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周一至周五
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中国已经是世界第二经济强国了吗?
　　日，星期一，这一天，表面看来似乎没有什么奇特之处，但是，它注定将成为全球化信息时代第一个“中国日”，悄然面世，决然行程，进入人类史册而将被永远铭记。这一天，日本宣布失去了世界第二大经济体的地位，被中国取而代之。 中国论文网 /2/view-495851.htm　　 　　名次变化并非无关紧要。认为经济排名的变化纯粹是象征性的观点无异于自欺欺人。中国取代日本带来的巨大变化意味着一个时代的终结，也是一个新秩序的开始，象征着中国正在让一切恢复到19世纪以前“本来的”状态，说明亚洲地区理所应当地回到了人类活动的中心。此时此刻，中国的决策者、经济学家、记者和知识分子必须进行总结，必须有意识地自觉反思和整编，必须洞悉尚未得到完全理解的深远意义。 　　 　　日本信使的告白 　　 　　日本被中国超过的消息是由日本宣布的。8月16日，日本和国际媒体将“中国超过日本”作为头号新闻传遍世界，这一天被称之为“八一六声明”。而历史巧合的是，前一天，8月15日，是日本“战败纪念日”，亦即日本二战投降65周年纪念日，日本自己称为“终战纪念日”。日本说，中国的国内生产总值(GDP)已经稍稍超过日本，这是一条在世界引起回响的大新闻。无论如何，世界经济在8月16日抵达了一座新的里程碑，日本自1968年超越当时的西德，位居第二已有42年。 　　日本的“八一六声明”具有重要的象征意义。从这一天起，中国到达了一个新的里程碑。全球经济体系第一次出现了一个真正意义上的非西方国家。“中国将在这个位置上呆下去，直到超越美国成为老大。”(英国《金融时报》亚洲版主编戴维?皮林语)。虽然没有大肆宣传，但其重要意义仍力拔山岳，昭然若揭。 　　近段时间以来，关于这一历史事件的舆论，中冷外热，典型表是在中国低调徘徊，在国外持续发酵。面对这一有趣的重大现象，中国经济学家有责任作出回应和讨论。 　　 　　日本在短时间内赶超中国 　　 　　中国超过日本成为第二大经济体，是指经济规模即国内生产总值超过日本，变为仅次于美国的世界第二经济大国。但从经济上看，问题在于正确、专业、清晰地加以解读。 　　2010年第二季度，日本名义国内生产总值按美元计算低于中国。日本政府数据显示，目本为1.288万亿美元，中国为1.336万亿美元；上半年，日本为2.578万亿美元。中国为2.532万亿美元。需要说明，这里进行的估算，是未经季节调整的原始数据；换算成美元时，日元和人民币使用的二季度平均汇率为：1美元兑换92.013日元，1美元兑换6.823人民币。 　　毫无疑问，跨过世界第二这个心理门槛，中国自从改革开放以来持续30年的高速发展就达到了顶峰。人们早就料到，对一个人口是日本lO倍还要多的国家来说，这一天迟早会到来。日本人知道，中国将在2010年的某个时候领先日本，“八一六声明”将其仪式化了。然而，这种数字上的超越，就经济学本身分析，实际上非常复杂。最根本之处在于，数字估算的主要依据是核算体系和市场汇率。 　　首先，并非所有国家都使用同样的方法核算其国内生产总值。联合国、国际货币基金、世界银行、欧盟委员会以及经济合作与发展组织共同开发了一套指导方针，即国民账户体系(System 0f National Accounts，SNA；有人将其译为“国民经济核算体系”)，它具体规定了各国衡量其经济规模的方法。有两种主要方法来衡量国内生产总值，这两种方法应该得出几乎相等的同一个数值。一种方法着眼于总产出。这包括国家所有企业生产的商品的价值、政府工作项目的附加值，以及用于私人消费的商品的价值。另一种涉及衡量一个国家全部人口的总支出。对于大多数国家来说，很大程度上必须依赖于自报数据，不存在合法的国际机构通过强制性手段来确保统计部门遵守国民账户体系的指导方针。 　　其次，货币问题万分棘手，没有客观一致的自然尺度。衡量货币汇率的两种方法市场汇率(Market rate)和购买力平价(Purchasing Parity Powe，PPP)，其结果之悬殊，如同天壤之别；如果把汇率看成一种经济杠杆和对外政策的话，那么，货币汇率就成为一个众说纷纭但活脱脱的“是非之地”。近年来，中国的人民币汇率就是这样。不过显而易见，汇率波动对数据的影响丝毫不亚于经济活动，何况适用汇率是否合理也是一个高度复杂且莫衷一是的问题。日元汇率一路飙升，8月26日，已经处于危险的1美元兑换84.04的历史高位，达到了15年来的最高点；而人民币汇率十分稳定，在6月19日才不再盯住美元，改为参照一篮子货币。 　　越是以5～10年的中长期甚至10年以上的超长期时间框架进行对比，汇率变化就越是与经济规高度相关的关键变量。试想，如果人民币以40％的幅度升值，中国经济与美国的差距将在一夜之间就大幅缩小――按人民币与美元的市场汇率计算，目前中国经济规模约为美国的1／3(2009年，美国为14.26万亿美元，中国为4.909万亿美元)。若按购买力计算，中国经济早在差不多10年前就超过了日本。有经济学家指出，如果能够正确计算被低估的服务业产值，并把香港包括在内，中国在更早之前就已超过日本。 　　再者，遗漏和误差在所难免。原因也很多，比如说，衡量方法本身难以克服的固有缺陷，调查过程中存在的多处漏洞，自报数据与生俱来的可疑地位，有时很难获得可信的数据，以及由于收集所有数据的任务艰巨而造成大量未上报的收入等等。可以乐观的是，从统计学角度来看，一个国家的经济规模既是绝对的，又是相对的。规模的总量是绝对的，规模的质量(主要有经济结构、经济效益、经济竞争力和可持续发展能力4项标准)和分布(主要有人均收入、地域差别、生活水准以及与表现为能源、环境、社会和人口四者相统一的增长模式4项标准)。 　　最后，增长率是立国之本。不管争论有多大，发展真的是硬道理。日中国内生产总值排名的逆转顺理成章，因为中国一个季度的国内生产总值曾分别于2008年和2009年两度暂时超过日本，但这一次中国超过日本，很可能标志着在今后一段时期内其领先地位不会被日本反超。两国的增长率差距很大。中国经济正以10％左右的年增长率增长，而根据预测，日本经济增长率今年为2％-3％，第二季度仅为0.4％，一季度为4.4％。所以，几乎可以肯定，中国经济规模在2010年底超过日本将是决定性的，没有悬念。 　　 　　中国强国的地位还比较脆弱 　　 　　“八一六声明”预示着中国是新的旭日升起之地。改革开放30年来，现在，中国的经济规模扩大了将近百倍一一确切地说，与刚向世界打开大门时相比，中国的经济规模增长了90倍，截至2009年是89倍。 　　目标已经处于视野之内。现在。作为新的竞猜游戏，预测中国何时超过美国的做法相当流行。但这
一革命性的事件何时发生，确实不再遥不可及，而是越来越具有现实可能性，因此需要进入中国中长期的战略规划议程。高盛公司的2027年也好，世界银行和普华永道的2020年也好，但30年之内，亦即2049年，中华人民共和国建国100周年之际，世界第一经济大国的交椅归属中国，似为大势所趋，水到渠成。 　　西方的主流意见认为。中国在21世纪的崛起意味着中国曾一直保持到18世纪的亚洲经济、军事和文化大国地位的回归。过去20个世纪里，中国有18个世纪都位居世界经济之首。这一地位在欧洲推进殖民扩张和中国统治者取消效仿日本向西方技术敞开怀抱的改革措施后烟消云散。人们以为，大量迹象表明，现在许多人认定中国总有一天会成为世界第一大经济体，除非遭遇大灾难或经济停滞。但历史同样已经表明，应当以半信半疑的态度对待预测国家经济之类的复杂事情。 　　对于那些爱刨根问底的人，从经济的角度出发，日本是活生生的反面教材。英国《金融时报》8月18日说，2010年的中国与1968年的日本存在许多重要的相似之处，例如环境破坏的遗留问题，以及潜在的房地产泡沫和劳动力人口老化问题。当年，日本取得的成就彻底推翻了西方人固有的一切种族歧视观念：即非白种人的现代化能力有所缺欠。20世纪80年代，日本似乎就是未来，它的典型形象表现为高科技机器人组装新一代体积更小、效率更高的汽车；在那个时期，美欧人士普遍预言，日本经济将在10年内超越美国，但日本房地产泡沫的破裂使它在20世纪90年代迅速衰退。 　　美国《大西洋》月刊网站8月18日欧亚集团的文章概括得淋漓尽致：“中国现在是经济巨人，以后也是，但有一点似乎显而易见：如果不转变经济结构，中国过去30年取得的经济成就将很难复制。中国的发展轨迹没有必然性，但它多次转危为机，并充分抓住了经济复苏的转折点。” 　　真正重要的是人均数字!中国在富裕程度上和日本相去甚远。日本失去了占据40多年的第二把交椅，但人均水平遥遥领先。从实际水平来看，2009年底，中国人口达13.4亿，占全球人口总数的1/5，是日本(1.27亿)的10倍多，但人均国内生产总值3680美元，远低于日本的3.989万美元和美国的4.647万美元。即使中国收人最高的上海市。人均收入也只有1.05万美元，相当于日本的1/3。据联合国计算，中国还有10亿比较贫穷的人，其中有1.5亿人生活在贫困线以下。世界银行的数据显示，2009年中国人均国内生产总值全球排名第92位，而日本名列第22位。即便今天，中国的人均收入也只有3867美元，与萨尔瓦多和欧洲的阿尔巴尼亚不相上下，但比非洲的突尼斯、加蓬、纳米比亚与南美洲的厄瓜多尔和巴拉圭以及中亚的西部邻居哈萨克斯坦还要穷。 　　换言之，再有30年的和平发展，中国跃居世界第一经济大国的时候，由于无法消除的各种限制和先天不足，人均经济产出可能依然进不了世界排行榜的前20名。直截了当地断言，中国人永远无法奢望俄罗斯、加拿大和巴西那样取之不尽的淡水资源。并且难以设想、难以企及我们的顶头老大美国的综合生活水准。 　　喜忧参半或许反映了当前中国经济社会的典型写照。美欧金融危机和全球经济衰退成为了支持中国的因素。中国是率先恢复高速增长的主要国家，2009年以来为世界经济提供了一半的增长份额。另一方面，中国是用占世界7％的土地养活着占世界22％的人口。人均耕地、人均淡水、人均矿产等，不管是可再生的还是不可再生的，中国的人均保有量部大大低于世界平均水平。在国内，30年改革开放付出的代价是，中国变成了世界上贫富差距最大的国家之一，腐败渗透到社会各个领域，并造成了严重的环境问题。环境污染和环境退化一样严重，早就难以遏止，刻不容缓。 　　中国当然仍是一个发展中国家，只不过还没有完全准备好扮演自己的新角色。但是，上述这些严重问题和中国领导层面对的大量其他问题，是外部世界基本上看不到的。在外人眼里，中国就是一个快速增长的经济体，由一个不透明而且有些落伍的威权政府管理着。 　　中国的进一步发展，今后10年是能否实现和平崛起、从而实现小康社会的关键时期。这个时期，也是能否顺利走上政治体制转型道路、从而理顺一切社会矛盾的脆弱时期。 　　 　　立足长远　只争朝夕 　　 　　以日本内阁办公室的“八一六声明”为标记，中国走过了多年来预期的痛苦与喜悦的顶点。中国转变成了新的超级大国，日本则衰落成了一个老朽瘫痪的社会。这一运气的巨大倒转，蕴涵着极其丰富的启示，也预示着中国未来面临的外交考验。 　　对于中国而言，经济总量跃升至第二位的事实，代表着全球经济和政治实力的转移。通俗地说，对内，中国需要自觉地将内部事务和国内政策与它们可能产生的世界影响更紧密地联系起来；对外，这将带来更大程度的关注，以及在世界舞台上担负更多责任的期望，即伴随着中国在世界经济规模榜单上名次上升所象征的成功而产生的种种责任。 　　灰暗的工业时代还远没有结束。相应地，中国需要勇敢地面对内外两大任务：转变增长方式、优化经济结构，是国内要务；在能源安全、气候变化、温室气体排放和所谓的贸易失衡问题上，中国将不得不面对承担更多责任的压力，它们是中国外交的长期主题。 　　美联社指出，中国在各方面的影响力都将增强，政治、经济，甚至是新型汽车的设计。常识性的看法是，随着时间的推移，中国更有可能施加全球影响力。在《当中国统治世界》一书中，马丁?雅克有一点说得很有道理：中国的崛起可能最终会在一定程度上，按照它自己的形象重塑世界。崛起中的世界人口第一大国和经济规模第二大国正在重新绘制世界贸易、政治和军事的版图。 　　中国应当坚定而娴熟地在全球施展宏大的胆略。实现国际化，这是中国人在庄严肃穆的场合一再作出的承诺。在世界每一个角落，中国的贸易网络、投资纽带都事关中国的国家利益和国家安全，而全球投放、海空一体的现代化军力是不可或缺的臂膀和后盾。现在，后危机时代，全球化依然势不可挡，特别是蒸蒸日上的亚、非、拉地区。中国坐拥2.5万亿美元的国际储备，比历史上任何时期都更有底气。在海外投资方面，在四处寻找和争夺原材料方面，中国必须立足长远，只争朝夕。 　　中国需要培养新型的国民性格和大国风范。为此，必须抓紧改革政治体制，为建立现代、文明、繁荣、均富的新中国创造宪政基础。中国日益增长的中产阶层在很大程度上是1978年实施改革开放政策以来中国经济快速增长的象征。有这个条件作为依托，国内生产总值坐二望一，则可以使我们在建立和谐社会、提高人均财富方面，扎实推进，从容不迫。 　　对于西方人来说，“排在第二位的日本显示出了亚洲的潜力。排在第二位的中国则构成了真正的挑战。”(戴维?皮林语) 　　中国成为全球第二大经济体传达了一个强烈信号。长期以来中日经济一直并驾齐驱的局面结束了。中国实现了具有里程碑意义的超越。谨撰拙文，立此存照。
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）
卓越领袖---总裁：杰克·韦尔奇（Jack Welch）
　　日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
　　1960年加入（）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为历史上最年轻的董事长和。
　　韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，有9个事业部能入选《》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
　　杰克·韦尔奇出生于工人家庭，先后获得的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。他身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与世界上最有实力、最具竞争力和最有价值的公
司总裁联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。
　　1960年，韦尔奇加盟GE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的体制的令人窒息，欲另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服
攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。1968年韦尔奇成为最年轻的总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任副董事长。1981年经过9年的考评,韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任(GE)第8任总裁,此时的通用电气已走过了117年历史。
　　从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列"Fortune 500"前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的、的，还是或者零售大王，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
　　1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的，同时也影响着GE的命运。
　　GE公司每位员工人都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化对于21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求--要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)--不断将远见变为实绩的能力。
　　为了使企业更具有竞争力，在硬性问题上韦尔奇通过他著名的来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在软性问题上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在
全公司范围内推行的三大增长措施--、服务和质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上，否则就要被砍掉--整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，了17万员工，韦尔奇因此得了"中子弹约翰"的绰号。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。GE有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料--现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
　　从1995年下半年开始，一项被称为""的活动像熊熊烈火一样燃遍整个。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。GE把"六个西格玛"应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种
新产品和新服务项目都将是"按六个西格玛标准设计()"的。
　　韦尔奇认为服务导向比重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称："下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。" 韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。作为通用电气的子公司，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列"财富500强"的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于和人寿保险行业。它在海外的达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。
　　资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业"圣经"，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之
眼红的庞大的网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。但是，资本服务公司在如火如荼的脱颖而出并不只依赖于。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公
司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说："通用电气对我们最有价值的是它的，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。"温迪特也认为韦尔
奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。
　　尽管许多华尔街分析家和的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。"韦尔奇说。
　　韦尔奇与其他企业领导人不同，他对中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比
赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。相信韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。
　　当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。
　　当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
　　于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
　　可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
　　多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的。”
　　在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
　　韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
　　韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
　　尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的，一直以全球的公司为师。
　　他说：“很多年前，教我们学会了资产管理；和推动了我们学习；和帮助我们学会了。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
　　GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
　　从来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。
1981年接任第八任总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组。
GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
1998年通用电气在《》杂志第三届"全球最受推崇的公司 "的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的得票率高50%。
GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
1998年，《》排行榜榜首；《》500强和《》1000大第一名。
"面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。"
一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
"成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。"
任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。
在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的带来的增长迟滞。
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师赞誉韦尔奇。
"韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。" ---《》
　　1、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。
　　2、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
　　3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
　　4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
　　5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
　　6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
　　7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
　　8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
　　9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
　　10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
　　11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
　　12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
　　13、机会来临全力争取。
　　14、换人不含糊，用人不皱眉。
　　15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
　　16、剔除没有激情的人。
　　17、制定跳起来才可能够得到的目标。
　　18、先于变化采取行动。
　　19、将员工的学习与晋升直接挂钩。
　　20、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
　　21、建立公司内部学校。
　　22、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
　　23、枪毙一切形式主义的官样文章。
　　24、随时准备全面分析对手可能采取的行动。
　　25、通过数字化使公司更加灵活。
　　26、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
　　27、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
　　28、管理越少，公司越好。
　　29、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
　　30、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
　　31、官僚主义往往与形式主义为伴。
　　32、寻找有团队激励能力的人。
　　33、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
　　34、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
　　35、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
　　36、不要以命令组织公司的运行。
　　37、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
　　38、态度决定一切。
　　39、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
　　40、公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
　　41、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
　　42、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
　　43、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
　　44、从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
　　45、通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
　　46、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
　　47、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
　　48、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
　　49、惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。
　　50、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
　　51.控制你自己的命运，否则别人会代劳。
　　Control your own Destiny or somebody else will.
　　52.成熟的人都有一种幽默感，特别是对自己。
　　53.赢的四条原则：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。
　　54.成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
　　55.我是地球上最幸运的人。我不认为我做到了一切，但是我有最精彩的经历。
　　56.管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
　　57.我们应该学会如何生活在错误中，并不断地去矫正它。
　　58.请记住，在你成为领导者之前，成功的全部都是自我成长。等你成为了领导者，成功全部就变成了帮助他人成长。
　　杰克·韦尔奇经典语录(一)
　　一、世界属于热情而又有动力的领导，这些人不仅自身具有很多的能量，而且能激发那些被他人领导的能量!
　　二、那些驾奴员工力量的方法并不是保护他们或压制他们，而是给他们松绑，释放他们，将管理的层级抛至脑后，脱除捆在他们脚踝上的官僚脚镣，并且排除横阻在 他们面前的种种机构性的障碍。
　　三、员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己实现也无从知道。
　　四、不要在意犯错误。重要的是赢得要比输得多。我想我们应该如何生活在错误中，并不断地去矫正它。
　　五、新时代的领导者必须同时作为教师、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值;必须让人们因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续的评估并强化本身的 领导角色。
　　六、把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它来自何方，这便是最好的学习。
　　七、如果你从来没有过新点子，不如辞职。
　　八、一家公司可以通过重组摒除官僚制度与规模的裁减来提高生产力;然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。
　　九、利用互联网，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一个钉子。通用电气必须带个.com#。利用电子商务，终结官僚主义。
　　十、未来并无任何可避免的特性，我们没有任何有关未来的独占性资料。最主要的目标是，想象你可以让什么成为现实。
　　杰克·韦尔奇经典语录(二)
　　一、唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。
　　二、“No.1 or No.2”经营战略：在激烈的商战中，赢家往往是不断寻找并积极投身于具有良好市场前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在各个设计领域内，都能够 成为市场“No.1 or No.2”的业界领导者。
　　三、简单化是指那些能够确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是用最少的零件设计出功能最强大的机器杰克韦尔奇经典语录杰克韦尔奇经典语录。对于生产制 造来说，简单化就使用操作人员能够理解的语言去评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着用准确的市场情报，给消费者或者是行业客户以简 明扼要的建议。简单化最重要的是，它也指人与人之间的坦诚相待。”
　　四、速度带来的不仅是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场费额。速度使人兴奋充满活力。速度推进思想，使业务流程突破功能 性的障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和它们的阻碍全部消灭。
　　五、独行侠们永远做不了精明强干的领导，也就是说，他们的能力远远不及一个商人。成功的领导常常与精力、激情及激励等能力联系在一起。
　　六、要学会自己做决定，如果认定自己是正确的，就一定不要放弃，更不要屈从于别人的意志;哪怕每天进步一点点，那也是你的收获，你的胜利。
　　七、成功属于精简敏捷的组织。因为这样的组织监督最少，策略最多，决策最快，信心最足。
　　八、自信不会出现在官僚体制膨胀的机构里。因为在官僚体制里，权利多半是源自于头衔。官僚体制惧怕速度、痛恨简化，它只会滋生抗拒、诡计，并带着恶意。陷 身其中的人害怕分享，没有热情。
　　九、事实上那些在官僚体系里游刃有余的某些人，一旦独立承担工作和责任，他们会原形毕露。
　　十、把握变革，适应变革，变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才会赢。
　　杰克·韦尔奇经典语录(三)
　　一、人类的思想创造绝对是毫无限制的。你只管去与他们交流就行了。我不喜欢管理这个词，我喜欢创新，我确信每一个人都很重要。
　　二、凡事全力以赴，用生命去做。每天进步一点点。
　　三、我越往通用的光明大道上走，就发现越多的官僚，他们藏匿在各个角落，试图搞破坏。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该这样，做生意时应 该有许多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。
　　四、作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的员工—这就是全部诀窍所在杰克韦尔奇经典语录好词好句。
　　五、质量问题应该是我们每个人应该关心的问题。你不能在此问题上四平八稳，你要对此疯狂。你要变成质量问题的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。
　　六、一个优秀的组织，它最重的竞争力将取决于该组织学习的能力及将学习到的知识转化为生产力的能力。
　　七、别的人，别的地方，会有更好的办法;一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。
　　八、首先要选择一个可以传授的观点，即清楚而令人信服的说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运作;其次是学会讲述戏剧性的故事;最后是要有一套好的教 学方法。
　　九、如果你是那种有着本位主义思想的人，或者以个人为中心的人，或者是那种不愿与别人分享资源的人，或者是那种难以吸收新思想的人，那么你将不属于通用电 气。
　　十、精打细算的预算其实是无意义的，我认为倒不如以设定一个可以达成的目标来代替。
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