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发布者：CLGO日晚，安泰论坛在上海交通大学新上院N103室顺利举行。利丰发展(中国)有限公司集团华南首席代表兼总经理林至颖先生在上海交通大学百年讲堂与安泰学子们共同探讨了&互联网+&环境下供应链管理的变革与趋势，分析世界一流供应链管理集团最前沿的智慧与经验。林先生于2003年加入香港冯氏（利丰）集团，在环球消费品采购、物流、经销、及零售方面拥有丰富实践经验。近年除专注于冯氏在亚洲、特别是... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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建立在供应链管理上的虚拟王国
16:15:41 来源：友商网 作者：iyouyou
建立在供应链管理上的虚拟王国　　日，香港利丰集团主席冯国经出任国际商会主席。作为全球最具代表性的商业组织，国际商会数以千计的公司会员来自全球130个国家，涵盖各类私人企业。冯国经的出任，标志着全球企业家对利丰管理层和利丰经营模式的高度肯定。　　36年前，冯国经和弟弟冯国纶经手的利丰还是一家“夕阳公司”。　　如今，这轮夕阳重新跃上天空，利丰集团市值超过140亿美元，员工来自41个国家，它已成为全球最大的采用虚拟生产模式的民生消费品供应商。也许你对利丰并不熟悉，但你手中的圆珠笔却是它最早引入中国，当时叫原子笔，风靡神州。正是这原子笔的小小创意，让利丰获得丰厚利润，百年基业得以开拓。　　炒原子弹概念，靠原子笔创意掘金　　1906年的广州，外资洋行把持着中国商品的进出口业务。利丰从一个小小的铺位起家，开始了与外国洋行的竞争。创办人冯柏燎靠着能说流利外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人。在当时，利丰是中国第一家华资出口贸易公司，货物主要出口到欧洲与北美。　　1937年，利丰创立31年，为了有更好的前景，冯柏燎决定把公司迁往交通运输更为便利的香港。五年后，日本侵略中国，香港沦陷，利丰被迫停业近四年，公司陷入困境。　　抗战胜利后，利丰重整旗鼓。1946年，利丰第二代接班人冯汉柱，看准了一种香港从来没有用过的新产品——圆珠笔。圆珠笔在当时是一项重大的新发明，产自美国。冯汉柱聪明地对圆珠笔加以商业包装，他巧妙地利用了二战末期美国在日本投下原子弹的巨大影响，把这种新产品命名为原子笔，使这种书写方便的新产品，一下子风靡神州，成为时尚商品。利丰多次进口数额巨大的原子笔，是全港第一家出售原子笔的商号。小小原子笔为利丰带来了丰厚利润，1美元一支的价格买进，却能以300至400港币一支的价格卖给批发商。今天我们早已不再把圆珠笔称为原子笔了，但利丰却靠这一创意发了大财。　　利丰靠原子笔开拓了百年基业，但下一步怎么发展，却成了利丰的难题，在创办利丰行的广州年代，贸易业是旭日，能说英语的人是稀有人才，能够周旋于外国人间赚取丰厚的利润。但到了七十年代，能说英语的人迅速增多，通讯、交通日益发达，联络更加方便，全球大公司纷纷成立了自己的进出口部门，使传统贸易商的地位一落千丈，利丰面临着难题。　　利丰的创始人可能没有想到，自己企业的腾飞力量，将会来源于大洋彼岸的哈佛。　　兄弟返港，活用哈佛案例振兴公司　　利丰故事的转折，发生在1972年。那年，冯汉柱已61岁，身兼香港立法会及市政局工作，分身乏术。母亲一通通电话催促着两兄弟回家。后来，刚拿到哈佛MBA学位的弟弟冯国纶先回香港，在哈佛商学院教书的哥哥冯国经，两年后也返回香港利丰工作。　　哈佛商学院是美国商界领袖的摇篮，但是在东方，大家对哈佛的经验却将信将疑。在哈佛喝过洋墨水的冯氏两兄弟，真能使利丰这个百年老店妙手回春吗？人们拭目以待。　　冯氏兄弟没有犹豫，回到利丰，他们立即运用从哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。　　冯氏兄弟认为，利丰要从一家传统家族公司成功转型为一家现代化的公司，最重要及唯一的途径就是上市。他们要把上市作为催化剂，通过上市来改善公司内部管理，打破旧有的管理模式，实行专业化和现代化管理。两兄弟分析：上市后将制定长远的股息政策，使股东获得稳定的经济收益；公司的股权有了市价，股东的资产具有了流动性；作为一家公众公司，有利于吸引人才，提高管理水平。　　两兄弟在筹划利丰上市的同时，已经开始大刀阔斧的内部整顿。长期以来，利丰内部缺乏良好的组织结构，无法保证高效率工作和完善的管理；所有部门都缺乏目标、计划及财务预算，账目只能做出基本的营业额、损益计算，完全不能提供经营管理的详细数据；整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。利丰的基本业务，长期停滞在作为海外采购者和香港制造商之间的简单中介角色上，没有随时代而进化。　　从1972年到1992年，兄弟俩卧薪尝胆20年，展开整顿，从公司基本制度的制定、优秀人才的引入到对外业务角色的转变，利丰开始脱胎换骨。　　冯氏兄弟在公司高层会议上强调各个部门制定目标的重要性，要求部提供销售报告、部门利润的充足数据，以便让部门经理评核各部门的表现，如有错误就及时纠正。　　为建立新管理团队，兄弟俩以高薪招揽人才，吸引受过专业教育的本行业和其它行业人才。在引入优秀人才的摸索过程中，利丰有成功也有失败，甚至还吃过官司。比如黄子奇，这位曾在英、美两国接受教育、担任过香港邮政署长的高级专业人士，退休后，被聘为利丰董事、总经理及下属公司董事。1994年，黄子奇因不满冯国经“未履行事前承诺支付的相关薪金与福利”，一度与冯国经对簿公堂。最后，利丰败诉，赔偿黄子奇港币90万元。　　尽管吃尽苦头，利丰引进人才却初衷不改。跌跌撞撞中，他们摸索着建立起一套灵活而完整的薪酬激励制度，根据公司业绩和员工表现，给予不同报酬，而不以职位论薪水高低。员工收入没有封顶，只要部门业绩好，无论多少薪酬，利丰都毫不吝惜。去年，总经理冯国纶的薪水在公司排第五，主席冯国经的薪水仅排第六。薪酬激励制度，让利丰形成了“内部创业”的良好氛围。在把薪酬激励权利充分下放给部门的同时，利丰高层管理者对财务和信息管理进行严密监控。　　在逐步完善内部管理的同时，利丰大力转变业务模式，利丰确立了“客户主导”的理念。利丰的业务逐步清晰化，主要介入产品生产过程的前端和后端。在前端，利丰做市场开发、客户关系、产品设计和市场资源管理；在后端，利丰做产品的检测、包装和运输这几个环节的管理。利丰没有生产过程中的最重要的环节——工厂，把制造工作完全交给别人去完成。但自己对源料采购、产品生产和交货全过程都进行严格有效的管理，这样，利丰从一个传统的介于买家和卖家之间单纯的中间人角色，转变成复杂的、新型的产品供应专家。利丰的这些管理思路，许多都来源于哈佛，并有冯氏兄弟自己的创新。正是哈佛商学院的经验和理论以及他们自己的创新，使利丰飞跃。　　冯氏兄弟是哈佛的高材生，他们反过来却对哈佛做出了贡献，利丰的案例被载入哈佛教程，供哈佛学子学习、讨论。　　全球扩张，成功并购写入哈佛教程　　他们走向全球的关键一役，是并购当时他们在港的头号对手：英之杰（Inchcape）采购。英之杰，是香港历史最悠久的英资洋行，曾经它是市场老大，利丰是老二。后来，营业额被利丰追赶过去。1995年，面临香港回归，英之杰看不清前途，又因为业务重组，英之杰将非核心的采购部出售给利丰，利丰将英之杰采购重组为天祥有限公司。从此,利丰出口业务遍布全球，不再像以前那样，极端依赖美国市场。　　并购英之杰,这是高难度的一役，利丰收购一家规模与它一样大的公司，好比“大象吞大象”。利丰之前并没有大型收购的经验，更重要的是，英之杰采购部是一家典型的英资公司，管理层以外国人为主，它与具有华资家族企业色彩的利丰在企业文化上有着相当大的差异。　　冯氏兄弟专门成立了并购过渡工作小组，将英之杰采购原有的以地域为基础的构架，转变为利丰以客户为中心的组织构架。同时，合并两家公司相关的办事处、后勤部门。为了防止员工流失，特别是高层管理人才流失，针对英之杰采购专门实施新的聘任条款，将薪酬与盈利挂钩，激励员工。　　在两家公司合并过程中，利丰面对的最大挑战就是两家公司企业文化的差异，以及由此所形成的经营风格的差别。在沟通中，英之杰的外国经理比较勇于发表意见，而利丰的经理则比较少跟同事和上级正面交锋，他们倾向于附和别人的意见和上级的决定。如何让两家公司员工在同一屋檐下愉快合作？兄弟两人开始召开每月的运营例会，让不同地区的经理面对面地沟通。为了顾及外国经理，会议上采用英语为主，每个经理都能充分发表意见。时间长了，公司内部也渐渐有了变化。比如，经理员工沟通方式更西化，交流更直接，大家更敢于发表意见，经理间也更融合。　　短短一年，并购成功完成。利丰扩张将近一倍，营业额达到港币100亿元,员工数增为2000人。利丰也从一个区域贸易商，变身为在18个国家拥有据点，联系2000个产品生产供货商的跨国企业。而原本预估客户会流失两、三成，结果一个也没流失。　　美国哈佛商学院将这起经验写入教案，命名为“利丰超越‘填补空间’”。是的，利丰确实通过这次并购将业务空间从一个区域填补成一个地球。　　这是一个虚拟生产王国，没有工厂、没有工人，但它却构筑起一个遍及全球的网络，囊括了四大洲、41个国家、上万家工厂。
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利丰供应链案例分析
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利丰供应链案例分析
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3秒自动关闭窗口供应链增值驱动的典型模式――利丰模式；第一节冯氏集团概况；冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口；为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持；如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核；图10-1冯氏集团业务架构图；（资料来源：冯氏集团网站，www.funggro；一、利丰有限公司；冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易；除此
供应链增值驱动的典型模式――利丰模式
冯氏集团概况
冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。
为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）
如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。
图 10-1 冯氏集团业务架构图
（资料来源：冯氏集团网站，)
一、利丰有限公司
冯氏集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司的贸易业务）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以欧美及日本为主要出口市场，采购基本集中于亚洲。采购出口类别以成衣为主，同时包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传产品、玩具、运动及旅游用品等一系列产品，利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品开发、原材料采购、工厂选址、生产管理、质量监控、进出口批文、装货付运、融资等，通过协调15000多家产品和服务供应商，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
除此之外，冯氏集团的物流和分销业务也由利丰有限公司主理，主要为世界各地的品牌产品在业态地区提供批发经销一站式的代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合。分销业务以物流业务作为桥梁，将由原材料至消费者的整个过程连接成一条完整的价值链，为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。利丰有限公司被公认为世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司，通过贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务网络，为客户提供涵盖整条供应链的一站式服务。
二、冯氏零售
冯氏零售集团有限公司成立于1985年，所建立的业务网点分布于中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及韩国，通过冯氏零售集团有限公司旗下利亚零售有限公司经营便利店及饼屋、利邦控股有限公司经营高级男士服装，其他私营业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰的零售业务的利时控股有限公司，专营童装、鞋履及配饰的利童（控股）有限公司，经营玩具及儿童用品的连锁专门店玩具反斗城的亚洲业务，韩国知名婴儿及儿童服装零售商Suhyang Networks，以及专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务的UCCAL Fashion Group。
冯氏集团的供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调者供应链的每个流程，使在其供应网络上的客户和生产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的供应链。
冯氏集团的上中下游整体供应链如图10-2所示。上游工作主要包括分析客户需求、研发产品、选择生产商和供应商、制定生产计划、原材料采购、生产监控和品质保证等；中游工作主要包括合约生产、顾客需求分析、物流、市场营销和销售渠道管理等；下游工作主要包括零售商的市场策划、顾客服务管理及需求
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈
跨境及本地物流
冯氏集团的上中下游完整供应链
一、供应链上游段落：从设计、采购到生产
利丰有限公司从事消费品的出口，主要为欧美客户，包括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品），卖给欧美的零售商客户（见图10-3）。利丰有限公司在全球40个国家和地区舍友300多个办事处及配送中心。其客户包括金宝贝、Abercrombie&Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅芳、锐步、可口可乐、Esprit、Adams等。
利丰有限公司的客户非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。
利丰有限公司在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理。利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技
术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单后，利丰有限公司才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰有限公司与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。而通过与利丰有限公司的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰有限公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家，利丰有限公司的管理着重在工作流程、实物流程和信息流程。在工作流程上，各个部分都使用一套统一的操作程序，利用统一的信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地正握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
图10-3 利丰有限公司―供应链的上游段落
二、供应链中游段落：现代经销、批发与代理
相对于利丰有限公司的贸易业务员而言，利丰有限公司的分销业务（利丰分销）则专注于供应链中游的业务，即以市场推广、批发销售和物流配送为主，并辅以与之相关的生产加工活动，为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务，为其所代理的产品开拓更大的市场（见图10-4）。利丰分销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区，拥有颇具规模的物流网络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地区性物流中心之一。作为品牌厂家与零售商之间的桥梁，利丰分销负责推销生产商或品牌持有商（供应商）的产品，主要包括消费品（饰品、饮品、个人护理用品、家具用品等）医疗药品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品，管理业态地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链。利丰分销代理的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等，医药客户包括强生隐形眼镜、维特健灵等。利丰分销的第三方物流公司利丰物流的客户包
括Timberland、耐克、联合利华等。
利丰分销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理拓展。与传统的批发商不同，利丰分销并不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：拥有当地的销售网络，与各种零售业态（不论是连锁店、大型超市还是路边小店）合作，使产品进入市场的各个角落，并保持充足的供应。零售点的品类不单是设立销售点，而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和促销活动，以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对产品的需求，进行市场推广，为产品建立品牌。利丰分销的模式是利丰分销在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰分销还与客户合作，沟通开发和改造产品，以适应亚太地区消费者的需要。在这段供应链里利丰分销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理），整段供应链管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供应商的需要提供不同层次的服务。
收集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视的一环。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。利丰分销的经理利用这些信息。可以让供应链实时了解供货和市场趋势，从而双方可以共同制定供销策略，这些信息的处理有赖于先进的信息系统协助完成。利丰分销实施了OneWorld企业资源管理ERP系统，使供应商和销售商人员能更快、更准确地输入和获取产品的最新信息。
配合利丰分销的业务，利丰物流为客户及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务，横跨国际贸易的各个层面。利丰结合物流客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：改造及优化客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方；在不影响服务质量的前提下，剔除流程中不必要的库存，并寻找方法缩短产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预期效果。
三亿文库包含各类专业文献、专业论文、应用写作文书、高等教育、57利丰供应链案例分析等内容。　
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