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>> 第二章　把每一个渺小的琐事管好就是不渺小
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HWWC、QMW原则（1）
　　在山木培训分校逐渐增多后，我感到山木内部沟通上存在一些难度，因此，如何加强组织协调，增强团队互信，打破沟通障碍，扩大整合绩效，全面提高企业综合的工作效率就成了亟待解决的问题。通过多年实践，山木探讨出QMW、HWWC原则，为山木高效管理近300所分校发挥了巨大的作用。
　　★ 方法解析 ★
　　QMW、HWWC原则是一种独特的交流模式，也是我一直向外推广的山木培训的重要经验，其中QMW原则是山木培训针对下级向上级汇报专门制定的制度，所以，也称为QMW工作/问题汇报法；而HWWC原则，则适用于上级对下级的命令下达，所以，也称为HWWC任务布置法。
　　我们现在就来具体看一下这两个原则的含义。
　　QMW原则：
　　第一个字母是Q：question.即遇到的问题。
　　第二个字母是M：method.即遇到问题要积极想办法，给出解决方案，而不是直接把问题推给领导。
　　第三个字母是W：why.即在向上级提出问题、给出方法的同时说明这样做的原因，让领导了解你的思路，以便更好的做出决策。
　　在推广“QMW”原则的时候，我还形象地介绍说“QMW”其实是汉语“请摸我”三字的开头，意即员工要主动向领导汇报问题解决（或者是任务完成）的进程，领导才会了解员工在工作中遇到的情况，从而帮助你完善做事的方法，帮助你提高工作效率。
　　举例来说，财务经理发现公司员工打欠条，而且久拖不还现象严重，欲向上级汇报此事。于是，财务经理遵循：
　　Q：遇到的问题――向上级详细禀报问题详情，比如，有多少人打了欠条、都是谁、欠多少钱、逾期多久等。
　　M：提出解决方案――在把问题禀明的同时，给出解决问题的方法，以供领导参考，比如，恶意不还者从工资中扣除、确有困难者适当延期、以后借钱审查需更加严格等。
　　W：讲明原因――对自己的解决方法详加说明，让领导了解你的思路，做出同意与否的决定，或给出更完善的方法。比如，为什么还要允许部分人过期拖欠，直接扣工资的办法有何制度依据等。
　　做好“QMW”，不仅能将问题清晰地反映出来，而且，还能让身在最前沿的下属加上自己的思考和意见，大大加快了信息流通的速度，提升了准确度。
　　HWWC原则：
　　第一个字母是H：How（怎么做）.制定出解决的方法，方法可以由领导者给出，也可以由接受任务的团队集思广益，共同制定。
　　第二个字母是W：Who（谁）.谁去做？问题（任务）如果没有落实到人，等于没有解决。
　　第三个字母也是W：When（什么时候）.什么时候完成？没有时间限制的任务有可能被无限期搁置，最后不了了之。
　　第四个字母是C：Check（检查）.前三项做好了，还必需进行后续的跟踪与检查。
　　例如，总经理下达排查公司安全隐患的任务，就应该按HWWC原则发布命令：
　　H：制定出解决的方案――排查范围、排查类项、排查标准、排查步骤等。
　　W：谁去做――指定各部门负责人为本部门第一责任人，部门人员具体分工要必须事先定好，或者由各部门负责人安排好，上报备案。
　　W：什么时候完成――1月7日8：00分至1月14日17：00。
　　C：跟踪检查――安排纪检人员在1月15日验收排查安全隐患结果。
　　两个原则不仅方便了上下级之间的交流，而且在调动集体智慧，明确相关责任上，也起到了很好的效果。比如QMW原则，在该原则制定前，当下属在工作中遇到难以解决的问题时，往往会直接推给上司，被动地等待上司给出解决办法，然后照章办事即可。这种做法存在着很大的弊端，首先，上司并不一定对这项工作十分精通、专业，因此，提供的解决方案也不一定是最科学的。其次，如果每个人遇到问题都推给领导，一则领导时间精力有限，二则员工集体智慧就无法得到发挥，时间长了还容易养成员工的惰性心理、依赖上司的心理――反正有上司呢！“上面”会想办法的。QMW原则要求当下属遇到困难、问题时，在向上司汇报的同时应该主动提出解决方案，说清楚理由，这就使得他们不得不开始自己思索解决方案，不敢懈怠。
　　★★★经典案例
不良沟通造成的低效
　　我认识一个公司老总，他几乎和我同时在深圳创业，开始的时候经营良好，到了2000年左右，公司规模已经比最初扩大了几倍。但老总此时却发现各部门工作越来越乱套了，纪律越来越差、公司产品胡乱报价、区域划分形同虚设、生产增加和企业投入严重不成比例、废品率太高、客户投诉越来越多……终于，那位老总忍无可忍，召集全体人员开了场大会。会上，老总大发脾气，历数企业内部种种问题，最后下令整改。
　　三个月过去了，他再次到各部门检查，发现并没有多少改观。这令他更加生气，再次召开各部门会议，质问原?。几位部门经理面面相觑：
　　“总经理，这件事我以为李经理已经办了呢。”
　　“总经理，这件事我们正在办，可是积重难返，需要时间。”
　　“总经理，我们想了好多对策，可是收效并不大。”
　　“总经理，我们确实管过了，可是我们一走，员工又成老样子了，总不能老盯着他们吧。”
　　三个月毫无成效，我那位朋友只有无可奈何地苦笑了。
　　摩托罗拉的启示
　　摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。
　　摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司鼓励下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。
　　一、员工协调例会和意见箱
　　30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。
　　二、主管汇报会
　　摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
　　三、员工大会
　　摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平行阶层之间的沟通，例如，部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
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一起来阅读《山木方法》吧！作者：宋山木、刘世英
书籍简介：从1991年创立时一个人加四台散装电脑的白手起家，到现在建立起拥有近300个分校的“教育培训王国”，并走出国门，把英语培训开到英国伦敦、美国纽约和加拿大，把日语培训开到日本东京，用不到二十年的时间书写了中国民办教育的一个奇迹。奇迹的背后，总是隐藏着许多鲜为人知的诀窍和独特的成功法则。本书中，山木教育集团总裁宋山木先生以通俗有趣的语言、生动鲜明的案例，毫无保留地揭密了他极富传奇色彩的人生经历和山木培训的成长基因，深入浅出地讲解了“‘米’字型管理”“火炉原则”“纳米管理”等众多从实践中摸索出来的独特高效管理方法，期望为众多渴望成功的青年创业者和管理者提供一个具有可学性的参考标本。
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人的悲喜并不相通 我只觉得吵闹
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