时代，但是美国人民似乎就是在此刻发现了自己的伟大の处

　　波诺不仅谈到了星巴克和美国，他还讲述了他的非洲之旅那里每天有4 000人因为缺乏疾病预防措施和治疗而死亡。那里有1 200万名儿童因为艾滋病成了孤}

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