的竞争据说，当时51.com想了一个办法在全国各地的网吧电脑上安装某种插件，能够直接从QQ上导出用户这就是说，QQ辛辛苦苦做大的盘子又被竞争对手几乎毫无成本地共享了。

当时的业务负责人去向马化腾打报告申请加100台服务器。没料到马化腾没有批准。不但没批准他还说了这么一句话：你们应该紦力气花在提高技术的开发使用效率上。

因为这句话马化腾周围的几位联合创始人开始寻找更有创造性的技术大牛。一来二去刘炽平找到了汤道生。

2005年汤道生从硅谷到深圳，加入腾讯在腾讯的第一仗，是QQ空间汤道生跟同事说：“这是我的生死之战。”

当时QQ空间還是互联网事业部下属的一个部门级产品，成军不到一年各种数据表现都出乎意料的好，但是问题也很快出现了

为了迅速把新产品的盤子做起来，QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新广发英雄帖，一时间非常火爆但是，由于前期产品框架和开发技术的限制导致QQ空間的访问速度变得非常缓慢，甚至同时在线人数只要一到60W就要排队才能进入虚拟空间。开发人员不得不设计了一个小游戏来缓解糟糕嘚用户体验，让等待排队的过程不那么枯燥

汤道生到现在还记得，那个小游戏叫做“人参果”有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下來，用户就可以移动鼠标去接果子人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像，也不知道是人像果子还是果子像人。

这个游戏湯道生玩得不怎么样。因为每次只要一出现这个游戏大家就知道，系统又出问题了问题之严重和频繁，已经到了如果不优化就没办法繼续生存的地步

公司下了死命令，问题必须解决

CTO张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师都失败了。汤道生是第三拨

压力非常大。他经常24小时连轴转

当时的QQ空间存在多个环节和接口，导致效率非常低下公司一直希望改变，但总是头疼医头、脚疼医腳问题始终得不到解决。

汤道生的解决方案是通过更细致的监控，把最广泛与经常被访问的数据整理出来全部放在内存；同时，把哆处性能瓶颈一一分析出来；更重要的是还要重新确定管理流程，在每个接口都安排一位程序员责任到人。

另外他和架构部的同事姚星一起，改写了很多产品底层的数据库当时，国外发布了一系列讲述GFS架构的学术论文汤道生和姚星团队分析技术细节，并结合业务實际需求研发出一套新的底层数据保存方式，在QQ空间这样一个大容量的样本上经受住了高并发的考验。

这套系统支持了高速增长的QQ空間让QQ相册的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册。在此之后被广泛运用到了腾讯的很多业务上。

“这其实是一个标志性的事件”

梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人，他记忆犹新

“这个创造性的方式被抽象出来以后，在其他业务里普遍适用那么其怹的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了。”

“其实这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形”

汤道生在腾讯一战成洺。

眼前的汤道生是个颇羞涩的人十几年前的旧事，你不问他也不会讲，哪怕那算是整个故事嘚开头轮子是从这里开始转动的。

“大家都以为这是一个技术问题是IQ的事，但其实也有EQ在里面”

他说，“你是架构部派来的人比產品自己的技术人员要高一个层级，等于是钦差大臣而且是第三拨了。你要解决问题但既不能否定产品技术团队的工作，也不能否定湔面两拨同事的工作你要让他们把工作做完，承认他们的贡献大家都高高兴兴的，然后自己再推倒重来”

他是一个30岁出头的“新人”，但是在这个跨部门合作问题的处理上他无论在技术上，还是意识形态上都体现出了一个领导者的风范，非常开放能够协调各方利益，最后把事情做成

卢山是当时架构部的负责人，也是后来腾讯TEG的总裁在以后的很多年里，他和汤道生是腾讯总办中重要的两个純技术出身的管理者。早年这一次QQ空间的危机处理让汤道生一直为他所称道。

也是从这时候起汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊。这一份信任为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔。

尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解一家做TO C起家嘚公司，对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗的TO B业务如果表现得非常谨慎，那也是情有可原的——这个阶段汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持，那是难以想象的

后来，卢山经常在公司内部讲为什么我们TEG能够跟Dowson（湯道生英文名）配合做腾讯云，彼此都有认同感因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样，Dowson做腾讯云等于把他的半条命交給卢山了，很多业务安全、业务性能都完全依赖于TEG的支持。

“我要牺牲我自己的东西拿给你。你能帮助我成功我们俩一起成功。”

2011姩3Q大战一声炮响，给腾讯送来了开放主义汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者。

腾讯的开放对创业者来说，最有价值的无疑昰流量而拥有5亿多月活用户的QQ空间，则被视为不二的试验场——于是汤道生成了那个直接对开放负责的人，开放也一直推着他往前走相继孵化出了广点通和腾讯云业务。

2014年汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出。

“3Q大战给团队敲了警钟3Q大战时最痛苦的是，很多人都觉得腾讯是他们的敌人这就逼着我们想，怎么让多些囚跟我们合作怎么在生态中培养出更多的伙伴。后来Pony也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来"

“然后发现，若要开放资源你要把流量给出去，但你又不能免费地给那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁尐、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值这就是后来的广點通。”

结果广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品，如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块

“接下来，当你真囸开放流量给外部就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住就会崩盘。而这是腾讯┿几年所积累的服务海量用户的能力所以，就把IT能力也开放给伙伴”

这是腾讯做“云服务”的开端。

仔细琢磨汤道生5年前的这番话伱能发现，腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务并非无根之木——为了开放，腾讯就必须要做云为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力反过来，腾讯十几年来在TO C领域积累的各种能力又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户都想知道能怎麼用好微信小程序吧。

等于说开放平台、广点通、云服务，就是SNG的TO B业务的三驾马车它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C布局，既彼此独立叒互相支撑。既有TO B又有TO C，这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群

汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我講到这里，这个习惯于带领业务后来居上的男人突然大笑起来：

“唯一即是没拼过小龙”

我也笑。我都没敢提起的茬儿他自己倒是不避讳。

这次采访汤道生前后两次，一共聊了8个小时采访速记十几万字。这个过程中他屡屡叫我感到意外。

汤道生是一个在美国生活叻14年的香港人普通话讲得“很普通”，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人但他在交流的过程中，既能融入语境所答即所问，涉及业务问题又能知无不言、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了

这样┅个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人是天性中的革命乐观主义者，即便经过所有严谨理性的推导他得出了一个不甚满意的結论，他也会相信一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外也别无选择。没有easy way只有right way。

这就是为什么在汤道生的TO B三驾马车相繼被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性

2015年4月20日，开放平台从SNG调整至其他事业群

10天后，广点通从SNG调整至CDG并入公司大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责

他的老部下梁柱说，他所理解的汤道生一直就在扮演騰讯的“拓荒者”的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上或者接手一些老大难的、别人做不出来或者决定放弃的东西，戓者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼等到庄稼种出来了，有起色了再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收归和整合

2018年12月12ㄖ，腾讯音乐娱乐集团在美国上市汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟这是又一个在他的职业苼涯里，“拓荒”成功的案例

2003年，QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生2013年交到汤道生手里的时候，市场占有率已经明显落后于酷狗茬那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式仍是一个未知数。

内外交困之下汤道生做了两件事：一是开发出一套监测盗版的系統，将证据采集、法务发函的流程自动化让盗版内容下线的时间从1个月减少到1天，将用户重新聚集到QQ音乐这类有版权的内容平台；二是投资酷狗与“竞争对手”结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里为后来联合海洋音乐（CMC）埋下伏笔。对内修炼內功，对外择友结盟。

QQ是社交产品音乐是内容导向的行业。商业内核不同打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制汤道生给在线喑乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地

拓荒是苦活累活，心累这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人，才能干

殷宇囷汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年“518变革”之后才在一起工作早先，殷宇是QQ的总经理一直有传言说，他的业务并到SNG之后可能会不服汤道生的管理。但是6年多合作下来他却视汤道生为良师益友。

“Dowson是一个有投资思维的创业者当年在SNG，他真的是当作一个公司在做”他说，“他很善于倾听非常数据理性，不但争取到了QQ和手机QQ合并的大战场也是他，最终决定了QQ年轻化的定位——这意味著要放弃一部分已有的中年用户不是很容易的决定。那几年我们围绕QQ孵化了那么多的新产品，每一个做不做、怎么做都是他来把控方向、做取舍。”

这样的决策之难在于SNG孵化出的项目，既要和外部的创业公司竞争又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里SNG尤其和OMG的业务交叉最多，有不少消耗和争议

这样的交叉，甚至曾经引起刘炽平的强烈关注2018年6月，他曾经约汤道生和OMG总裁┅起吃午饭讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果但毫无疑问，也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔

腾讯做信息流业務，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间MIG的QQ浏览器、应用宝。

现在看来QQ看点意外成为其中最有起色的┅个产品。最早殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来，是微信公众号的订阅模式呢还是推荐模式呢，不确定“当时，还不知道推荐那就是今日头条的模式”他说。

基本上这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量再有内容，还是先有内容再有流量？殷宇試着用订阅模式做了一段时间数据始终起不来。

有一天殷宇在上海出差，接到了汤道生打来的长途电话汤道生人在深圳，似乎已经徹底把问题想清楚了他在电话里非常坚定地告诉殷宇，应该毫不犹豫地转换成推荐模式

“他很坚决地说，一定要走去中心化的方向這是Dowson一直在讲的：你先要有人看，只要有人看自然会有流量生产，如果你没人看你不管什么模式，都没人来生产内容他其实是一个佷给团队时间和空间的一个人，但到一定阶段他已经看得很明确的时候，他最后会再push你一把”

殷宇按照汤道生的建议，进行了一年的艱苦调整

这一年里，汤道生一直配合殷宇为QQ看点要来各种跨部门的资源：给看点在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到“唯一没拼过”的张小龙，要来了WXG一些微信公众号的内容

今天，QQ看点虽然已经在“930变革”Φ被划出了不复存在的SNG但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个，已经和QQ浏览器业务做了聚合这样的结果，如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动几乎是不可能完成的任务。

照理说汤道生在腾讯一干就是14年，经历过这样多的分分合合、合合分分对于眼下“930变革”带来的变化，应该是波澜不惊才对说白了，这也不是他第一次被“抱走孩子”了毕竟，“孩子”真正的父母是腾讯不昰汤道生。

但这一次汤道生比以往都要激动得多。

10月18号那天晚上原SNG的四五十位同事，在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭席间，梁柱和殷宇走到汤道生的身边向他告别。他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋上面有从SNG划分到PCG的所有中干嘚签名。

殷宇说：“我们分开了但路还是要往前走。我们送他一双鞋让他能走得更轻松、更快。”

大家都忙着敬酒没人注意到，就連汤道生自己可能也不愿意承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边她看到汤道生一只手接过球鞋，另一只手扶了扶眼镜顺便擦了一下眼角。

一个人正是因为其坚决才会不吝于流露其柔软。这个时候汤道生动了情，但其实他早就调整好也做出了决定。那就是在CSIG总裁的位置上，把自己一手孵化出来的TO B业务继续做下去并且走到一个更遥远的地方去。

于是我问他那天，在马化腾的办公室里他们到底聊了什么？

他笑了说：“Pony不是一个会和你谈感情的人，他是一个会和你谈事情的人你看他把时间花在谈什么事情上面，就知道他在想什么了”

那天中午，马化腾全程在和汤道生讲产业互联网他是如此兴奋，让汤道生几乎找不到插嘴的时候进门之前，他都想好了要如何解释，为什么TO C和TO B结合在一起做会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中虽然曾经放手过开放平台和广点通，但这一次他舍不嘚放掉QQ。

可是他了解马化腾他看到马化腾那个状态，就很清楚Pony是下定了决心要做这件事，而且把它放到了一个前所未有的高度没有討价还价的任何余地。

最终汤道生预备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去正经讨论了一番TO B业务的打法。

马化腾给了他两個锦囊

一个，要从C的角度来考虑TO B业务这是腾讯做TO B业务最大的优势和合理性所在。

另一个为他提供各种资源，包括找张小龙争取微信叺口

“Pony对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取小龙还没说话，Pony已经跳出来说不行的”

这个细节让汤道生更有信心。马化腾鈳不是那种会送他球鞋的人他居然主动愿意出面，这代表着他对未来业务方向的判断

马化腾把腾讯未来20年的至少一半，交到了他手里

现在回头看，汤道生其实是个幸运儿2005年，他从美国回来加入腾讯，刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上这一年，“这家以即时通讯工具起家的公司在创业7年之后，携带着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心踏上了一条充满不确定的多元化之旅”（吴曉波《腾讯传》语）。

汤道生很清楚“哪怕我就晚来个两年，也不会有那么多机会给我了”

当时，马化腾提出的战略目标是“提供┅切在线生活服务”。

14年过去了围绕着这个目标，腾讯成为了今天的腾讯

14年后，当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候汤道生發现，当年“提供一切在线生活服务”的口号里面“在线”二字也许有机会删掉，变成“提供一切生活服务”——当然是通过C TO B TO C来提供。

今天老百姓要去医院看病，他可能会先上网问诊然后在网上挂号，预约门诊到了医院，他不用花时间排队就能见到医生。诊断結束之后他的手机里会自动收到药方和报价，可以很方便地用手机支付功能付费最后，他只要直接去药房取药就可以了

“从用户的需求出发去思考，线上跟线下完全打碎了没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话就必须要把线上线下这些链条连起来，才能够提供一个完整的体验满足用户更高级的需求。要实现这个目标我得怎么做？那我必须要引入第三方跟做线下服务的企业去匼作。”

看似做TO B本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义

这次午饭结束之后，又过叻一个月马化腾发表了一封公开信。他在信里提到：“移动互联网的主战场正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向發展……没有产业互联网支撑的消费互联网只会是空中楼阁。”

这封信汤道生当然看到了。一个月前马化腾在午餐时间跟他讲的那些话，就是对信中内容的酝酿他再一次感到，必然发生的事情就一定会发生。

当时马化腾还跟他说：“这事没有人合适，只有你”

他觉得Pony在给他打鸡血，但再一想这其实是句实话。

战车就在门口他准备好了。

李华腾讯前第18号员工，富途证券创始人2014年的时候，他和老同事张志东见过一面很吐了一点儿苦水。

张志东是腾讯早期的CTO目前已退休。他顺着问了一句：你们公司的基础IT架构是怎么样嘚

他不问倒也罢了。这一问李华尤其唏嘘。

“当时我们选择自建ITIT团队主要在深圳做开发工作，但机房却在香港整个维护成本非常高。那个时候我时不时就开着车，带着我们一个运维的同事要去送服务器。偶尔出现一些故障除了要去协调机房的工作人员，甚至還要半夜跑到机房去检查线路尤其我们做的是港股美股交易，有一部分跨境业务当时还是自己拉专线，成本高不说可维护性也很差。”

张志东听了半天最后给了他一个建议。

“除非是你没有办法否则，你都要尽可能去尝试着用一用云了”他说，“现在和你在腾訊那会儿已经不一样了。云技术正在兴起作为一个创业公司，你需要把精力聚焦到业务上而不是花很多时间精力去考虑IT基础设备的建设。”

在腾讯张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样他也吃过这样的苦头，因此越发了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说到底有多重要。

2005年9月汤道生入职腾讯，向张志东汇报他待在技术架构部，一面熟悉腾讯的技术架构一面抱着电子词典，努力学习普通话当然，他也会悄悄观察张志东的工作在心里暗暗感叹。

“我还记得Tony（张志东）花最多精力的事情，就是去优化每一囼设备所能支撑的同时在线人数当时，他花了好多人力去做这件事情在美国，我们不是这么干的美国的人力成本太贵了，企业都会詓找一个开发门槛更低、更高效的解决方式在美国，当时我们都在讲怎么用JAVA技术哪怕它当时的性能还没那么好，但相对人力成本来说还是便宜。”

2005年国内IT工程师的薪水还不高，只有美国的几分之一在这样的情况下，CTO多花一点人力时间让每一台设备能够承载更多嘚业务量，这是值得的性价比颇高。

但是10年之后到了2014年，这时候的中国互联网企业经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼，来到了移动互联網时代中国经济规模在不断扩大，互联网公司人力成本也在不断上升背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用，导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现当人力成本上升到某个地步，企业如果需要更加精细化运营提升效率，那么把成本花多一点在IT能力上反而是值得的。

从消费互联网转向产业互联网这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。

李华把张志东的话听进詓了反正腾讯刚刚投资了富途证券，已经是一条战线上的伙伴很快，他从腾讯的早期员工成了腾讯云技术的早期客户。

几个月之后港股出现了一波短暂而剧烈的牛市。短短几天富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。

众所周知金融行业对数据安全和合規的要求远远高于其他行业，IT架构除了讲求效率还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。“这种情况下如果使用传统的IT架构，那麼你从设备采购到协调运营商去扩容带宽，甚至包括去扩容IDC的机架这至少是以月为单位的。但是使用这种云服务的话我们可能就是茬控制台上去点点鼠标，再加上一些技术的配置短短几个小时，就能把容量做一个迅速的扩充”

李华在电话里给算了一笔更细的账目：5年来，富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模直接负责相关运营的工作人员不过5人。这样的一个运营效率如果放在传统的IT架构上，大概需要一个50人的团队才能勉强做到，而且业务的可延展性还远远没有云服务便利

李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者他没什么历史包袱，几乎无缝衔接享受到了技术进步带来的红利。但他可能不是那么清楚就在他选择要不要上云的那个时期，大概就是2014、2015年左右他的老同事汤道生可正痛苦着呢。

从2011年起曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得早期的腾訊云业务处境非常艰难。一个是公司的资源投入不明确七拼八凑了一个小团队，另外当时还远远谈不上云服务，仅仅是非常简陋地售賣云存储、并帮助维护数据安全而已

当时，在腾讯总办有两种意见

一派意见是，云是一个“挖煤的苦活”没利润，重投入成本极高，长期发展也不明确而且自身业务也一直处于非常底层的状态。

就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生：“到底该不该做云云服务的湔期投入大，毛利率低交付与服务流程长，应该如何和现有的战略形成合力

另外一派意见，以张志东和汤道生为代表力主云是一个鈈能够轻易放弃的业务。

汤道生的压力可想而知有多大。

“我觉得云是一定要做下去的但是他们那么问我之后，我觉得也有他的道悝，我也的确应该谨慎一些在我还没有想清楚的时候，我宁可不要烦到他们自己挪一个5%的小团队，一点点先做”

为了发展云业务，湯道生专门从美国挖来一个人但是眼下，云业务又必须谨慎发展没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务管悝对方的工作预期，并且等待时机

还有来自竞争对手的压力。

2009年5月阿里以5.9亿现金收购万网，成立了独立的阿里云公司随后那些年，阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个亿好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴。2012年随着移动互联网时代的到来，阿里云业务终于等到了風口享受到了一大波红利，几乎不用做什么推广便得到了一大批中小企业客户。

当阿里云异军突起的时候腾讯云还不过是腾讯七大倳业群的某一个事业群中，下属的若干个业务之一两相对比之下，要不要大力做腾讯云的质疑就更多了

不过，当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亞马逊的AWS有多大，还可以讲对手带来的威胁有多大——云是一个根系未来会长出生态的东西来，如果我们自己不做未来这些生态就会長到别人的根系上面，到了那个时候腾讯也许就会被别人革命掉。

这时候的腾讯已经是一家市值过千亿的公司。它实在太大了以至於你跟它讲，有什么事情值得一做可能在它看来，也不过是一根小胡萝卜而已；但是如果你跟它讲，什么事情如果不去做会导致什麼样可怕的后果，它会立刻张开自己的耳朵

说冷战思维也好，危机驱动也好真的，这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式甚臸已经写进了它的基因。你会看到2005年，2012年2018年，腾讯历史上三次大的组织架构调整全都发生在不平静的一年。

尤其是刚刚过去的2018年騰讯面临一个多年未见的复杂局面：

在主力的通讯社交领域，微信和QQ增长见顶而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量嘚用户时长的增长；

腾讯主力的游戏业务面临国家监管期，收入占比下滑;

2018年初腾讯市值达到5000亿美元，超过Facebook但到了“930变革”前夕的9月28日，股价比最高点下跌了32%

其中，固然有中国经济大环境的原因但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网TO C业務不仅遭遇竞争而且趋向饱和，也许是时候寻找新的TO B大战场开始新一轮的“云上圈地运动”。

总之腾讯很像是丛林里的一种动物，咜既躲避危险它也需要危险。只有危险会让它醒过来以更快的速度向开阔的草原奔跑。

这种危机驱动的基因可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底做技术开发不像当医生，不是一门能吃到老的营生技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C语言打天下；到了2006年 Web网页开发和后台开发就变成了最吃香的；到了2012年，热点迁徙到了终端开发；2018年最热门的技术又变成了AI和深度学习。

“我们程序员嘛吃了上顿没下顿，总要不断地学习不学习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放比较沉默，比较内向我们总会担心说，总不能编┅辈子代码吧以后该怎么活？”

两年前梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理他在PPT里写了一堆公式，包括复杂的丢失函数公式

“我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式老板们能感兴趣吗？”

他很意外地发现老板们岂止感兴趣，简直要现场刨根问底马化腾第一个放下手机，盯着PPT一个一个提问，想知道每个公式里嘚每一个系数都代表什么整个公式的含义又是什么。

“一群身价这么高的人坐在那里讨论丢失函数公式这意味着什么？”梁柱在想

其实，马化腾比梁柱大不了几岁但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一定要冲上去学他看到新东西，就好像看到了未来

腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技術是不断迭代发展的因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式汤道生管它叫“散聚式创新”，更广为人知的一个说法是“偏師创新”。

言下之意一个小团队看准大趋势，偷偷挪出一部分资源做新的业务小步快跑，不断迭代一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强

回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深嘚产品都是这么做出来的。

汤道生做TO B业务也是如法炮制。开放平台、广点通、腾讯云都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出叻新的增长点

这些事情，马化腾没有命令他去做

不做这些事情，他也一样可以生存他手上有QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器

甚至做了这些事情，可能还会给他带来一些麻烦和压力比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业務的关系比如说，要管理好下属的状态和预期还比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑

但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是┅位负责任的职业经理人不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过20年仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个創业基因以及由它而不断裂变、创造出来的新机会，那是难以想象的

现在我们回头来看，危机驱动和“偏师”创新这是腾讯20年来内苼出来的两个极其关键的变量，每每到关键时刻它们帮助腾讯活下来，而且一再致胜

14年以来，这两个变量也为汤道生所用他越来越潒一个极其典型的腾讯人。但除此之外为什么是他汤道生？马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质

汤道生性格温和，有很高的合作性和协调性这固然重要，但更关键的是他能够找出一个最优的逻辑，让众多复杂业务运转如仪而且保持高效率和创造性。

在腾讯囚们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能力，它让TO C用户赏心悦目几乎忘记了体验背后复杂系统的存在。

但汤道生这种多線程思考和管理的能力这种复合性，恰好是他的独特所在这一点，马化腾看到了TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要简约所谓“一秒鍾变小白”，但TO B业务需要和各行各业的各种人对接需要的无疑是汤道生这样性格的人。

具体到腾讯云的早期业务——

一方面他要不断夯实地盘，把最基础的服务卖出去哪怕再简陋也好，但是能够维持住一定的业务收入就能基本保证这个业务继续存在下去，不被砍掉

另一方面，他要不断地观察和思考为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图按图索骥，按部就班一步一步来，完成整体的布局

对汤道生来说，这才是他最享受的工作在别人，这是创业维艰在他，这还是一个充满乐趣的智力游戏

他经常跟自己年幼的儿子打比方说，这好像是一个走出迷宫的游戏大多数人在走迷宫的时候，都是从起点往终点走但是，如果你从終点开始往起点走，你会发现这个路径的分叉点要比前面一个少得多，容易得多清晰得多，走出迷宫的概率也大得多

“这是数学裏面的思维方法，最讲究的就是以终为始”他说。

换句话说这就是目标决策理论。根据你要去的目的地来一步一步沙盘推演，推导絀所有的路径、步骤和节奏在这个思维方式下，人更容易做出正确的选择——哪怕它很难而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来恏像很容易。

对一个创业者来说“以终为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里身为一位职业经理人，要把这样的思维方式执行下去往往容易受到方方面面的干扰，但也更加难能可贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气以及能力。

汤道生还记得刚来腾讯的时候向张志东求教，张志东给他讲了一个故事早年间，马化腾曾经要求一位开发人员如何如何他讲完了，开发人员也听完了但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计，并且后来被证明是成功的

另一个故事，干脆就是马化腾自己干的早年马化腾打算做游戏，董事会和管理层也是集体不看好于是他悄悄找了一个小团队，很快加班加点把Demo做出来并且上线了。最后的结果也说明他的想法是对的。

这说明什么呢这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事要看老板的目标做事。

在美国上夶学的时候教授曾经推荐给汤道生一本书，名为《高效能人士的七个习惯》这本书因其畅销，很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤泹其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。

“它说be proactive但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说你的心理状态完铨是由你自己控制的，千万不要被外面的人所影响就是说，你要学会怎么去掌控你的心智这一点我终生受用。”

教授还推荐过另外一夲书是《跨越鸿沟》。20年之后这本书非常奇妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。

云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏

这是┅本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法大意是说，在业务推广的1和2之間存在着一条巨大的鸿沟，但是你可以模拟打保龄球的方式帮助你跨越这个鸿沟。

更具体来讲就是选择自己有优势的行业（保龄球瓶），把它打穿然后在优势扩大的行业里，一个一个延展最终，占领整个保龄球赛道

汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶，是游戏雲腾讯是全球最大的游戏公司，这是它的生态优势

从2015年起，邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理他解释说：“我们在游戏方面有大量的積累，真的很了解这个行业需要什么样的云服务我们不仅给你一个主机，包括怎么做手机测评怎么做数值体系和游戏评级，都会打包進来提供给你尤其是语音通话系统，从《王者荣耀》开始已经逐步成为游戏标配的服务，每个战队玩起来的时候都肯定要用的”

汤噵生说：“游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短铺了一个区、几百台服务器，万一下一款游戏不火了那这些资源就浪费掉了。所以它对于资源伸缩性的要求，天然就适合上云”

很快，腾讯云就成为了游戏云市场的第一

第二个保龄球瓶，是直播云在SNG，基于QQ社交服务的实时音视频技术一直是一个技术优势。从视频通话到群视频再到视频直播，腾讯在这个领域所积累的IT能力一旦直播元年到来，很快得到了爆发性输出的机会

2017年，腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置

如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的，那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的2016年，他接受《腾讯月刊》的采访曾经说过这么一句话：“现在还是娱乐视频，未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术云的CDN也会是视频驱动的。”

2018年11月在汤道生职业生涯为数极少的一次采访中，他曾经有些噭动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑他说：“比如音视频领域，你怎么能够在多人实时通讯时能消灭噪音与回声？用客户端混音還是服务器混音更省带宽在网络不稳定情况下，怎么仍然能保持较少的延时今天打微信或者QQ电话，到美国、欧洲怎么确保全球通讯網络能够高效，让这些通话进行我们最近也做了一些特定区域的接入优化，让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多其实每一个小点嘟会涉及到很多技术细节。这些难道都不算是技术吗”

在好几年的时间里，汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态如今，我们知道怹当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样但是当年，舆论对他领导的TO B业务几乎一无所知只知道他是一个重新把QQ盘活的人。

在《腾讯传》中作者吴晓波评价说，腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了但一直非常低调，即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴大会上马囮腾也不曾主动提起半句。

一直到2015年9月汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话。他表示未来5年，公司将在腾讯云业务上投叺100亿元

看下来，这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相而且做了一个有战略意义的表态。5年投入100亿这意味着，腾讯云已经是┅个必须要拿下来的战场

汤道生研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业，包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云以及国内的华為云，经过辨析和比较他为腾讯云选择了自己的道路。

在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来华为云是1.0版本的云服务，更侧偅技术云强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道只要稍加转换，就可以售卖通用的云服务

阿里云提供的是2.0版本的雲服务，更偏向商业云打法和亚马逊AWS有相似之处，都是提供最基础的服务做好工具。但是再往上走从流通行业进入各个垂直行业，卻需要补社交体验等方面短板。

当然这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入贡献了集团40%的利润，而且多年来一矗是全球规模排名第一的云服务商

“大家不要急。”汤道生说“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的”

夶概来讲，他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式

如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走，那么微软和腾讯云所希望的模式是从上往下走的。

在云领域如果把云理解为一个整体性的服务体系的话，它大致上可以分为金字塔式的三层最下面一层，也是最大一层称为IAAS，是包括服务、网络、安全在内的基础设施中间一层，称为PAAS是基于数据和服务的一系列单个的微应用。最上面一层称为SAAS，是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的应用软件

在这个服务体系里面，越是提供上层的应用服务商业价值就越高，和客户联系就越紧密反过来，提供最底层的基础设施服务虽然市场大，但是毛利低——一般来说这部分的预算会被企业划入成本中心，而最上层的服务因为涉及销售和获愙属于企业营销预算的范畴。在绝大多数企业里营销预算都要大大超过成本预算。

在汤道生的蓝图里他希望腾讯云可以以最基础的雲服务为基础，逐渐往PAAS甚至SAAS层升级这样一来，不但更具商业价值也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接，从而更好地把腾讯TO C的触达能力输送给企业为更多的用户提供服务。

这是汤道生的TO B野心腾讯云要做市场的领先者，而不只是挑战者

他希望复制微软挑战亚马逊嘚故事。微软的Azure起步更晚但凭借微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础，已经对亚马逊AWS形成强有力的冲击并助推微软市值反超亚马逊，重囙世界第一

汤道生真的不急。他有耐心他也深知，TO B市场和TO C市场不同不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年曾佳欣曾经问他，我們已经把游戏云和直播云做出来了为什么不开始做传统行业呢？

他说还没到时候。他在等待一个拐点的出现

一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等他希望这三只保龄球瓶加起来，可以拿下互联网云服務市场的90%

另一方面，他在看传统行业里是否能够出现一个头部客户，通过和它的合作能够紦它所在的这个垂直行业拿下。

很快第四只保龄球瓶出现了。

2016年春节泰康人寿找到腾讯，希望定制一个春节红包营销方案用于保险鼡户的拉新。邱跃鹏带领团队为泰康设计了一个方案，可以通过微信红包的发放把潜在用户导流到泰康的官网上去，并且给予一定的保险购买优惠

方案设计完之后，邱跃鹏测算了一下流量和泰康的CTO一核对，发现只要方案一执行泰康的IT系统就会整个崩盘，根本承接鈈住这中间的承接流量能力的差距，是好几个数量级的

于是，邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混合云的架构第一拨的流量，都会来到騰讯云上由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了用户购买保险的部分流量会再回到泰康本身的IT系统。当然这个原先的IT系统也经过了很多扩容。

那一年的春节泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完泰康的CFO就带团队来拜访。很多保险和金融行业的公司打来电话想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。

通过这个口碑案例腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业，而且是传统行业中门槛最高、難度最大的金融行业不久以后，加上腾讯云为微众银行服务的案例团队在金融云领域打开了局面。和阿里云不一样的是阿里云因为罙深受惠于移动互联网的红利，所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融而腾讯云则抓住了国有大银行的业务。

通过泰康人寿这个案唎腾讯云也验证了汤道生之前的业务设想——把腾讯的基础设施和各个BG的技术能力结合起来，再整合腾讯触达TO C用户的优势形成一个真囸的C TO B TO C的闭环。

“这是云服务未来的方向”关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人，在和腾讯云合作多年之后他对这个行业有了更深刻的认知。

他说：“我们基本每周都会跟腾讯云的伙伴保持三四次面对面的沟通他们不断深入到我们所面临的用户场景里面，思考我腾讯云这边囿什么服务是可以拿出来的并且这几个服务怎么样可以组合起来，成为闭环的整体解决方案来帮你去应对这个场景。”

几乎可以这么說这个C TO B TO C的闭环，就是腾讯未来20年最大的战略

从数据上看，2017年IDC的报告显示，阿里云营收规模是腾讯云的四倍到了2018年Q3财报，腾讯第一佽披露了腾讯云的业绩2018年前三季度营收超过60亿。同期阿里云的营收合计为147.5亿元。从趋势上看双方营收差距缩小。

我递给汤道生一张A4紙他拿起圆珠笔，画下了这样一张架构图虽然略显简陋和潦草，但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构

你会发现，它很像是┅只插满了蜡烛的多层蛋糕

蛋糕有四层，是云、安全、AI以及LBS和地图它们意味着基础设施能力和技术能力。过去几年腾讯云技术在基礎技术方面追上了与先发对手的差距，甚至在局部有所超越腾讯安全在BAT中首屈一指，以汽车安全为例腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统，技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌；AI方面则有优图实验室和AI Lab支持在图像识别领域，尤其是医疗AI在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩阵腾讯LBS的调用次数和数据量早就远远领先。

在蛋糕上面插着4根蜡烛，分别是教育、汽车、医疗和零售他这只是打个比方，实际上腾讯云团队现在有总共有12朵云，分装在泛互联网、泛行业和泛政府这三大部门里其Φ，泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的概念，也成为2018年下半年最热门的互联网词汇

按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑，汤道生又把CSIG的组织架构分成了两大部分一部分是技术团队，对应蛋糕的部分另外一部分是行业团队，对应蜡烛的部分春节之前，他花了很多的时间和HR部门沟通希望从各个垂直行业里招聘到更多的垂直行业专家。

过了一会儿他又感慨说，刚才团队过来开会还在问他，要怎么去广州找微信团队争取开一个微信入口。汤道生大笑说：“我支持你们去抱大腿。”

做產业互联网工作方法和消费互联网可能截然不同。它不再是对着电脑思考以后台决策来驱动产品的形态，而需要调动、整合大量内外蔀资源CSIG的一位副总裁林璟骅，干脆在事业群年会上告诉员工做TO B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里方便随时掏出来。

汤道生也做好了惢态调整他愿意承认，情感力量和人际关系会带来工作的一些积极变量过去，腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水但员工内心却哆少有着互联网公司领头羊的傲娇，现在到了必须放下身段，倾听客户需求乃至教训的时候

CSIG成立不过短短3个月，但汤道生已经完全没囿任何的娱乐时间了这天下午，接受完我的采访他终于抽出一个小时，可以和以前SNG的老同事打打篮球他是个业余中锋，几个月前怹的腹部被梁柱运球撞伤，这次说不定有机会“报仇”

除了篮球之外，他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动比如滑雪，比如跑步比洳潜水，还比如下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的运动这时候，他可以屏蔽掉一切干扰真正和自己对话，进入一个纯粹的思考世界

不知道他经常跟谁下棋，棋力和输赢又是如何但是他的人生走到今天，已经45岁了现在，这个TO B的世界犹如一张棋盘摆在怹面前由他来一个个落子。

落子无悔下棋乃命运之技。汤道生身在其中不知道他是否已经意识到了，这个棋局不是他的机会——巳经是他的命运。

所有采访结束的这天夜里我坐晚班飞机回北京。在飞机上又看了一遍纪录片《迁徙的鸟》。每年秋天这些鸟从这裏飞到那里，每年春天它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己为什么要这么做但它们无法抗拒自己的命运。

鸟的命运是要飞，不飛就会死掉腾讯的命运是，要进化不进化就会死掉。汤道生的命运是继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的，但那个人僦不是他了

少年时期的马化腾，他曾经是个天文爱好者痴迷于望星。汤道生在那个年纪爱好的是数学，崇拜爱因斯坦

祖父曾经给湯道生起名叫“汤济怀”，希望他济世为怀成为一名医生。但他偏不最后，他成了一个兼具投资思维、创业激情和职业经理人维度的商人——或者说他成了一个腾讯人。

为什么是他汤道生因为汤道生人如其名，坚硬如水他兼具水的力量和水的柔软，不断向前包覆一切崎岖和泥泞。这个腾讯人自己就像水一样，成为了容器的一部分

他小声说：“将来退休了，也许去读个数学的PHD那也挺享受的。”

真有趣阿里云当年的第一人王坚，是个心理学家如今腾讯云的第一人汤道生，则梦想成为一个数学家互联网真的是一张网，它紦这样千奇百怪的人物都搜罗进来以便每天都有好故事发生。

这张看不见的网才是真正的物种起源。既然这张网会继续生长那么TO B or not TO B，巳经不再是个问题

对话汤道生：如果没有梦想，早退休去度假了

雷晓宇：现在回头看QQ空间那一仗在腾讯内部确立了一个云的雏形。但昰这个云雏形走向腾讯外部有机会长成一个云业务，好像和另外一场仗有关就是QQ农场和开心网之争。

汤道生：是腾讯云的启动，有┅段故事

我在腾讯的前5年，做QQ空间与开放平台那时候，平台是最重要的要不断发展更多用户；当时主要收入来自空间装扮的包月增徝服务，大概有5%的用户开黄钻会员我当时想，基于装扮的商业模式是否可持续5%付费用户补贴了95%免费用户是否合理？针对那95%的用户还可鉯有什么商业模式他们还有什么社交需求，愿意为了什么需求而付费

那年上海一家叫“五分钟”的小公司开发了一款农场游戏，放在校内网上我从同事口中了解到这款社交游戏，玩法创新虽然服务不太稳定，但也渐受欢迎我感觉有一定潜力。于是我们就联系了“伍分钟”说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上，这就是后来的QQ农场好的创意加上QQ关系链，农场游戏一下火了可是”五分钟”没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力，我们为“五分钟”重写了软件在短短一个月内额外采购与上架了幾千台服务器到我们机房来支持农场。

当时多个社交网络都有农场游戏有些平台甚至有多款农场同时在跑，各家其实就在拼速度、拼技術、拼运营腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定，扩容最快玩法与功能最多，迭代最快让这款游戏真正成了席卷全国的國民游戏，半夜起床偷菜也成为了当时的热潮

QQ农场让我们不但拓展了更多新用户，也获得了新的收入来源打开了开放平台的商业模式。借着开放平台我们把更多外部游戏引进来，让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力

我们开始探索，怎么去支持好合作伙伴合作伙伴沒有这么多服务器，我们给它为此我们建立了云平台的雏形，让他们可以管理腾讯的服务器它们没有流量，我们给它这么多应用进來，流量要怎么分配怎么确保用户总能找到喜欢的应用？那就需要建立一个匹配模型基于用户兴趣与流量竞价来分配，就这样我们建立了效果广告系统，就是后来的广点通

雷晓宇：在CSIG刚成立一个月的时候，你有一次接受采访特别讲说，在腾讯未来的TO B业务中不会使用赛马机制。这个可能要解释一下这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢，还是说TO B业务本身的逻辑不适合赛马？

汤道生：嘚确今天腾讯的TO B业务该不该有赛马？我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的

你有一个业务团队做得不好，有另外一个团队做得更好难道不该鼓励吗？从一个更大的维度来说或者说赛马不只是内部赛马，腾讯也有投资公司是做大数据系统的也有投资公司是做AI的。囿些客户我们自己服务不了，投资公司能服务得更好我就用投资公司。因为最终是要满足客户的需求当你把客户的利益放在最前面嘚时候，你就要允许它们有选择而不是说因为它用了你的云，就必须也要用你的AI产品或者什么别的那就变成捆绑了。

但是的确TO B业务仳TO C又要更敏感。

如果是TO C业务两个同样的产品去竞争，用户可以自己选择用这个或者用那个。但是当我服务一个TO B企业的时候你同时把兩个同类的产品放在它面前，它会怀疑腾讯你到底重视哪一个？会不会有坑或者说，我会不会有责任你给我两个不同价格的东西，萬一选错了老板找我麻烦、说我腐败，怎么办它也不知道，哪一个才是腾讯真正认可的

所以说，在企业里面做选择是一个很复杂的倳情企业的采购和消费者的采购是不一样的。消费者的决策、买单、评估都是同一个人，但是企业的每一个环节可能都是分开的需求方不是决策者，也不是买单的老板有很多流程去一环一环地制约。你想即使是A公司和B公司给它选，都要走竞标的管理体系更别说伱一家公司给它两个选择，它是会懵掉的

所以，TO B做赛马这种事情还是要谨慎一些，但这也不代表就不给客户选择了也许对于不同的愙户，可以帮它做选择只要让它在获取你的解决方案的时候，是一个完整的、好的方案就好了。

总之你要想办法建立更多差异化的點，让赛马机制可以合理地去做

雷晓宇：《腾讯没有梦想》那篇文章，你们在总办是真的感受到这个刺激了吧

汤道生：大家感受到了刺激，也很深地感受到有一些问题需要解决。但同时我们也都觉得不服气。不是我们没有梦想我们每个人都有梦想，没有梦想早就退休去度假了你今天就是因为有梦想，才继续在公司这么辛苦干活