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360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和都认为我疯了》 精选一自从纳斯达克退市以来，360回归 A 股一事不断搅动着国内资本市场。在今年3月23日，重组后的“三六零份有限公司”与华泰联合证券签订了上市辅导协议，这意味着360会以非借壳IPO的方式，在境内上市。客观而言，360与阿里巴巴、腾讯等第一阵营公司差距在不断扩大，也缺乏市场追捧的核心领域业务，但回归A股后，无论是公司综合实力还是资源调动能力，360依然是资本市场最炙手可热的互联网公司，面对互联网下半场战局，身为掌舵人，周鸿祎的筹码是什么？创新，是我们唯一的机会“必须跟竞争对手不一样，哪怕一点点”我最喜欢的一句话叫Think Different，就是一定要找到一两个别人没有想过的创新点。在这创新点之外，特别是做硬件或者其他东西，你要尊重这个行业的规律，你要尽量踩着巨人的肩膀来做。当年我们做安全软件的时候，市面上的杀毒软件都还是明码标价，这种情况下，如果我也跟他们一样去卖这个杀毒软件，比如他们卖200块钱，我便宜点卖50，是不是我就能做得更好？错了，我当时卖25，我也没比他们卖得更好。为什么？因为你不是第一个了，你可能是第四个、第五个，而且市场几乎已经被别人占满了。所以当时我就想了一个思路——“免费”。当时我做免费的时候，根本不像大家后来总结的那样，所谓的运筹帷幄、高瞻远瞩。实话说，当年我们也不知道怎么赚钱，但实在是黔驴技穷。所以当时我就在想，我能做到的唯一不同之处，就是他们收费，我们免费；他们有免费版本，我们就终身免费。当时不仅我的对手认为我疯了，我的人也都认为我疯了。后来我跟投资人讲，我说没办法，我们必须要跟竞争对手不一样，哪怕只有一点点不一样。事实上，正是因为这一点点不一样，我们才击败了所有的对手，变成了当时中国杀软领域的老大。我们在商业模式上做了很大的创新，用句俗话说就是，人家很贵我很便宜，人家收费我就免费。今天互联网行业所有成功的例子，都可以归纳到这两点里面。很多人在创新的时候往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要去追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的：首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，发现用户在使用目前产品的过程中不方便、不舒服的地方，你要对这些不尽如人意的地方做出改变，提升这个产品的价值。Think Different，从刚性需求中做出创新。其次，这个创意要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单；再比如，改变企业商业模式，人家很贵，我很便宜；人家收费，我免费。微博就是通过140字的发布限制改变了商业模式也改变了用户体验，最终获得成功。反过来说，我不看好那种不可持续的idea，我们也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式。体验，用户和产品垒砌的护城河当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。一是用户至上用户至上是互联网思维、互联网模式的基础。到底什么是用户，用户和客户有什么区别，这都是大家经常讨论的问题。在我看来，用户需要满足以下三个特征，才能称为用户：第一，用户不见得向你掏钱。第二，用户要经常性地用你的服务或产品。第三，用户要和企业之间要有连接、有交互。我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这是互联网企业发展的基础。此后，我们可以通过卖东西、、广告等方式去赚钱。二是在体验上创新用户至上，获取用户很重要，但是怎么获取用户？怎么让用户尊敬我们、信任我们？我觉得最重要的就是要靠做体验。第一，体验一定要可被感知，必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。第二，体验一定要超出，这一点非常重要。现在是一个选择过剩的年代，产品同质化特别严重。过去我们卖的是功能和价值，但今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。第三，产品设计要锁定用户需求。离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。很多成功的产品，是强需求，所以会有用户。用户体验的核心不是设计，而是用户需求；用户体验都在细节，做体验一定要关注细节；用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。总之，在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量、从细节处改善，谁就可以做出一个受欢迎的产品。有的时候，它甚至能颠覆一个产业、改变一种格局。团队，一定是要找最优秀的人按照我的准则，我找，一定是要找最优秀的人、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。【本文为合作媒体授权转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（.cn）】《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》 精选二钛媒体注：本文为中国企业家俱乐部理事，小米科技有限责任公司创始人、董事长兼首席执行官军于中国绿公司联盟圆桌会第16站上的独家分享。昨天，小米公司的办公楼里迎来了一批企业家朋友，“中国绿公司联盟圆桌会·小米站”活动在这里举行。其中有我熟悉的新希望集团董事长刘永好，北极光创投创始人、董事总经理邓锋等老朋友，还有初次见面的绿公司联盟60余位企业家朋友。有公司同事问我什么是“中国绿公司联盟”？我作为中国企业家俱乐部的理事，在这里帮他们打个小小的广告。绿盟是中国企业家俱乐部发起的企业级学习平台，服务于企业法人，目前企业成员136家。绿公司的“绿”指的是商业可持续，而非环保的绿。这个组织发起的目的是用经验传导的方式，帮助更多的优秀成长型企业健康发展。我在昨天的会议上主要分享了小米的使命、商业模式、价值观、过去一年如何实现业务上的逆转以及在企业管理上的一些思考与实践。互动环节时，企业家朋友们都很积极地提问，讨论的气氛很热烈。刘永好和邓锋还分享了一年后再次来访的感受。后面我还陪同企业家朋友们参观了我们总部楼下的小米之家，大家参观后都感慨说：小米的好产品太多了，自己对小米的了解远远不够，希望小米能够加大宣传力度。我的回答是，时间是小米的朋友，我们需要时间，等我们开到1000家小米之家，就会有越来越多的人了解小米。以下内容为演讲实录节选。首先，欢迎绿公司联盟的企业家朋友们来到小米作客！我们这里接待条件有限，但是，我们的热情和接待大家的诚意是满满的。感谢大家今天来到小米，来看一看我们这家创业公司的成长历程。七年半前，我们就是十来个人、七八条枪，喝了碗小米粥就开始创业。小米刚出发的时候，把自己放到了跟中关村创业企业一样的条件，按照创业者的标准开始的。因为我认为，不恢复到创业心态，是绝对做不成的。今年七周年纪念日的时候，我们七个合伙人重走了一下创业路，去了当年的办公室，结果对方不让我们进，我在想他们真的不会做Marketing。我们只能在楼下拍了张合影照片。我们很幸运地创下了一系列的奇迹，绝大部分是运气，可能有20%是我们的努力。手机行业是全球竞争最激烈的行业，一个十几人的小公司两年半时间就做到中国第一、世界第三。同时，我们小米是营收最快超过10亿美金的公司，也是营收最快超过100亿美金的公司。我们从创办到超过100亿美金的营收只用了不到五年的时间。这是你很难用***和管理学理论解释的，这说明小米的创新远超大家的想象，说明我们掌握的互联网方法论是遥遥领先的。2014年，小米公司的估值到了450亿美元。我思考了很久，为什么互联网公司这么值钱？答案是因为互联网代表了先进生产力。2015年，我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下，入选了美国时代周刊全球100位最具影响力的人物。接着我们就遇到了巨大的困难和挑战。为什么会遇到困难呢？也很简单，每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实，你只有基本功跟他相同或者接近他，你的优势才能很明显。因为在全能冠军时代，如果你有短板是肯定不行的。但同时，其实我们的营业额一直保持着正增长。接着更让你难受的是什么呢？是这句话，说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。这个是真话，尤其是在手机行业，一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脱的。第二季度，我们环比增长70%，手机出货量突破2000万台。此外，大家一般只看到中国市场，我们在过去的一年还进入了60个海外国家，在其中12个国家进入前五位，基本上在海外市场是全面开花。大家知道，我们进入印度市场的时候，三星占据了市场30%的份额，我们只用了一、两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度。所以我很骄傲地在“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。”这句话后面加了四个字：“除了小米。”我们在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%。年初我说今年手机出货量的目标是七千万台，现在我们的出货量已经超过七千万台了。企业规模化以后，能够实现高增长是很难的一件事情。但是我在乎的不是今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速。为什么小米能够成功逆转呢？本质上是创新。手机市场竞争很激烈，无论是苹果、三星还是华为，都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的。首先是核心技术上的创新。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖， 它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度。我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲，他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢？在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，但是在日本依然是最便宜的。很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。在做产品的时候，我认为除了功能性以外，小米还把设计和品质都纳入范畴。我们原来谈质量就是东西坏不坏，我们现在不仅关心它坏不坏，还关心它好看不好看，好用不好用。我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了，小米的每一个产品都设计得非常漂亮。我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象。我们的产品真的做得很用心，态度绝对非常认真。在做产品上，都是努力不惜代价地把产品做到极致，然后通过大规模销售来降低成本。当你的量足够大的时候，你发现研发成本也降了。我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范。在小米进来以后，整个中国的手机行业都进步了。大家不要觉得我们进来抢了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱？于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节， 好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，投资者不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢？我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。小米真的是一个新物种，你说小米是个手机公司，它肯定是，但是同时是移动互联网公司，也是新零售公司。再者，包括领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了，我们投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式也叫做“铁人三项”。谈到新零售的话，我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去。如果没有这一条，你想把产品做好是不可能的。因为原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。接着我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火？其实很简单，就是产品好。过去一年，小米也在管理上做了很多创新。我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法。我们叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，极其复杂的管理方法也都用过，强KPI管理里面的副作用非常明显。我在创办小米的同时想试一下管理创新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我进一步地思考：什么样的人不需要管理？首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢？传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的预期。总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。我以前都是做软件、做互联网、做电商和，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。我认为，小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。我的介绍就到这里，谢谢大家！（本文由钛媒体编辑精选自： “中国企业家俱乐部”，原文标题：《雷军：小米的秘诀就是竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率》）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》 精选三[摘要]：对于BAT而言，他们做社交、做电商、做搜索，切入各个细分领域，横向扩展自己的业务。而周鸿掉则选择把安全这道壁垒建的越来越高、越来越深。
2014年初，周鸿掉闭关三个月。在这三个月内，他思考了一些很本质很哲学的问题：360是什么？360要成为一家怎样的公司？
结果，他的选择既不像百度、阿里，也不像腾讯、小米，再次出人意料。
多数互联网企业家都是横向思维，而周鸿掉是纵向思维。对于BAT而言，他们做社交、做电商、做搜索，切入各个细分领域，横向扩展自己的业务。而周鸿掉则选择把安全这道壁垒建的越来越高、越来越深。所以， BAT卖车，360卖车险。BAT圈越来越多的领域，盖越来越多的楼，而360选择把用户圈起来，作物业公司。
周鸿掉第一次对外透露了360未来几年的策略。尤其是，介绍了他的新发明：“无线2.0”以及“真正的移动搜索”。
最后，周鸿掉还讲了他对BAT的一些评价。这些言论一如既往的犀利生动、惹人争议。以下是对周鸿掉访谈的主要内容：
三大巨头都有帝国梦，我没有
现在大家都盲目的把360也看成一个巨头，但实际上360并不是巨头，我首先要想清楚自己的核心竞争力到底是什么？我们看BAT，最忌讳的是邯郸学步，东施效颦。如果我在海里做一个鲨鱼，我就应该把这个鲨鱼做得最好，我不一定羡慕陆地上的狮子。如果鲨鱼非要说跟狮子拼一下，这个可能是基因不对。所以，马化腾为什么不做搜索、不做电商，也是这个原因。
第二，我问自己，你有这样的体量吗？我们的历史比别人短一半，公司收入规模至少差十倍。巨头因为焦虑而一掷千金。但360手里只有十亿美金现金。好比在一个艺术拍卖上，马云可以频频举牌，每每都能落槌。我们偶尔也能举举牌，但只是抬抬价而已，因为你买了一个，你兜里就什么都没有了。
第三，我思考了一个价值观问题――你要成为什么样的人，你这个企业要成为什么样的企业？在中国的企业实际上有两类，一类企业叫帝国。中国互联网企业很可惜，三大巨头都有帝国梦。但我不是一个有能力构造一个帝国的人。我的理想就是中型公司，能够在一个领域做到最强。
巨头已醒，不能死扛
大家觉得360不行了，其实只是因为我们突然安静了。一个企业不可能永远高歌猛进，发展一段会有一个沉淀期，就跟柳传志讲的，撒一层土要夯实了，然后再往前走。我不想多说是因为第一暴露你的战略意义，第二个可能会惊动太多的人。
我其实恰恰觉得，过去在巨头都很安静的时候，那时候我们做了一些事情，我们确实挑战了巨头，但是现在巨头都被惊醒了之后，巨头也在发力。我还是讲这个话，打仗是要讲战法的。你非要去跟巨头死扛，你必定体量不一样，所有的战争都是国力的消耗。最近巨头在互相打起来，我们觉得蛮好，让子弹先飞一会儿，这个情况下，360要把自己的策略定好，把自己的事做坚实了。
谈百度、腾讯和小米
我比较喜欢腾讯的风格，腾讯是咬人的狗不叫，他蔫儿，闷声发大财，他把东西做得很强，但是他从来不说，他不夸自己，也不贬低对手。
但是百度的竞争手法让我特别不能理解，百度什么事没做呢，先高声宣布，我们成功了！我们过亿了，好象是给李厂长看的，第二个宣布对手已经失败了，360过气了，360不行了，周鸿掉老了！我不会因为敌人说什么，比如敌人说我老了，说360无线out了，如果靠这样，我们只办公关公司就好了。
李彦宏跟我不一样，他不走访用户，也不上微博，他就听下面做报告。百度手下的人就把艾瑞的报告做好了，证明我们革命在快速地进展，敌人在一天天衰败下去，我们在一天天好起来，他挺高兴的。但事实上，你记得吗？前两天狂吹91的时候，突然间91的团队都走人了，合并了。你觉得从整合来说，是成功吗？
过两天会出来一篇文章，证明百度的社会主义列车，正在高速地行驶在通向**主义的道路上，这是百度的风格。
有人还说，360只做自己擅长的事情，不敢迈出一步。但我不是做硬件了吗？
你们老是在问：周总，能不能介绍一下第七个馒头吃了是啥感觉，为啥你一吃就饱了呢？看你吃了好多个馒头，都没有第七个馒头的感觉。我就告诉你，小米看起来发布手机发布了三年，前面低调做了两年，有人意识到吗？没有人意识到，有人看好吗？没人看好。今天我给他做马后炮似的总结，那两年的积累对小米很重要。
今天小米手机硬件做的，实话说一般，你同意吗？米3硬件上还有一些亮点，米1、米2硬件就是及格，谈不上设计，除了营销做得好，我觉得软件是核心竞争力，软件的体验确实做得好。这是其他所有的对手都不具备的。这是他的核心竞争力，这需要积累的。
所以，今天我觉得我在无线互联网上，在2.0上刚开始吃第一个馒头，还没有饱的感觉，说也不是忽悠，我也没有那个忽悠能力。
坦率地讲，你说我焦虑不焦虑，微信让马云都那么狂躁，微信对所有人都是压力。实际上我给你个答案，今天小米能成功，还有一个很重要的原因，选对对手了。如果今天小米选互联网业务，选百度，选腾讯，选360作对手，那不一定怎么样。但是他选的都是不懂互联网的人。就像当年我们做免费杀毒，选的都是传统软件。这个当时是如切菜剖瓜一样，势如破竹。
360永远是一个安全企业，我骨子里是个宅男
所以，我思考了很久，我要克制住很多的诱惑，很多事我要不要跟着插一杠子，很多领域我要不要四处出击。我认为，我没有这样的基因。因为周鸿掉不是一个商人，我是一位工程师出身的，我曾经是产品经理。有时候为了竞争压力，我不得不跳出来跟对手骂口水，所以也练就了一个好嘴皮子。
但是我骨子里本质是个宅男。还有一个价值观的问题，我不想去垄断什么，也不想去控制什么。你们做你们的帝国，我就把安全这件事做好，因为它有巨大的社会价值和用户价值。今天所有的安全公司，学着360的模式起来了，抵触这个模式的都失败了。但是你要记住，这个模式是360开创的。
所以，对我来说，我回答自己的永远是――360是什么？360首先是一个安全企业。
我06年进军免费安全，推免费杀毒的时候，当时没有人相信我能维持。当时大家觉得我是一个搅局者，我是一个捣乱者。我这么多年也一直在讲安全，就是安全会变得越来越重要，安全会变得越来越基础。
你说我做手机助手是沦为渠道，别人给我贴什么都可以，当年也有很多人质疑360，说我的浏览器是渠道，说我的安全软件也是渠道，但我们一样成功了。我觉得你可能是被百度洗脑了。
未来一定是移动互联网2.0
我重新定义了无线互联网。手机只是移动上的1.0，而未来一定是无线2.0――车联网、、可穿戴，所有的智能家电和硬件都会通过Wi-Fi相连。这就给了360一个机会――从线上到线下，跟每个人、每个设备、每个家庭发生关系，安全会变成一个基础的功能和重要的入口。
所以，360未来要做的几件事：一是将手机安全做到极致。我们已经可以拦截恶意网址和骚扰短信，但是你的支付、银行账号、手机中的个人隐私都需要安全保障，包括伪基站，用假WIFI吸引你从而劫持用户数据。你会发现，当两大巨头在为了支付打架的时候，大家经常指责对方不安全。事实上当你用微信跟你绑结的时候，你确实在想，这安全吗？
第二件事，是基于安全拓展更多的业务。比如企业安全。你会发现，安全已经变成了国家战略，国与国之间的安全攻防。同时，多数传统企业的信息系统以及ERP财务系统，都正在从封闭走向联网，而这必然会带来很多安全问题。比如携程隐私泄露事件、华为被NASA监控事件等。最近我们参加了好几次评测，国内的对手基本是一分钟，甚至是十分钟就被别人攻破了，而360坚持了24小时。最近在国外评测里面，我们跟诺盾，跟卡巴斯基一起并列第一，已经跟国际厂商一个水平。
另外一个重点，是通过硬件控制终端。现在BAT并没有在硬件上发力，大家都在同一个起跑线上，所以这里会有很多机会。但是就像我当年做免费杀毒的时候，所有的杀毒厂商也都异口同声耻笑我，也觉得没有价值。你记住，在创新的事，在中国这个语境下，永远不会是待在聚光灯下的。
360的战略重点之一――硬件
做特供机失败，我意识到从一个大而全的产品切入硬件对我们来说无论是团队还是供应链等，都很难，所以我开始试着从小的硬件产品切入。
做硬件和做软件差别很大。做软件差不多就可以扔出去让用户用。但是硬件没有改的机会，硬件哪怕改一块电路板，或者模具，周期都是两个月决定的，所以为什么有很多硬件都跳票你知道吗？我原来也看不上人家跳票，比如土曼手表，老跳票。后来我们自己做的时候，发现跳票是正常的，小米为什么卖期货？后来我理解，很多手机如期发布也很难。在生产线上碰到任何问题，都可能导致delay，这不是说通过我们程序员加班熬夜就解决了。
我们儿童手环第一版，坦率地说，我们选择的厂商在生产、设计上有一些缺陷，所以第一版我干脆没有卖，大概生产了一万支我全送掉了，送给用户，去听你反馈。我们马上第二版要出来了，做了很多的改进。
你会发现，360选择的硬件品类是有丰富的产品核心的，这个核心就是安全，这也是我们要从儿童手环切入的原因，因为只有把安全植入到手环的概念中，手环才变得是必不可缺的。这是我们跟巨头企业的不一样，巨头是希望你生活在我这儿，工作在我这儿，消费在我这儿，什么都在我这儿。而我们是安全第一，360保护你。
我觉得我们需要招大批懂硬件的人，我们硬件返工比较多。比如缺少一个功能，再比如说儿童戴起来觉得不好看，时钟太小等等，很多小问题。只能算及格，称不上完美。
360战略重点之二――移动搜索
市场越乱，我们越有机会。未来无线搜索会怎么做？我觉得现在没有一家找到方向，都还是传统搜索的延展。今天我是第一次谈我们的移动搜索策略。我一直没有宣布，我的移动搜索量已经很大了，就嵌在我们的手机市场里。
我们的搜索，要比豌豆夹应用内搜索丰富很多。可以搜应用，可以搜各种网上资料，也可以搜音乐，搜视频、图片。我认为我们市场（手机助手）现在做得不够好，但是市场还有非常大的潜力，它完全可以成为一个真正的入口。
360的无线搜索要怎么做？ 我就说三点，第一个，今天手机取代了电脑，你查资料，查资讯的时候，要搜到和PC一样完整的内容，这是第一个基础，也是百度的优势。第二个，用户在用手机搜索，输入同样的关健词，诉求是不一样的。所以，360移动搜索会和定位有关，比如你搜餐饮的时候，你不需要加北京，我知道你在北京，我就给你出北京的结果。第三个，手机不是一个工作的东西，手机是一个娱乐的东西。所以在手机里搜游戏，搜应用，搜视频，搜娱乐化的东西，你要把手机本地搜索和网上搜索结合起来，更精准的推送给用户，而不是让他一页一页翻。
我们做应用搜索有优势，因为所有的应用都愿意跟我合作，愿意被我搜到，因为搜到越多，分发能力也越强。我们不炒概念。
再回来说，为什么百度无法做好移动搜索？比如你用百度搜索愤怒的小鸟，百度不是给你下愤怒的小鸟，强制你先要下一个百度助手，这是一种流氓行为。所有做搜索的人，都是希望别人离不开自己，永远作为入口。但是做应用分发，我们要有一个非常开放的思想，这种开放会延续到搜索中。比如你搜索天气，我们会给你列出当天当地的天气，也会把墨迹天气的app放在旁边，两种都有，这就是开放，也是移动搜索应该做的。
你会发现，每个企业做到最后都是一个宿命。 360有一段时间也很狂热地做各种App，但是后来我突然发现，这不是我核心竞争力，我也做不好，因为你做十件正确的事，不如你把两件正确的事一件一件做得最大。
所以，不要把你的产品链过度延长，不要透支你的品牌和粉丝。今天微信可以干掉所有人，但微信也会不堪重负。我巴不得微信干脆把电商、把都加上，每天有人在里面卖东西，最好，每天有人在里面弹窗推销东西，那样最好。
所以，不要分散你的力量。巴菲特说过一句话，叫大家恐惧的时候你贪婪，大家贪婪的时候你恐惧。你懂吗？
你问什么时候大家能看到爆发，能看到它真正可以带来我们利润的增长？这个问题是我最不爱回答的，我也从来不关心这个问题。
不喜欢大公司的管理，希望继续保持小团队
上次我跟雷军争论，不是他们对外吹小米只有三层吗？合伙人，leader和员工。我说我做不到，只要员工膨胀了，你最终就不可能太扁平。雷军说他会控制人数。我说你要能把人数控制在2000人之内就可以了，过了2000就不行。
我其实在管理上没啥方法，我不喜欢大公司的管理。所以，公司现在五六千人，我希望公司能继续保持小团队。所以，我希望事业部相对保持一定的独立性，我也不想搞什么KPI。
最近我们提拔了两个高级副总裁，这两个在公司被证明是业务能力最强，也是领导力比较强的。有点像腾讯那样，变成业务线，业务线下面是事业部。我希望培养他们成为小CEO吧。这样的话，他们下面可以放副总裁、事业部总经理，给下面的人的提升有个空间。
我们调架构很快，很经常，环境变了就调，调得不好再调回来。我们现在也很缺人，缺懂硬件的团队和人才。我还想专门设立一个品牌部，好好经营下我和公司的品牌，你想来吗？（来源：LateNews 作者：宋玮）
周鸿掉腾讯米《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》 精选四核心提示：第二是说说明互联网用户他在能接受工具平台的收费模式，第二个你流量多了你去推广告用户会不停的吐槽，会让用户看到这个产品就是付费的。12月17日，在由运营直升机主办的“2016NOMS全国运营峰会”上(深圳站)，金山办公商业化产品总监李英玮带来了精彩分享，他此次分享的主题是《产品体验，用数据说话》，以下为分享内容：李英玮：我是偏产品的一个人，今天这个峰会是讲运营的，我想了一下，主办方找我分享的时候我想了一下我的主题应该是什么，我觉得商业化跟运营是结合最最紧密的，其实我们在做商业化的时候也会遇到一个问题，产品和运营是很难去剥离开的，我今天选择的是讲这个话题，这个话题对我们工具型产品来说也是挑战最大的一个主题。首先大家认知我所在的公司是金山WPS，金山分三块，第一块是WPS办公，大家用的WPS主件;第二块是猎豹，有一些人不知道猎豹是金山的，猎豹以前叫金山网络，后来改名叫猎豹，包括它在美国独立上市;另外一块是西山居。WPS主件对应到跟为暖办公相对应的软件，第二是WPS邮箱，进三打字通年纪比较大的人知道，早期很多人学习打字的时候是用这个去打字的，还有一个我们新推出的金山PDF，对Office的补充，我们希望在办公领域形成全套的产品线，包括中间这个是前几天我们刚刚开的发布会，WPS+，我们希望未来的WPS是具备云办公的能力。我们的安卓产品在上个月刚刚破了月活1亿，对于一个工具软件来说，对于一个办公软件来说这是一个很大的量级，我们月活安卓可能达到1个亿的量级。今天演讲的主题是工具型产品如何商业化，我现在负责的工作也是这一块大做工具产品的朋友都知道，工具型产品变现最难，因为工具型产品它的用户的黏性最弱，它的用户更换成本会非常低。我们从几个问题引入进来，你会花钱买MS Office吗?很多人用的是山寨版，还有人用WPS，这个其实是显而易见的答案。第二块是说你会花10元带天天酷跑里面买钻石吗?我做个小调查，有人玩过天天酷跑吗?酷跑一天赚钱蛮多的，千万到亿级的，单日收入。可见它一个产品一个手游是有多么赚钱，手游赚钱来源很简单，就是买道具，买钻石去买宠物什么的，非常非常赚钱，所以腾讯市值一路彪升。你会花10块钱在工具里面去除广告吗?还是有人会吧。我们现在就这么干的。这是一种强奸用户的办法，我们也是没有办法的办法，我们也要活下去。这种办法问题就在于它是不长久的，是强奸式种收费方式。从这个我们可以看出来，工具软件收费的时候很难，在国内游戏软件收费最最简单。付费有两个方式，一个是威逼，一个是利诱。威逼就是强制你必须付费，不付费用不下去。第二种是利诱，我让这个功能变得非常好用、方便，或者我提供一些高级功能，让他付费。我们如何在利诱这个方面去花更多的精力让后面这部分比例越来越大?这是我们今天需要讨论的一个话题和一个方向。我是2007年开始工作，我第一分工作在平安，平安当时花了很多钱买license，那时候企业也好个人也好，对这种不可替代型的产品付费还是很接受的，平安买了很多，各种各样的产品平安花很多钱买，我们部门的软件都有上千万的版权费投入进去。2009年那个时候国内软件行业不是很发展的时候，其实包括中国的互联网行业那个时候不是特别发达的时候，其实大家对License这种方式可以接受，企业会去花钱去买License。2010年的时候，BAT发展起来之后，你发现他们的模式都先是免费，慢慢通过其他的渠道实现变现，推动整个行业国内收费行业，互联网行业收费模式，包括软件行业，传统软件行业的收费模式都在发生巨大的变化，从License变成Free的方式，工作人员绞尽脑汁的想如何从这些人身上获取利益。我们未来怎么做?对于互联网行业，纯互联网行业，包括BAT，这个过程当中他们已经形成了一整套顺其自然，比较流畅的变现体系，百度靠广告和，还有贴吧。其实腾讯最赚钱的是游戏和广告、增值服务，你们买的SVIP，各种钻。阿里赚钱更容易了，阿里本身商家可以收费，然后谁放在前面谁放在后面也有收费，也是广告型的收费。其实他们的收费模式已经很顺其自然、已经成体系了，把谁坑了?把我们软件行业给坑了。国内行业用户已经形成习惯了，他觉得所有的互联网只要涉及到互联网，或者涉及到软件产品都应该免费，不应该收费，你收费我也不会给你钱，关键是真的有免费的产品出来。我们原来在做H5的时候，我们最早期的做H5模板，我们一开始一套模板卖6000元钱，卖的蛮好的，到年底的时候出了一个免费平台，全面免费，我们一分钱都卖不出去了。所以这个行业你说免费呢，好也不好。首先我们来看其他一些平台从什么地方获取钱。内容平台，包括视频类、阅读类、素材类，它靠内容收费，以前我们购买腾讯视频也好或者爱奇艺也好很难买会员，年初的时候《太阳的后裔》只有爱奇艺有，我就买了一个，我也是想看一下。内容其实很重要，它是因为内容产生付费，大家已经顺其自然了。以前我们说花钱在网上看的电影都是通过BT，零几年的时候都去下载很少有人花钱去买，现在慢慢随着整个形态的区域正常，你会发现内容平台真的可以通过内容去赚钱了。第二是功能，我们企事业在通过功能去赚钱，只要我能塞进去的地方我都会把自己塞进去，我们也通过功能赚钱，我们PDF转Word也是很赚钱的平台，好多人去我们平台花这个功能，一个月10块钱通过PDF转Word。QQ也通过功能赚钱，比如聊天漫游。好多人又恨又爱，有些地方可以漫游有些地方不可以漫游，但是也是有需求，这是另外的话题。以我个人经验看开漫游的时候谨慎。还有世纪佳缘，你找一个人跟他深度交流的时候就要花钱，你可以说是功能也可以说是内容，对方长的好看你才会去沟通，这就是内容，可以说是功能也可以说是内容，我暂时把它归纳到功能里。有的是可以通过产品赚钱的，比如京东自营，我本身的产品就带了盈利模式，我卖这个东西的时候我已经把利润算进去了。还有游戏类，最明显的，卖产品赚钱。第四块是流量，通过流量有更高级的变现手段，比如C2C型的电商，B2B型的电商，搜索引擎、O2O平台，他们都是在做流量，把流量做大以后将流量产生价值，有了商家、店家、开车的人也好，有了更多的人来你去搜索内容也好，通过这种方式实现更多的操作更多流量的时候你才变得有商业价值，通过这个去实现变现。第五块是，这是新生的分支，是一种新生的模式，比如微信支付、支付宝、新型产品形态，这是未来比较大的方向。第六块就是广告，好多平台都逃脱不了广告，BAT都在卖广告，WPS也在卖广告。我们说整个历程，我们看一下别人怎么做的，我这个可能会有一部分从我两段经历里面摘取的东西。说话，WPS为例，企业和个人收费模式不一样，企业版多数情况可以收费，企业本身具备一个直接付费能力的，不需要考虑过多的你如何让他免费使用然后再去怎么样，企业不在乎你收他们那，他们在乎你的产品能否给他提供价值。企业用你产品的时候比较在乎几个方面，第一是定制化，我们给企业提供的服务，农行也好、工商银行也好，我们会派驻团队给他定制服务，通过他的需求做一些细微功能的调整，如果你做企业的商业化变化，第一是定制化，很难做到一个版本覆盖所有企业的需求;第二是规模化，两三个人的企业是你不可能有企业化的需求的，它的需求不可能产生高额的付费行为;第三是安全性，企业蛮在乎安全性，企业对安全性的重视比个人来说，它不是一个量级的，它担心自己的资料、数据泄露，大数据时代大家对它越来越关注，你的很多数据的泄露会导致你的用户的流失或者怎么样，所以企业对安全性的要求比较重，我们在做企业级产品的时候对安全性的产品也要有一定的要求;地四是不可替代性，你的产品在这个领域里是不是不可替代的，或者说某个功能是不是不可替代的。这四项决定了你在企业里是否能做起来。第二个规模化还有一个含义，你在这个企业市场里面占有什么样的地位，在这个垂直领域有多少人用你的东西，这就是企业在去选择一个这个类型产品的时候他在选择这个产品的时候核心的几个要素。所以说我们如果想在，因为工具平台有一部分是面向企业的，所以这四个很重要，做好这四个变现比较轻松，抛开滴滴的影响，滴滴在企业里面扮演蛮重要的角色。第二个是个人，个人你要真的想通过产品赚钱，真的要具备不可替代性，我们说在图象处理领域，PS是没有在其之上的，它这么屌，国内好多人在用盗版的。如何做到不可替代性?你如何做到让别人屈服钱呢?很难了。所以说，如果你想在个人块，我们从工具的角度来说，你要想在个人这块收取费用你真的要做到不可替代才有可能通过产品直接付费的形式去使用。我们也遇到过这样一个平台，就是一个叫专门画几何图的工具，我们有在跟他合作，它可以是现在线帮老师画各种图，像高中、初中都开始通过电教去教学，已经不通过写黑板这种方式了，所以说那种教育软件就会对他们蛮有用的，现在就只是两个平台，一个是国外的一个是国内的，它就可以直接收费，它一年要收两百多元钱，也有很多人买。所以说如果你想在个人领域实现工具的收费，那你真的要做到不可替代，要不然你就不要想直接通过产品收费的方向。广告，我们在创业的时候做第一个App的时候也想用广告，后来想了一下就那么点量还不够人家塞牙缝的呢，没的谈。其实把App的流量集合在一起，实现可以互相换量或者动态分发，把这些小量集合在一起变成大量，思路是蛮对的。第一个是说流量少的时候没有人理你;第二个你流量多了你去推广告用户会不停的吐槽。WPS广告这个事情也是没有办法，我们现在也在调整，一会儿我们会讲怎么让广告体验变好。我们如何让广告的体验变好，这是我们实实在在去解决的问题，这是我实践中的经验。第一个是变精准，用户创建稳当的标题和平台上浏览的咨询、内容，我们实现一些精准的广告，用户登陆IP是有的我们拿到他的地域，我们实现按标签推广，所以精准是蛮重要的，也是未来效果广告，大家现在都在提效果广告，如何让这个广告推广到合适的人、合适的位置、合适的时间，这就是效果广告、精准广告。第二是美观，以前我们把广告卖给淘宝，淘宝纯属瞎搞，他收了很多网站，他不管你哪个平台他都推，我的用户看到说我办公的时候给我推个内衣出来，好像不太合适哈。他不管你，他没有精准的概念，他根据你的访问记录，或者他认为他这个销较大，转换率比较高他就给你推过来，所以我们不能把这个广告轻易交给一些不该交给的平台，我只是指某宝。所以美观蛮重要的，不止说形式上的美观，包括内容上的美观，一方面说你的广告质量展示的时候效果怎么样，内容到底是不是合理的，这是第二个方面。第三是适度，这块我们也做了很多工作，上上个月刚刚做了一堆限制条件，包括每个用户在什么地方推广告，什么时候谈广告，一谈几次，这个广告什么类型。我们做了一个大家认为很有意思的动作，你插投影仪的时候，我们识别到之后我们是不会弹出任何广告和气泡，不对你的任何操作有影响，适度是广告推广的时候第三个很重要的方面。我们如果把广告做到精准、很好看、不在不合适的时候出现，我认为是可以接受的，广告来的钱方便一些。第三块是功能，功能的话，工具软件最应该的就是按功能收费，工具工具，功能为主，国外的这种付费体系，国外的用户付费习惯和中国的习惯是不一样的，国外的用户可以花钱买一个工具，国内用户是不可能花钱买的，我们国内也开发了一个新的名词叫增值服务，底层服务免费但是增值服务付费，本来是一个东西我拆成两个东西下面的免费上面的收费他就接受了。我们如何让功能产生收费?第一个还是不可替代。第一个方向是不可替代，有一些功能只有你能做，或者依赖于你工具本身的一些功能，只有你能做，这个东西没有也能用，有了确实方便很多，比如说QQ的聊天记录漫游，我又提到这个。QQ聊天记录，我好多同事开SVIP，开这个SVIP的原因就是聊天记录可以漫游，我有一个领导说，聊天记录漫游为什么会是一个功能呢?我想把它屏蔽掉，屏蔽了这个功能然后收费也可以。第二块是文档恢复，我们在你那个文档异常关闭的时候会让你快速的进行文档恢复，把你之前没有保存的文档工具恢复出来，逻辑很简单，我几秒钟在后台保存一份，包括有时候会传到线上，逻辑不复杂。这个其实就是依赖于你工具本身的基础功能基础之上你提供了一个增值服务，这个增值服务只能你做，别人做不了，所以这是一个不可替代性的方向。第二个是便捷，有一些功能我们发现网上有的，它为什么来你这用?比如说这个例子我举的不是很生意，PDF转Word，百度上这样的产品非常多，我们的产品比他们也不会好太多，但是为什么很多用户付费用这个工具呢?因为它便捷。因为我现在文字主件点开PDF可以直接打开，打开以后右上角有一个PDF转Word的入口，用户一点买个会员然后3块钱一个月，然后就可以直接把PDF转成Word，并不是说这个功能替代不了，而是你在适当的时候出现了这样一个功能，这就是讲的第二方面，你提供一个便捷性，你让这个东西变得更加便捷，效率更高，有时候用户真的可以接受。有一些用户他懒的去找，我花3块钱就可以解决为什么还要去找，我上网还有可能下载到病毒。第三个是SQQ的MINISITE，它的流量非常大，大家想象不到的大，为什么，当时做MINISITE，那个时候好多网站还是蛮火的，大家为什么会去来这点?其实也是一个便捷性，早期不是便捷，早期是直接弹出来，慢慢的大家发现这个地方浏览咨询蛮方便的，在QQ聊天工具右上角就有一个入口，点击进去就可以看到咨询，其实它提供的就是便捷性，那个时候腾讯的内容有多么的好吗?还不见的有网易、搜狐好，但是它的流量就是很大，原因就是说它提供了一个便捷性，用户可以很快从这个地方介入。第三个就是体验更好，如果你的产品体验做的比别人更好，那你就可以产生功能付费，比如捉翻译，大家公认的谷歌翻译比百度好。我们举个例子，它的体验比别人好的时候就是可以产生收费，这里面可能和不可替代性具备一些同样的属性，它做的是最好的，那你有一些东西你翻译出来的不对调，你能接受吗。另外一块是内容，内容可能对一些工具平台是适用的，另外一些平台是不适用的。我做个两个平台都是创作型的平台，其实内容是可以产生收费的，内容我这个内容可能会广义一些，主要讲的是素材的内容，我们现在其实在内容这块的收入还是蛮不错的。大家可能都不知道，我的PPT就是我们用我们平台上的模板做的，我自己做的可能会丑很多，虽然这个也不是很好看。我们去销售模板解决了很多用户在做PPT的时候不太美观的问题，很多人购买。买这个模板很简单，买了这套模板之后你换一下字，换一下图就可以了，起码看着还不错，比自己你一点点去画会强很多。第二块是图片，我们在今年10月份的时候上了一个在线图片的功能，把国外的素材进入到中国，那个图片蛮贵的25块钱一张，我本来上这个渠道的时候是想把它上上去，再去寻求更多渠道合作，25块钱一张也有人买，你能想象吗?而且真的很多人买。说明一个问题，用户对这些功能是诉求的。我们讲一下资讯，资讯的内容是什么样的变现模式?我们也有一个资讯，可以在“适当”的时候弹出来，你可以看新闻、娱乐、看军事，本身这个东西上面有一部分广告收入，另外一部分是我把这个流量倒入新闻站以后，新闻站可以给我们分成。你把资讯进行作为一个内容的渠道，其实内容本身的流量，这是卖流量的一个过程，把流量转换到内容上，资讯也可以自己做，最终回来还是到广告，逃脱不了，用户浏览行为之后还是要通过广告产生收入。第三块是经验，这块我把它归到内容里，比如说毒霸做的，我认为它就是内容型的变现模式，它是基于它自己的经验也好，或者说基于商业上的推广需求也好，实现一些把一些网站的结合进行汇总，实现这样一个收入，它导航站收入还蛮高的，hao123也很好。还有就是淘宝精选，它把淘宝里的商品通过自己的方式精选出来，进行分类归类，这里面也会产生收入，从这个平台高渠道淘宝的流量，淘宝会给他钱。这也是另外一种内容收费的方式。比如说我们工具平台内容是是不可以做这样更广义的内容?另外一块是小说和教育，其实其他方面靠大家自己想象，比如有的平台适合不同产品的扩张，我们做办公领域我们比较适合做在线教育，很多白领是在空隙时间他是有学习的需求，我们现在也在做在线教育的内容。所以说，根据你自己产品的一个特点，你是可以去发掘一些新的内容的来源。以上是大概总结的几个可以带来收入的几个方向，第一是产品，从企业和个人两个角度。第二是广告，因为广告在短时间之内很难逃脱广告这个魔咒。第三是功能，因为我们是工具平台，其实如果我们按照正途来走，第三个是大家最应该花心思琢磨的，这是正道。这有的时候也是正道，看你的内容怎么做，我觉得第一个和第三个不太算正道，第二个和地肆个算正道。对于一些小平台来说，你会遇到一个问题，包括我们也遇到这样的问题，你想做商业化变现会遇到一个问题，商业和运营紧密相联，没有运营团队或者说运营团队不具备，或者说老板没有那么多的钱投入运营怎么办?其实不一定要自己，我们采用国各种形式的合作形式，第一种是说自己玩是一种;第二种就是跟合作商合作，我出流量你来运营。YY有一种运营模式就是说你的流量可以交给我，我把我YY的产品平台，YY有一个游戏的站，我把游戏站给到你，但是里面的内容我自己运营，你把流量给我就好，里面的设计我也跟你讨论，两方共同设计这个平台，符合你产品的特点。这是一种模式，我把流量给到你，你来运营，但是这种来说可能会轻松一些，但是对于自己来说不是很好。第三种是你出内容我来运营，你把内容放到我这个地方，比如说我们做一个购物站，我把购物站淘宝上的信息拿过来，安排一个运营人员，他专门每天筛选符合我平台上的用户特点，比如说我都是白领，我就选一些符合我用户的产品。我不需要提供内容，我只做筛选的过程，这样产生的流量转化就已经高很多了。根据你自己自身不同的特点，你的产品不同特点，你的资源的特点的不同，有很多办法是可以帮助你去产生商业化变现的，不一定要说有强运营，或者强产品的支持。第二块是怎么收钱，大家都会想到会员的方式，功能也好、去广告也好，会员是第一大收入借口。第二是服务，我通过一些增值服务、增值功能点也好，都可以单向产生收入。第三是素材，就是内容收费。第四就是增值点。左侧是收费模式，右侧是运营方式。网上说就佩服三种人：第一种人是说从头看到尾的人;第二是不用手的人;第三是不快进的人。这种模式是蛮好玩的，这个效果最后蛮好的，好多人会，起码注册量有很大的拉升，他们知道通过这个方法可以免费看，需要的时候再停一下，不需要的时候再看，这样反复切换。到你的平台产生注册帐号之后，然后去让付费的模式更简单，给他更好的付费理由。第一、第二步都同时解决了，我们看一下往右是怎么解决这些问题。第一是换个小键盘，这有可能按到不该按的按扭;第二是5个人合作，众人划桨，我们也干过一个寝室的人看;第三是用电池压住这四个键;第四是用硬币。这本身是商业化变现的方式，也是一个运营模式。这种方式让网友很容易接受，在用户引导的时候用很多方式可以产生这个，这种方式只适合这个什么。这个跟前面的差不多，这个也类似，这是高手，什么都不影响，都继续进行。这个只是让大家开心一下。可以想象一下，有很多运营活动也好，或者功能的推广也好，可以让它做的更好玩一些，这几张图是我昨天晚上加的，我昨天晚上灵机一动。我们说引导付费，我们说的几个方式也是引导用户付费，刚才这个活动也是引导让用户知道这个事情才能产生付费，我总结下来四个方面，这不止是工具平台要解决的问题。第一是提升用户的感知，你要让用户知道付费以后有什么用，他为什么付费，让他知道付费是有用的，对我有用处，或者说让我有尊贵感，现在搞得买iPhone7的人都去QQ发动态，买iPhone7不就是为了给大家看嘛。第二是场景化的引导，我开始创业我们都在提这个概念就是场景化引导，我们不要把所有的东西都一下子给到用户，通过合适的时间、合适的地点、合适的情景下出现该出现的东西，用户在付费转化的时候就会很高。转化率最高的是功能付费，用户点开这个功能导致最后付费成为VIP的时候，有时候转化率达到90%，你在合适的时间点给用户推出合适东西的时候，它付费转化率非常高，为什么我们的运营活动有时候很高低因为我们在做全网的覆盖去推广，实际上这种活动对于大多数人并不适用，我们如何在产品中去合适的地方引导用户产生付费，这是很重要的。第三块是试用，有一些功能其实用户没用之前不了解，他不知道这个功能有什么用，你可以提供一些适用的方式，让他先用一下知道它是干嘛的，才有可能产生付费。第四个是我独创的，让大家明确知道这个东西是付费就是付费，我们之前做产品的时候就会让用户误点误操作，他预览之后点击下载的时候才会显示付费框。所以后来就有改动，会让用户看到这个产品就是付费的，用户并不是很反感，转化率比之前还要高，因为你在第一时间告诉他这个东西就是花钱的，他没有被欺骗的感觉。到尾声了，进行一下总结。我总结下来整个从产品的周期来看，我觉得应该是这样一个商业化的路线。第一个是培养用户的行为习惯，很多曾经也是在讲，你的工具要好用，用户要觉得有用帮助到他，让用户形成习惯，这是最最重要的。第二个是建立帐号体系，目的在哪?第一是说提升了你触达用户的能力，现在用户很容易接受注册帐号，他输入手机号之后你就可以推送消息也好，未来安排线下活动也好都可以很方便的触达到他，做运营的应该很在乎用户触达能力，你搞了一个活动，1万用户只有一个人知道，搞跟风风火火的也没有意思。还有就是服务的连续性，用户的行为属性、行为路径都会得到记录，你可以对他的行为过程进行记录，你知道他的生命周期是什么样子。他换设备也好、换地点也好，你都可以追踪到他。所以服务的连续性对你尤其是讲运营也好、产品也好，你知道户的生命周期之后你会对他的信息更加的精准。第三是提升增值服务能力，我觉得前两个建立以后第三个才是提升你的增值服务能力，从你的增值服务、内容、产品合作提升你的服务能力。这里我重点讲一下，我们自己在去提升增值服务能力的时候，也不单单靠自己，我们有一个方向，第一个是自己开发，因为我们有比较强大的研发团队，所以我们自己研发是第一个方向。第二个方向是跟合作团队，我们跟很多平台合作，希望借助他们的能力跟我们相关的一些增值服务能力结合到一起，这样的话对两方都有好处，一个是对他的业务量扩充了，对我来说我的产品能力提升了。第四个是建立自身具有自身特色的服务平台，最后一个层级就是这样一个服务平台，比如说我们现在打造的是说，我们希望形成一个办公领域的一个WPS+的概念，我们希望说包括协作、包括文档处理、企业通讯后台管理，这种成套的服务平台。第二反思就是说，中国用户的付费行为在发生变化，我刚才还在讲说，零几年的时候大家会买License，现在大家都不会买了，这是我们一年购买会员的情况，每个月的情况，你看有比较大幅的增长。说明我们做的工作是有效果的，第二是说说明互联网用户他在能接受工具平台的收费模式，我们通过会员是可行的说明，所以说国内的用户的付费行为也在发生转变，它有可能会因为软件产生付费，不单单我们刚才说的增值广告的收费，增值也是可能产生收费的，而且它是在增长的。还是举这个例子，25前一张图都能卖出去，还有什么卖不出去呢?我觉得说明用户对内容收费的模式已经慢慢在接受，他认为在某些时候内容收费，如果用在合理的价格的情况下他是可以接受的。我提这个两个例子的是说，中国国内用户对增值服务、内容的收费他是慢慢接受的，这两个方向才是未来工具平台的正道，广告也好、其他咨询类也好，都是没有办法的办法。所以我们未来的方向，包括我们现在总公司的方向，也是回归产品的本质，服务能力的提升才是商业价值的提升。回归你产品的本质，你的产品到底提供企业也好、个人也好，提供了什么样的价值，这个话说的有点虚，但是整个公司真的是按照这个思路去做，这是双方都接受的，用户和我们、产品本身都接受，这样一个方向发展下去，整个市场也是会向好的方向去走，我们未来的发展方向也是工具平台的发展方向。【此内容为优化阅读，进入原网站查看全文。如涉及版权问题请与我们联系。3】《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》 精选五4月11日，由中关村科技园区管理委员会、石景山区人民**联合主办，中关村石景山园管理委员会、石景山区科学技术委员会、青亭网、创业公社承办的“新浪潮、新活力”全球虚拟现实产业峰会暨中关村虚拟现实产业园启动仪式圆满落幕。“VR/AR创”是本次峰会圆桌论坛的一部分，由执行总编辑邓妍主持，棕榈投资有限公司董事长张辉、松禾资本董事总经理司文敏、爱奇艺副总裁熊文、联络互动VR总经理居大功、创业公社执行总裁丁磊、达晨创投合伙人周光涛等对VR/AR产业的投资趋势进行了深入探讨。AR、VR的是个伪命题?VR/AR的投资风口在16年上半年有一个爆发，下半年又冷静了，对于这一现象，张辉认为这是投资界的一个规律：“冷静代表着什么?代表着选择，代表着在更高的思想层面、更广阔的视野进行的选择。”张辉认为在VR/AR领域可以有金本支撑，完全可以创造奇迹，在全球甚至是领先的。“关键是产业内部，你们如何重组?……核心还是一条，就是要争取。只要你把这个事做起来，哪怕你最后像任正非一样只占2%，你都会是这个世界上最成功的创造者。”与此同时，“金融资本也要重新的反思自己，我们如何来对待一个全新的、有可能我们在国家、在这个领域里处在领先地位的企业，我们要重新反思我们顶层设计。”居大功认为资本投资一定要追逐利益，资本本身就要追逐一个新兴的行业，要追逐有大规模发展、盈利的可能性。在这个情况下，其实不光是VR/AR，包括、，都具备着被资本追逐的特性。居大功还提到，从15年第四季度，到16年第一、第二季度来看，投资的数据是在往下走的。但到了16年第三季度这个投资的数据还是往上走的。熊文则不太认可“风口”、“窗口期”概念，他认为“一个从技术、从产品、从内容的角度来讲，每部件事情都是逐步积累，然后到一个点爆发的，其实很难人为的把它给催熟……从这两年来看，在一些上下游的技术、内容的生产各方面，其实进步是一年比一年明显的，这个产业应该还是在一个快速发展的过程当中。”丁磊提到在16年的时候，除了VR/AR领域，当时也曾经历过一个资本寒冬的风波，“因为当时媒体也炒得比较热，我觉得这是一个大的环境，但是冷静分析下来，在VR这个行业里……项目越来越多了，好项目越来越少，投资人看似多了，但是越来越谨慎了。”不过，丁磊还认为现在正是进军VR市场的好时机，因为“还没有更多的人、更多的团队，有一个真真正正的商业模式，或者是一个商业上的核心，让我们2C端的用户去体验到VR带来的乐趣。现在更多的是关注到B端的用户。”司文敏认为2016年上半年VR/AR确实非常热，不少团队都在转型做VR，7月份以后资本进入就少，因为找了好的团队以后也需要冷静的观察一下，看看这些团队发展如何、积累如何。“任何一个行业的发展都要经过一段时间的螺旋式发展，泡沫过后往往好的企业就出现了……其实无论是风口还是不风口，自己都要做好。”周光涛也认为去年下半年VR的“冷”是因为处在一个资本观察期。而关于“风口”，周光涛认为这是一个有点投机的概念。“投资第一看清趋势，第二要把握好节奏，最好要把握好时机，但是实际这个东西是很难把握的……作为企业家要看好这个方向，然后一直坚持下去，在这个过程中把握好节奏，无论是潮起潮落你都还在，这个是本质。”VR/AR创业公司如何得到资本青睐?张辉认为现在中国的VR、AR到了一个需要再次聚焦的时刻，要想进入投资界，就需要在某些领域、某些技术环节更进一步聚焦，今年到2018年，有可能在显示技术、交互式体验中，会更轻、更快、更强的情况下，有可能又会出现一个全新的，某一个应用点的突破。“我们投资界期待着VR领域的创业者，在技术的转型升级、引擎的转型升级，这样才会有价值。”张辉说。关于什么样的向更值得投资，居大功认为投资不在于具体的某一个点，VR眼镜是一个产业革命，在产业革命的推广过程中，一定会出现很多的痛点、产生很多的问题，所有解决痛点的地方就是值得投资、发展的地方。“我自己做项目的时候要看好三个‘色’，”居大功说。“我要知道自己是一个什么样的‘角色’，在整个大的环境中，你到底是处在一个什么样的角色，是在做渠道，还是内容，还是硬件;要知道看‘脸色’。什么是脸色?你懂得看脸色，知道市场的需求，你就一定能给出好的产品;要知道自己是一个什么‘货色’。这个事你看清楚了，但是你的团队是不是可以做?是不是可以做好?如果你的团队可以做好?你又可以拿出一个好的解决方案，我觉得完全不用担心资本的问题。熊文认为终端和内容是相辅相成的，没有终端，内容也没有人去投资，没有好的内容，终端也做不下去。从长远来说，VR业务核心是内容，但在当前的发展阶段，主要的问题在终端。如果终端在这几年不可以得到提升，不可以让用户觉得购买你这个设备是真的值得花这个钱，这个行业是起不来的。丁磊则比较关注2B端，关注和健康、医疗相关、体育、教育相关的业务。“我们觉得，在早期来讲，在未来的一段时间，我觉得在2B端这一块会有一些布局。”丁磊还认为小团队也有可能得到好的发展，但VR行业技术门槛高，技术能力必须要强。司文敏也赞同VR/AR产业的门槛很高，无论是从技术门槛还是人才门槛，无论是做硬件还是做内容的。“核心的一点是，你热爱才可以产生价值。”“核心的竞争力”是周光涛认为投资最重要要发现的。“核心的竞争力可能是你技术的创新，我们很希望可以看到技术的创新……做内容的，你真的可以找到很好的应用场景，真的能够做出很好的解决方案，这也是我们的投资方向。”另外，周光涛还提到VR产业还没有形成处在一个行业的阶段，2B产品细化的点还是有机会的，“把这个机会给抓住，然后才可以随着你终端设备的技术体验、用户提升上来以后，才有可能到C端，还是要抓好节奏，做企业一定要有韧性。”《360的上市剧本，千亿估值背后，周鸿祎说： 曾经我的对手和投资人都认为我疯了》 精选六来源|“创业盟”整理自徐新的最新演讲作者|徐新徐新，今日资本创始人兼总裁，曾成功易、京东、中华英才网、娃哈哈、唯品会、良品铺子……我从来没有在1500个即将和正在创业的人面前演讲。我想今天来现场学习是为了进步，所以我的题目是《把握品类机会，打造第一品牌》。我做投资做了二十年，我和很多优秀企业一起成长进步，也一起经历了成长的痛苦，所以今天就为大家毫无保留的分享了，好不好？我们今日资本相信品牌的力量和增长的力量，中国是品牌的天堂，有很多品类，变化带来了品类的机会。这些机会在香港和新加坡都没有，是中国大陆所特有的。一、究竟是什么变了？第一，消费者变了，如何把握80、90后的机会？第一个特点：宅。中国现在的年轻人都很宅，很多是独生子女，这些宅男宅女长大了。他们都是互联网重度用户，根据百度显示，他们在网上呆了7、8年，平均每天使用11个小时左右，中国电商占比达到了10.7%，已经超过美国。所以，年轻的消费者生活方式改变了，在网上呆着，在网上叫餐、下单。第二个特点：我们的供应链也变了，亚马逊在美国做电商的时候，沃尔玛已经非常好了，所以亚马逊只是带来方便和选品丰富。阿里巴巴、京东出现的时候，线下并不是很发达。相比线下发展，互联网更快，所以中国互联网第一个卖点是便宜，这个便宜能不能持久？因为投资人要赚钱，不可能一直便宜，便宜其实是非常有杀伤力的，特别是新品类来的时候，用便宜的模式特别能做大，一旦规模起来的时候，利益就来了；还有一个特点是：快，美国人口分布很分散，快不起来，但是在中国，人口密集度大，每个小区几百户、几千户、几万户，所以送货可以快，体验非常好。中国电商80%都可以做到36个小时到达。第三个特点是：参与感，他们只要是去买东西，还是会去淘宝查下，或者大众点评看下评价。我跟传统老板说，如果你是传统产品，互联网没有人夸你，你就是没有信用度，你就没有新用户。因为有了参与感，所以口碑的力量和粉丝经济非常大，我们投资的三只松鼠三年就三十个亿了。第四个特点是：分享。车子和房子都可以分享，时间和知识也可以分享，未来的社会就是分享经济，大家的分享行为改变了，但是当产品或服务的为零的时候，一切都是免费的。以前Uber是黑车，现在不开黑车就OUT了，把你的思想行为转变了，因为代表的是一种趋势。我们最近投了两个分享经济，特别好玩，利用剩余的社会化资源，所以成本非常低，而且它有人文情怀，可以提高效率，降低成本。第五个特点是：吃货。他们爱吃饭不爱做饭，所以万科说可以减少厨房面积，那我们为什么连锁企业？就是因为休闲餐饮和外卖的市场很大，因为那些小孩一日三餐都在这吃。第六个特点是：消费升级。他们要有安全感，上辈的父母为他们买了房子，他们就不是钱的奴隶了，而是钱的主人，而且每年收入都在以10％增长。为什么三只松鼠这么牛？就是抓住了休闲食品的消费升级。以前大家觉得康师傅很牛，有泡面、有矿泉水。但是在座各位都在喝什么？农夫山泉！康师傅是军事化管理，有5万个大军到处跑，管理和销售很好，水的成本就是瓶子的成本，所以瓶子的厚度很薄。但是这几招现在不灵，农夫山泉老板是媒体人，管理一般，但是很会定位和推广，抓住了消费升级，现在日子很好过。第二，用户的习惯变了，PC和移动互联网的行为改变很大。以前在淘宝搜，恨不得搜出一堆产品出来比较，但是移动端没有多少时间，所以就是刷频。谷歌说：“未来的互联网80％的内容是视频。”我们看到什么就买什么。现在的时代非常碎片化、场景化，已经从计划性购物变成冲动性购物，产品要能抓住用户的习惯。买东西的决策也变了，以前没有互联网的时候，有层层经销商。而现在只要通过互联网打出去，我就可以调整各种参数，提高用户留存，而线下做不到这块，所以打广告的结果是没办法控制的。现在大家即使看广告，也还是要去看网上的评价，没有评价就没有新用户了，所以即使你到了餐厅门口，你还是会把大众点评打开，看哪些菜比较好销售，所以大众点评是很值钱的。如果你的产品价格降低30％，用户就可以改变他原来的习惯，他愿意去尝试，因为如果你光去广告，是无法说清楚Uber、Airbeb、滴滴是什么。永辉超市在生鲜版块是做得最好的公司，有很多采购商，但是最近在北京销售下降了，因为其它生鲜都在打价格补贴战。虽然现在可以在办公室买水果，用户以为占了便宜，但是，用户改变了使用习惯，商家要的就是你的习惯。一个好的习惯，要经过5次好的体验养成。我们投完三只松鼠之后，去听了很多用户的对话，我们发现：他们不是要便宜，而是贪便宜。中国人挺聪明，是很精明的群体，喜欢贪到便宜的感觉。不同的人群对产品的展示需求是不一样的，60后看文字，70后看图片，80后看视频。第三，渠道变了。中国社会零售成长平均数是12％，其实这个数字很容易迷倒你，但是背后的数字都是不一样的。百货商店的老店同比下降，日子不好过；百丽是非常好的品牌，团队精神都很好，但是照样下降，因为渠道在下降。沃尔玛和家乐福等大卖场以前生鲜便宜，可以不赚钱，然后通过干货赚钱——生鲜抓眼球不赚钱，干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器，这些都赚钱，但是全部被互联网抢走了，现在来的都是老婆老太太，流量不行，他们必须做出大调整。现在辉煌不再，干货的流量也下来了，因为用户都去电商平台买了，流量一不行就不敢开店，增长就降低下来了。街边店的日子过得还挺好，都市丽人也是渠道颠覆，以前胸罩在商场买，要么三四百元，要么三四元，都市丽人从几十到两三百的价格都有。良品铺子为什么卖得好？就是有体验、有人文。人均GDP到一万美金的时候，购物中心会蓬勃发展，而购物中心周一到周五的流量都是靠餐饮，所以，如果投休闲餐厅，跟准哪个商场很重要，要求这个mall够大，要有游戏中心、卡拉ok等等，这是四菜，一汤就是餐厅，然后变成里面的标配。购物中心也不再只是去买东西，要有吃喝玩乐的享受在里面。屈臣氏开在购物中心里，生意还是好，总在做会员，然后每天都有打折的产品，让你有不断淘到便宜的感觉。当然，在这几个渠道里面，互联网是最牛逼的，成长速度50%，GDP占比10.7%，还有很大的空间。现在传统都要拥抱互联网，所以互联网的好日子还多着呢。选对自己的战场，跟着能打胜仗的渠道走。第四：团队变了。85后成了主力员工。光靠钱激励是不够的，要的是‘绽放’，给他参与感和荣誉感。二、如何打造第一品类的品牌？我们相信，变化会带来品类的机会，那么如何打造第一品类的品牌呢？选择比努力更重要。今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。第一，是商业模式的问题1、零售企业创业者的创业动机要纯正，创业的动机应该是找到痛点。如果你没有找到这个痛点，你去创业要慎重，因为创业的动机不纯正，本质的出发点还是没有解决问题。Facebook一开始并没有想做什么出人头地的事情，找到痛点和刚需才是创业的出发点。创业的时候，有的人做零售，有的人做品牌，如何选择呢？亚马逊的创始人在1997年的时候就在里面说了，零售的实质，不管是线上线下就是三件事：1 产品极大的丰富。2.价格实惠。3 .体验好。在中国还要增加一个：快。京东在快这个点上，做的特别好。京东是怎么成长起来的？我们投京东的时候，他们才50个员工。京东刚开始的时候，一分钱广告不打，每个月都在增长。互联网什么都好，就是很高，你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用，就是让老用户不断过来，因为你有他想要的东西。以前京东卖的都是显卡，后来就扩增品类：手机、数码相机等等，用户来的次数多了，如何让老用户不断地过来呢？不是因为你便宜，而是你产品丰富。当当网做得比他早，我们当时羡慕当当的用户数量，京东才20万用户，当老刘决定卖书的时候，降低新用户第一次尝试的门槛，人哗啦啦就过来了，因此，扩品类很重要。产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。所以我们认为这一定是品类的机会。当时京东要，我说给1000万美金，让刘强东的胆子很大、步子很快。还有一个是：打价格战。京东当时拿了18％的出来，创业公司最缺的不是钱，而是人才，所以如何吸引他们呢？就是期权，期权是和业绩挂钩的，然后4年成熟，第5年赚钱。一开始，京东做的时候也跑得很快，然后遇到价格战，我们卖什么，竞争对手就比我们便宜。如果我们不出击，对方成长起来以后还是要打价格战，花更多钱，所以早期就要把竞争对手扼杀在摇篮里面。于是京东借了好几次钱助力，然后对方最后也吃不消了。最后一个是：自建物流。当京东把物流建好之后，如果中午12点下单，晚上就能收到货；如果晚上12点前下单，第二天就能收到，用户非常满意，这才能打得过淘宝，这就是创始人的杀手气质。早期的时候，创始人的眼光是非常重要的。2、品牌企业消费者往往是先想到品类，再想到品牌的，比如想吃方便面可能会想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉。所以，你最好占领一个品类的心智，你一开始的时候，你的广告就要围绕这个来做，比如避风塘的港式点心、宝珠的宫廷奶酪。做品牌要有耐心，要小火慢炖，不要太贪，就占领一个细分品类就好。3、用户定位用户很多，先把细分占领。如果你的客户是一群特别大的企业，而且没有几个，你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本，没什么意思，也不能涨价。所以我们不投B2B。选择用户定位的时候，对于大B和小B，我们喜欢小B的企业，但是我们更喜欢B2C的行业，但是B2C要定位。这个人群是金字塔，有钱在上面，穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的，喜欢做大众的塔基人群，就是中低档的人群。当我们做赶集网调研的时候，我们发现了新的人群：保洁、保姆、保安。他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。3、产品定位在生意这个世界，你经营的如果是一个好生意，就胜利了一半。产品天生就是不一样的，有的是价格敏感，有的是品质敏感，服装的第一需求是款式好不好看，价格便不便宜。但是选择食品、化妆品、奶粉，第一品质就是要好。产品还有分标准化产品和非标准化产品，决定你做直营还是做平台。沃尔玛虽然天天平价，但是它打价格组合拳，有高毛利的产品，有低毛利的产品，组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是如此，有的自有品牌的利润达到20%到30%，只是你意识不到。总的来说，价格定位就是第一定位，我们投唯品会赚了很多钱，一开始客单二百块钱不温不火，后来把客单降到100块钱120块钱，流量增加了很多。这就打到了淘宝的用户，当价格下来的时候，就切入到淘宝的人群里面了。因为淘宝的用户第一件事情是比价格，用户发现唯品会的产品比淘宝便宜，质量还很好。所以人群一下子进入，三亿五千万的人群，成长很快。第二件事也很重要，唯品会特别聪明，他们签了独家，现在已经垄断了。卖尾货一年就两季三季，供应是有限的。他们盯着第二名竞争对手，当比对手大两倍的时候，就要求品牌站队。最后对手都被弄死了，他就垄断了，现在客单又拉到了两百多。4. 使用频次选择生意的时候，一定要频次高的，然后品质要有差别。人们愿意为品牌付一点溢价的产品。牙膏早上一次晚上一次，其实牙膏是化工产品没什么差别，但是你为什么愿意买贵的？因为频次高。赶集网的东西都频次不高，但是几个产品结合起来的时候，用户来的次数就多了，“啥都有！”还有携程旅行，一年大概两次，但是要求有很好的体验，客单和很高，所以人们也愿意付出溢价。三、怎么做细分市场的第一品牌呢？第一，聚焦；第二，先去做，创造品类；第三，广告要“三个一”，难忘的一句话、一个画面、一支广告片，打广告一定要持放，要打造口碑，要烧到100度，要沸腾，不然就全浪费了。当人群基数很少的时候，口碑就无法形成，广告一定要早打，因为广告价格只会越来越贵。在中国还有非常多的品类机会，当品类机会来的时候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到垄断的地}