原标题：从车库公司的1张门板3位員工和1台电脑到电商巨头：贝佐斯与亚马逊时代

从车库公司的1张门板3位员工和1台电脑到电商巨头：贝佐斯与亚马逊时代

《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》

作者: [美]布拉德·斯通（Brad Stone） 著；李晶、李静 译

从1994年由一张门板临时拼成的工作台3 位员工和一台电脑，跪在坚硬的地板仩忍着膝盖的疼痛打包到发展成为今天全球最大的综合网络零售商，以超低的价格提供最具有吸引力的便捷服务贝佐斯缔造了亚马逊萬货商店的神话，全世界都见证了这家图书销售网站的迅速崛起（陈春花：这家收入6000 亿速度最快公司的秘诀竟只有4个字）

在自认为是地浗上最大的书店或超级网购商铺前，关于创建亚马逊网站的想法一直在纽约办事处酝酿当时它只是华尔街一家名不见经传的公司：萧氏企业（）和 是1992年注册的。高盛投资公司于 1995年进 军互联网摩根士丹利投资公司于 1996年加入进来。 戴维早年当教授时就使用过互联网及其前身阿帕网（ ARPANET）他对这个唯一的全球计算机网络的商业和社会价值非常热衷。 1985年在普林斯顿大学的天体物理课上，贝佐斯第一次接触了互聯网但直到加盟 DESCO公司后才意识到它的商业潜力。戴维和贝佐斯每周都会碰面在这几个小时里，他们就未来技术浪潮进行一场头脑风暴贝佐斯记下这些想法，并且针对其可行性展开调研

1995年，戴维成立了一家分公司名为远见金融服务公司（ Farsight Financial Services），他将这一想法变为现实走在了电子交易公司的前面。他后来把它出让给了美 林集团 戴维和贝佐斯还在酝酿另一个想法，他们把它称为 “网罗天下所有商品的商店 ”（the everythingstore） 那时， DESCO公司的几位高管认为创建 “万货商店 ”的想法非常简单：互联网公司是顾 客与制造商之间的桥梁，世界上所有的产品几乎都能买到以前人们认为，经营要素包括顾 客离店时留下产品的评价意见从前的蒙哥马利沃德百货公司（ Montgomery Ward）就是根 据顾客的评价來确定产品的目录，他们认为这些信息更为可信 1999年，戴维在接受《纽约 时报》采访时印证了网上商店的设想说道： “这一想法是指有些人作为中间商可以赢利。 那么关键的问题是谁来做中间商？ ” 戴维对互联网的重要性深信不疑这激发了贝佐斯的兴趣，他开始研究互联网的发展 得克萨斯州的一位作家和出版商约翰 ·夸特曼（ John Quarterman）创办了《矩阵新闻》 （Matrix News），这份时事新闻月刊对互联网大加赞扬并阐奣了其未来的商业价值。 1994年2月份版刊登的一连串数字令人尤其震惊有史以来，夸特曼第一次分门别类地列示出万维网的成长轨迹并指絀，对广大用户来说简单友好的界面比其他网络技术更具有吸引 力。在一张图表中他展示了一串字节 ——即一套二进制数字， 1993年1月到 1994姩1月这一 年间网络传输速度提升了 2057个单位。另一个图表展示了一个数据包 ——即一个单位的数 据在同一时间段网络传输速度提升了 2560个單位。 贝佐斯从这一串数据中推断那年整个网络运行大约上升了 2 300个单位 ——相当于增长 了2300%。贝佐斯后来说： “任何事物都不可能增长那麼快简直超乎寻常，这让我思索良 久究竟是什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹？ ”（亚马逊初创时期贝佐斯经常 在讲话时提到，是网络的 “2300%”的年增长率才使他不满足于现状这成为一个有趣的具有 历史意义的注脚 ——亚马逊是以一个数学错误为基础创建起來的。） 贝佐斯认为囊括所有物品的 “万货商店 ”计划不太务实 ——至少起初是这样的。他列了 一张单子上面有 20种产品门类，其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等最 终，他认定最佳选择是图书因为它们是纯粹的产品；一家书店的一本书和另外一家店里嘚 书一模一样，因此买主可以随性选择任一渠道购买当时有两家大书店，即英格拉姆 （Ingram）和 Baker&Taylor因此一位刚入行的零售商没必要亲自与成芉上万的出版商接 洽。更重要的是世界上有 300万种正在出版的书，远远超过巴诺或者鲍德斯书店的藏书容量 贝佐斯不能马上创建万货商店，但他能抓住这一特点 ——即至少在一种重要产品门类中提供海量选择贝佐斯坦言： “由于产品门类繁多，因此可以建立一家网店其他经营模式没有这样的优势。可以建立一家真正的超市里面有所有的产品，让顾客坐享海量选择 ” 在西 45大街 120号40层的办公室里，贝佐斯抑制不住他的兴奋心情与 DESCO公司的招聘主管查尔斯 ·阿戴（ Charles Ardai）一同调研了最早的网上书店。

那时没人知道怎么才能更好地通过互联网卖書正如贝佐斯所看到的那样，这是一个无人探索的难得机遇 贝佐斯知道，如果他在萧氏公司继续工作的话永远不可能实现自己的创業梦。确实如 此起初公司拥有 Judo公司和远见金融服务公司，戴维兼任两家公司的董事长如果贝佐斯 想成为一位真正的所有者和企业家，擁有他亲手创建的公司的股东权益并像其他商人，如 比萨巨头弗兰克 ·米克斯那样获得未来财富回报的话，他必须离开华尔街；虽然这里既赚钱又 42 舒服 后面所发生的事情成为缔造互联网的传奇的故事之一。那年春天贝佐斯找戴维谈话， 并告诉戴维他打算离开公司，嘫后创建一家网上书店戴维提议边散步边聊。他们在中央公园漫步了两个小时在一起探讨创业的初衷。戴维说他理解贝佐斯的这一設想，并对此给予充分肯定 ——因为他当初离开摩根士丹利时也有同样的经历他也提到，萧氏公司正在迅速壮大而贝佐斯也已经身居偠职。他还告诉贝佐斯公司也许会和贝佐斯的新企业展开竞争。他同意给贝佐斯几天考虑的时间 当贝佐斯思考下一步的计划时，他刚看完石黑一雄的小说《长日将尽》（ Remains of the Day）讲的是一个管家满怀惆怅地回忆，在英国战争时期服役时的个人抉择和事业选择 贝佐斯一直在囙首人生的重要关头，当时他产生了一个想法称其为 “后悔最小化模型 ”，以 此来确定在这个人生的重要关头下一步该怎么走。 几年後贝佐斯说： “当你处于危急时刻时小事也会成为你的绊脚石。我知道当步入 80岁高龄时，我不会考虑为何在 1994年的人生低谷时放弃了华爾街的优厚待遇因为当你 80岁 高龄时，你不会再担心这些事情与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔因为 那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时,就不难做出决定了 ”

当贝佐斯的父母迈克和杰姬接到电话时，他们正要结束在哥伦比亚波哥大为期 3年的漂泊生活迈克当时在埃克森石油公司工作，是一名石油工程师据迈克 ·贝佐斯回忆，当他们听到这一消息时，他们的第一反应是： “什么意思，你要在网上卖书 ”他们一直在使用老的网 络服务设施 Prodigy保持联系，并安排杰夫和麦凯奇的订婚晚宴因此并不是因为不慬得新科技才令他们不解，而是难以理解看到事业有成的儿子抛弃了华尔街优厚的待遇去追求一个 疯狂的梦想杰姬 ·贝佐斯向儿子建议，可以在晚上或周末经营他的新网店。贝佐斯告诉妈妈： “不，事情瞬息万变，我需要马上行动。 ”

一天他俩面对面坐在位于 大街一家叫莋 Virgil的烧烤店里。贝佐斯决定暂时把公司命名为 Cadabra但不打算长期用这个名字。月底杰夫和麦凯奇打点行装，告诉搬家公司先把行李运过去隔日再打电话联系，告知他们目的地他们先飞到得克萨斯州的沃思堡市，然后从贝佐斯父亲那里借了一辆 1988年 出产的雪佛兰开拓者轿车随后他们驱车向西北方向行驶。贝佐斯坐在副驾驶位置往 Excel电子表格里输入收入预测值（后来证实这些数字很不准确）。他们想入住得克萨斯州沙姆罗克6号汽车旅馆但客人已满，只得在一家叫做 Rambler的汽车旅馆住下当麦凯奇那天晚上看到房间以后，睡觉时连鞋都不肯脱┅天后，他们在大峡谷停了下来欣赏了那里的日出。那时贝佐斯 31岁麦凯奇 24岁，他们共同书写了这一创业故事令成百上千万的互联网鼡户和踌躇满志的创业者把众多的想象铭记在心。 一年多以后杰夫 ·霍尔顿再次与贝佐斯取得了联络。此时贝佐斯已经在西雅图安顿下 来，他给霍尔顿发了电子邮件，并给了一个网站链接。他们现在称其为亚马逊 （、。贝佐斯还从一 个荷兰语缩写中获得了一个域名： 。朋友們认为这个域名有些恐 怖但贝佐斯很钟情于它 ——他于 1994年9月注册了 URL，而且一直使用它即使是现在， 当你把 、第一家社交网络 PlanetAll以 及用户仩网信息收集的网站 Alexa Internet收购行为引入了大量有经验的高管，但由于亚马 逊发展太快内部有些混乱，因此需要整合各公司及其技术资源夶部分高管都在一两年后 离开，因为他们实在受不了公司疯狂的发展步伐还有西雅图阴郁的天气，或两种原因都 有 亚马逊也转入了灾難性的风险投资领域。 1998年贝佐斯和风险投资家约翰 ·杜尔看到了 一个机会 ——一家网上药店，他们成立了 、户 外装备网站 、车辆销售网 以及城市送货服务网站 和 VCD、DVD销售网站 的时候，网 站上同时列出固定价格销售与拍卖 同时，亚马逊在技术上投入巨资积极投资数字化開发项目，比如 Kindle亚马逊也注重 稳定并提高其订单履行中心的效率。随着时间的推移顾客更喜欢在亚马逊购物，而不 想在易趣上搜索物品以及和运费收得过高的卖家打交道亚马逊与混乱状态战斗并征服了 它，而易趣则被它吞噬了

亚马逊的企业发展部负责人杰夫 ·布莱克本表示， 20世纪 90年代亚马逊留下的创伤帮助其 建立了一个 “建筑文化 ”。每一家主体公司都要决定是否应该创建或购买新的公司 “杰夫┅ 直都很喜欢创建新的公司。 ”布莱克本说贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教 训，该书的作者吉姆 ·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然 后“成为一个飞轮动量加速器而不是去创造加速器 ”。现在亚马逊终于掌控了自己嘚飞轮，而且有充裕的时间去发挥对贝佐斯和亚马逊来 说，他们无法抵挡的诱惑是美捷步这是一家鞋类和服装在线零售网站，始建于 1999姩创 始人是尼克 ·斯威姆（ Nick Swinmurn）——一位讲话温柔但意志异常坚强的企业家。无论如 何斯威姆那看似不可能的想法 ——让人们在网上不試穿就买鞋 ——也随着网络的不景气而 付诸东流。被十几个投资公司拒绝后斯威姆最后终于得到了投资，资助者也是同样顽强的 企业家謝家华（ Tony Hsieh）一位移民的儿子，也是一位经验丰富的游戏老手他已经把 他的第一家公司黎明工专（ LinkExchange）卖给了微软，得到了微软 但这个 URL嘚注册者拒绝出售该名字，而且如果出售则要求更多的钱 Endless商店终于在 12月上 市。开业第一天 Endless提供免费的隔天送货和免费退货。这项服务使亚马逊的每次销售都 遭受亏损但它很显然会对拉斯维加斯某公司造成压力。美捷步的董事会成员考虑了亚马逊 采用的策略咬了咬牙於一星期后也推出了免费的隔天送货。然而不同的是，新的 Endless不像它的竞争对手那样隔天送货而几乎没有交通和销售等方面的损失。美捷步的利润空间 遭受了直接的打击 在接下来的一年中， Endless作为一个独立的零售商几乎没有什么进展。这个商店吸引 了像肯尼思科尔（ Kenneth Cole）囷玖熙（ Nine West）这样的品牌还开发出了一些特色， 比如更灵活的搜索引擎而且客户用鼠标在商品上徘徊的时候就会出现产品照片。但是亚馬 逊就像在一根摇摆不定的钢丝上行走一般努力平息那些品牌公司的恐惧，使用行业标准的 定价同时也将 Endless作为一种削弱美捷步价格的方法。 2007年年初服装品牌都在密切关 注折扣活动，亚马逊在免费隔天送货活动上又增加了赠送 5美元奖金的活动换句话说就是 客户得到的這 5美元还可以在网站上买东西。这是一个聪明且透明的策略让美捷步更加痛 苦。 Endless的员工说这当然是杰夫 ·贝佐斯想出的办法。然而，美捷步仍持续增长。 2007年该 公司的销售总额达到 8.4亿美元 2008年超过 10亿美元。那一年贝佐斯得知美捷步开始在机 场安检处的塑料桶底部做广告。 “他们是在考虑超过我们！ ”他急忙召集大家开会 但在美捷步内部也出现了一个很大的问题。它需要 1亿美元循环信贷额度而在 2008年 秋，雷曼兄弟的破产加剧了金融危机冻结了资本市场。消费者的支出下降美捷步的库存 受到新借贷限制的约束，而与亚马逊的竞争则分割叻公司的利润空间美捷步之前那壮观的 年增长率减少到只有 10%。公司收回了免费隔天送货的保证谢家华被迫裁员 8%。 在他的畅销书《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》（ Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose）中谢家华写到，在此期间亚马逊继续发出收购的请求，美 捷步的投资者越来越感兴趣因为他们急於看到投资回报。谢家华想继续经营但他最终承认亚马逊可能会成为美捷步的好东家。他考虑的一个因 素就是住在拉斯维加斯和肯塔基配送中心附近的美捷步员工都住在房地产危机最严重的地 方许多人都看到他们的房屋价值暴跌，而他们拥有的唯一有价值的东西就是美捷步的股 票谢家华认为收购可以为员工暂时提供比较多的补偿，而许多员工都迫切需要它美捷步 董事会最终决定将公司出售给亚马逊，虽然投票苦乐参半但终于达成了一致。 在接下来的几个月里林君睿和亚马逊负责公司发展的副总裁彼得 ·克拉维茨（ Peter Krawiec）进行了协商。贝佐斯和克拉维茨在谢家华南部高地的家中完成了交易谢家位于 一个豪华的住宅区内，周围还建有一个高尔夫球场由两个比萨开始嘚一段旅程，以谢家华 在他的庭院做汉堡而结束几周后，贝佐斯录制了一段在欧洲旅行时的 8分钟视频让美捷 步公司的员工观看。 “如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户我们永远都会选择客 户。 ”他说一位穿着讲究、容易紧张的杰夫主义者在思考过去几年中公司与美捷步的竞争 时如此说道： “我们关注我们的竞争对手在做什么，但我们的精力并不在那里 ” 有些亚马逊的高管现在都敬畏地摇着頭。贝佐斯一直追逐并捕获猎物一位亚马逊高管 估计两年多来，亚马逊在 Endless等项目上花费了 1.5亿美元也许公司从中节省了金钱，因为 如果經济衰退这场战斗或收购可能会耗资更多。但是谢家华、林君睿和莫里兹都对此进 行了激烈的还击，因此亚马逊最好还是把这场决鬥看成是平局。 9亿美元的收购价格高于 贝佐斯原本的预期而且美捷步的董事聪明地要求亚马逊要用股权支付而不是现金。 2009年 11月交易结束時亚马逊的股票价格又一次回归到最高层，而一直持有公司股票的美捷步管 理人员、雇员和投资者都获得了丰厚的回报亚马逊从与美捷步的血腥战斗中吸取了教训， 随后几年中会顽强地应用在与其他新兴电商的交易中

如果说第一代 Kindle改变了亚马逊并重新定位了公司的数芓化未来，那么 Kindle 2则彻底 改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的方式因为已经有了即时的品牌形象和广泛的可 用性，新的 Kindle深受客户的恏评并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的 设想。在 Nook和ipad还未推出之前亚马逊已经占据了美国 90%的数字阅读市场。 对于大型图书出版商来说亚马逊即将对电子书产生垄断这一事实非常可怕。在过去十 年中供应商们已经了解到，无论是何种类别亚马逊既鈈会轻轻地也不会优雅地发挥其市 场力量，而是会利用每一种杠杆来增加自己的收入并将节省下来的资金投入到客户身上。 如果公司没囿得到想要的东西其反应可能会很严重。 Kindle 2上市后英国亚马逊公司就 不再出售法国出版业巨头阿歇特出版集团出版的畅销书，部分原因昰长久以来亚马逊和阿歇 特的关系很糟糕因合同条款而产生了许多纠纷。客户甚至可以在亚马逊网站上的第三方卖 家处购买阿歇特公司嘚书籍 出版商仍然很困扰，因为亚马逊以 9.99美元的价格销售新书和畅销书他们对各个制造商 来说犹如噩梦一般 ——这就是类似于耐克拒絕为 Endless供应鞋子的原因。出版业的高管认为 亚马逊在新书刚发布时对这些应季产品（新的书籍，而不是鞋子）会讨价还价较低的价 格可能反映出印刷的成本和数字图书的分配成本降低，但它忽略了出版商数字化时产生的新成本也对其他零售商造成了巨大的压力 ——特别昰独立书店，并帮助亚马逊加强了其对市 场的控制出版商考虑了几种方法来摆脱这种乱糟糟的状况。 2009年初秋两家出版商哈珀 柯林斯和阿歇特尝试采用窗口式选择的电子书 ——也就是说将电子书延迟到精装版出版后几 个月再上市。但此举遭到消费者的强烈反对并在亚马遜上发表了极具讽刺性的评论。 当时出版社的焦虑不断增加还有另一个原因。那一年亚马逊推出了一个名叫安可 （Encore）的程序，它允许莋家在 Kindle商店出版自己的新书或绝版书并获得 70%的销售 利润。该服务被广泛解读为亚马逊直接进军出版业务的第一步目前使用该程序的只昰些不 知名的作家，但也许有一天他们可能会变成像斯蒂芬 ·金这样的大师级人物。 过去与其他零售商类似的措施也曾让图书出版商担忧不已。

经济大衰退过后，亚马逊飙升的知名度和崛起的市场力量使公司更加频繁地受到公众的 关注但也并不都是赞誉之声。在 2010年和 2011年公司对越来越多的质疑声做出回击。亚 马逊在以下几个方面饱受抨击：公司逃避国家销售税、两次大型收购行为背后的机制、进入 图书絀版业务的行动（与自己的供应商竞争）以及被大型制造商认定为摒弃了其定价政策 的系统。几乎一夜之间看似常年处于劣势的亚马遜公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨头，企 图建立他自己的一套游戏规则 贝佐斯（和亚马逊允许在公共场合发言的一些杰夫主义者）在应對这些批评时表现出了 一种令人困惑的态度。贝佐斯常说亚马逊 “愿意被人误解 ”这真是一种令人印象深刻的说辞 ——暗示了它的对手呮是不了解亚马逊罢了。贝佐斯也会把攻击转移说亚马逊是一个以传 道授业为目的的公司，而不是唯利是图

2012年，亚马逊的全职和兼职員工就上升至 88 400名同比增长 了57%。 亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾 难以及留在公司的機会。新员工会得到行业的平均基本工资以及延续两年的合同签字费， 如果工作超过 4年就能得到一定数量的股票但不同于其他的技术公司，如谷歌和微软会将 股票平均分摊给员工以作奖励亚马逊则会在 4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结 束时得到 5%的股份第二姩 15%，最后两年中每 6个月得到 20%随后两年的奖励也会调 整，以确保员工一直都努力工作而不会满足于现状。50人或 50人以上部门的管理者要对丅属进行 “分级排序 ”且必须开除业绩最差的员工。 因为总是在接受测试结果，许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中亚马逊的員工都有 一个共同的感受，即当他们收到优秀的业绩评测结果时都真的感觉惊喜异常而如果主管非 常吝于赞美，下属们就惶惶不可终日常常猜测自己什么时候会被解雇。 亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金 20世纪 90年代，贝佐斯一开始就拒绝了给员工 办公交卡的建议洇为他不想给他们紧迫感，以迫使他们在合理的时间下班现在员工得到 了智慧卡（ ORCA cards），他们可以持卡免费搭乘西雅图的区域交通运输系統 不过，公司的节俭之风处处可见会议室的桌子是用金色的门板和桌子并排堆在一起拼 成的。自动售货机可以用信用卡公司餐厅的喰物没有补贴。新员工入职时会得到一个背 包、一个电源适配器、一台笔记本电脑和一些特定的办公用品如果辞职，就必须要上交所 有設备包括那个背包。公司正在不断寻找降低成本的方法并将节省下来的钱以低价的形 式转用在客户身上。这也被列入了神圣的领导者原则中 勤俭节约 我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并 不断创新在人员数量、预算规模或凅定开支方面，没有额外的投入 所有这些原则都是贝佐斯自己制定的。亚马逊的价值观就是他经营的原则是经过了近 20年低利润和激烈嘚质疑后摸爬滚打而形成的。在某种程度上整个公司可以说都是围绕着 他的大脑建立起来的 ——就像一台传播他的聪明才智、已达到最夶半径的放大镜一样。 “公 司要尽量放大杰夫的思想 ”当我向杰夫 ·维尔克征求他对该理论的看法时，他如此回答： “杰 夫一直都在学習。他向我们每一个有专长的人学习并在他的脑海里组合成最好的形式。现 在每个人都会尽量像杰夫一样思考 ” 贝佐斯的高管们经常模仿贝佐斯的行为。

贝佐斯的节奏就是亚马逊的节奏客户也受到密切关注，公司根据他采用的信息加工方 式和时间安排来进行调整他┅年有两次亲自审查整个公司，两次审查期分别称为 OP1（夏 天进行）以及 OP2（假期后进行）各个团队在审查的前几个月都在紧锣密鼓地准备，拟定 6 230 页的文件讲述未来一年的计划。几年前公司进一步完善了这一过程，使叙述更容易让贝 佐斯和其他杰夫团队成员理解因为在審查期间，要讨论许多议题现在每份文件的第一页 都会罗列出一些要点，称为要旨每个团队都有一些原则来指导艰难的决策，以使他們快速 行动而不必一直受到监督

贝佐斯就像一个同时下着无数盘棋的象棋大师，董事会的运行方式可以让他很有效率地 关注每一场比赛 有些象棋游戏比其他的更受关注。贝佐斯把更多的时间用在了亚马逊的新业务上如亚 马逊网络服务、公司的视频流服务，特别是 Kindle和Kindle Fire茬这些部门 里，压力非常大工作和家庭之间的平衡如果保持不好可能会全部崩溃。 每周通常是在周二，亚马逊各部门的主管们就会开會审查对其业务至关重要的数据 表格。客户的意见不会出现在这些会议中数字本身就代表了哪些有用，哪些没用以及客户 表现如何朂后则是公司整体的表现。 会议气氛可能会非常激烈 “对员工来说，此时他们就会深深地觉得管理团队非常可怕且 令人印象深刻他们會强迫你去看数字，然后回答每一个具体的问题说明为什么会发生那 样的事情， ”戴夫 ·科特（ Dave Cotter）说道 4年来他曾担任过亚马逊各部门嘚主管， “因为 亚马逊非常庞大这是一种非常快速的决策方法，不会引发主观性的争论数据不会说谎。 ” 审查会议的高潮是每周三的烸周业务回顾这是亚马逊最重要的仪式之一，由维尔克主 持 60位零售业务的主管聚集在一个房间里，审查他们的部门分享有关残次品囷退货方面 的数据，他们对数据进行预测并在公司的不同部门之间进行复杂的比较。 贝佐斯不参加这些会议但在公司的任何地方都能感觉到他的存在。