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阻挠华为、中兴的几个逻辑
安全问题并不只是一个借口
在8号的报告中，美国众议院情报委员会主席罗杰斯称，他们的研究小组收到了无数有关华为的设备从事可疑行动的报告，比如，把美国公司的数据发送给中国──这个过程被称做“信标”(beaconing)。这就是这份报告对华为最主要的指控，这种指控的本质是――认为华为同中国政府存在某种未曾披露的密切关系，而中国政府因此可以秘密监控美国且可能在必要情况下破坏美国电信系统。
在这份报告中，并没有其所声称的有关华为存在不当行为的具体细节，据称“有料”的部分因安全理由不能公开。华为公司回应时则称这份报告“采信了许多谣言和猜测”，并进一步反驳称“我们不得不怀疑，这份报告的唯一目的是妨碍竞争、阻止中国信息及通信技术企业进入美国市场”。华为暗示“安全问题”只是美国人的借口。
不过，在美国人对安全问题极其重视的今天，说这只是一个借口恐怕不符合实际情况。许多美国人在看到关于华为的新闻后，都提到了一个词――“STUXNET（蠕虫病毒震网）”。这是2010年的时候，美国情报机构与以色列合作，凭借对微软Windows操作系统各种版本的深入了解以及对工业控制系统的专业知识，创造的一种病毒，并利用这种病毒破坏了伊朗的核研究项目。
美国人能发动网络战攻击他国，自然也担心反过来遭到他国的网络战攻击。因此，即便没有确凿的证据显示华为中兴将美国方面的机密信息传给了中国政府，但只要中国通信公司有机会进入美国核心通信基础设施的交易，便足以引起相当一部分美国人的不安了。
归根结底是对这类型的中国公司不信任
罗杰斯报告还称，“本委员会还从华为前雇员那里得到华为的内部文件，文件显示华为向一个实体提供特别网络服务。该雇员相信这个实体是解放军的一支精锐网络战部队。”
从措辞上看，这个华为向解放军提供特别网络服务的表述，似乎也没有很明确的证据，但这足以给华为的批评者提供弹药。向中国军队或者政府提供秘密的服务，这正是美国人的大忌。
事实上，在西方人眼中，不管是华为这种未上市的私企还是中兴这种上市企业，在产权结构、公司透明度，以及与执政党和政府的特殊关系等方面，都称得上一个奇怪的物种，混杂着“共产主义”和“国家资本主义”的影子。在9月美众议院举行的听证会上，美国议员一直纠缠的一个重点是，华为与中兴公司设立的党员组织。他们质问，为什么一个私人企业有党委组织？党委组织有多少成员？是否参与公司决策？
在接受《60分钟时事杂志》采访时，一位服务过多任总统的CIA中国研究专家称，中国企业的行为往往由政府说了算。操控的手段有很多，例如，只需要对企业的党员首脑进行一次腐败方面的内部调查即可。另一位隶属美国政府的研究人员更是称，华为在美国的扩张方式类似毛泽东“农村包围城市”的战略――千方百计为华为打上某种特定色彩。
这样的公司在美国人看来无疑是个异类，从而产生不信任感。
“讲究按法律办事”成为美国人阻挡华为、中兴的最佳理由
在罗杰斯报告中，还提到了一些相对较小，但可能需要向法院提起诉讼的问题，比如外籍员工持访问签证在美国为华为工作，或华为在美公司存在对非中国籍员工的歧视问题。甚至版权问题也被拿来找茬。报告称，多名华为前员工提供的第一手资料显示，华为员工使用的软件程序不是华为通过正当途径买来的。此外，华为在美国国会发放的一份幻灯片演示稿原本是为了赢得好感，结果却可能适得其反：委员会说，这份演示稿有意使用了一家外部非关联咨询公司拥有专属权的材料，因此演示本身就侵犯了版权。
相比起前述的“间谍行为”，这些自然是小事，但在对法律程序异常讲究的美国，这些却也成了一些美国人阻挡华为、中兴们的最佳理由。
美国人也不全然支持打压华为中兴
许多美国人认为打压华为中兴是持“双重标准”
并不是所有美国人都赞同众议院情报委员会的这份报告。事实上，从一些美国媒体的报道和网友的留言来看，虽然有很多人确实认为华为等中资公司深度进入美国会带来安全隐患，但也有相当一部分美国人是反对打压华为中兴的。
《60分钟时事杂志》采访了一个美国小镇的网络公司的经理，他称购买的华为设备让乡村的网络速度变得非常快，但不久之后两位联邦特工就找上门来，要求他换一家供应商。这让这位经理感到很不高兴，他无法用合适的价格买到更好的设备，他甚至也找不到一家美国供应商提供相应的设备。无法使用华为的产品，这让镇里所有人的福利都降低了。
也有网友针对罗杰斯报告称，“按同样的逻辑，因为波音公司是美军的主要供应商，并且还曾有过很清晰的证据显示FBI曾在波音公司提供给中国国家主席的专机上安装过窃听器，中国应停止购买波音飞机。”许多美国人认为，在对待华为、中兴在“安全方面”的问题时，国会持的是“双重标准”，原因很大程度上在于思科等国内供应商的游说，而最终损害的是美国的自由市场经济。
但专业委员会的判断比“自由市场”更具优先级
不过，随着科技的不断进步，产生的问题也越来越多，“自由市场”等美国人向来奉行的原则越来越难以在决策中起到最主要的作用。国家安全、环保问题往往在商业活动中具有“一票否决”的能量。像通信设备是否存在安全隐患这类问题，只能交给专业人士进行判断，因此，“美国众议院情报委员会”这样的机构在华为、中兴能否进入美国市场的问题上的确有着很大的影响力。而且，即便交给专业委员会进行判断，也未必能得出准确的结论。所以，这些“意见”最终如何，很大程度上就取决于这些人本身的政治倾向和立场，以及各方游说的效果。
如何面对美国人的“刁难”
想赚美国人的钱，只有遵守美国人的规则
在进入美国市场的问题上，华为、中兴很明显是遭到了较为严苛的待遇。不过，既然想要赚美国人的钱，那么自然就应当遵守美国人的规则，以及美国人的那套逻辑。说到底，美国仍然是这个世界商业活动最主要的规则制定者，同时也是最重要的市场。而且，“公开透明”、“尊重知识产权”等即使不是华为等中国民企打开美国市场的“灵丹妙药”，但也是中国企业与世界融合，取得广泛信任的必经之道。不可否认，一些与政府关系较深的中国企业要走出这一步会有难度，但要成为真正的跨国企业，是需要付出一些努力的。
当然，在美国法律框架内对各种“刁难”提出反制、申诉，也是遵守规则的一种方式。
“华为们”在争取美国人信任上已经有很大进步，但仍有许多不足
在接受媒体采访时，华为发言人称，十年来华为在迅速发展的过程中，确实没有很好地与外界尤其是西方进行沟通，但近年来已经大为好转。在美国国会对其进行调查的这段时间，华为、中兴在配合方面所作的努力也确实是有目共睹。
然而即便有很大进步，但仍然存在着很多不足。在《60分钟时事杂志》里，记者就一直在纠缠华为驻美国的发言人问，为什么华为总裁任正非不肯接受西方采访？在这档节目中，还有一个细节也可能让美国人印象深刻：当美国记者去到深圳华为总部进行采访时，明明大屏幕上就写着“欢迎《60分钟时事杂志》记者来到华为”，但记者却被告知“不能与任何人说话”。
扭转中国企业在世界上的形象，不仅要改变他人的偏见，更重要的还是自身作出努力。
英国政府以国家安全为由拒绝了这一大礼
反映了法治和自由双层缺乏的“俄罗斯特色”
如何看待华为中兴在美国受阻？
被无理刁难
有自身问题
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本期责编：丁阳
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扫描二维码中国“狼”华为美国困境:不懂游戏规则 还是?!
导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。 华为为何在美国折戟?据中国产经新闻报报道，从2万元创业资金艰难起步，默默无闻地深圳企业，到成为如今全球数一数二的通信设备商，华为用了26年。而这其中，华为的国际化之路走了15年，步履蹒跚，筚路蓝缕。不过，华为依靠艰苦奋斗不仅使得其国际化战略在国内一直饱受赞誉，受到追崇，而且也使得全世界1/3的人口使用它的服务。但是，有些遗憾，在这个世界版图中，缺少了很大一块，那就是美国。根据《财富》的报告，华为在2013的年营收将达到349亿美元，超过爱立信[微博]的336亿美元，成为全球通信产业龙头。而且华为的营收，70%来自海外。尽管已经在英国等其他海外市场取得了成功，但由于“国家安全”问题的担忧，多年来华为在美国的设备业务和并购投资一直举步维艰。早在2012年10月，美国国会发布了一份报告，认定华为和中兴威胁美国国家安全。美国众议院情报委员会主席麦克·罗杰斯(Mike Rogers)当时还呼吁美国政府和民营领域不要使用华为和中兴的设备。为此，华为积极应对，在美国展开了声势浩大的游说活动。同时，华为还从北电网络(Nortel)和摩托罗拉(Motorola)等境况不佳的对手延揽了多名高级管理人员，主要是为了在美国创建大规模研发队伍，并把目标对准AT&T、Verizon以及斯普林特(Sprint)等主要运营商。但华为高管表示，美国国会2012年10月的报告使得华为在美国开展业务更加困难。需要指出的是，尽管华为已经与全球45个顶级运营商开展业务，却没有与美国任何主要运营商达成合约。由于美国政治家和安全官员对华为创始人任正非军方背景的担忧，华为在美国已经挣扎了数年。任正非以前是中国人民解放军的一名军官。2008年，华为取消竞购美国技术公司3Com，原因是交易无法获得华盛顿的监管批准。两年后，华为参与一项为美国主要运营商之一Sprint Nextel供应网络基础设施的数十亿美元合约的竞标，在华盛顿干预下失利。事实上，面对美国有关方面长期的紧逼式发难，华为副董事长胡厚昆曾经写过一篇公开信，呼吁美国政府对华为展开正式调查，华为也多次要求亮明所谓的“证据”，华为也曾开放透明地与情报委员会进行了合作，但是最终国会的报告并没有提供清晰的信息或证据来证实其合法性。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。对此中国企业联合会研究部经济学博士冯立果认为，美国对外来企业在战略性领域的投资的确比较敏感，因为美国的政治有比较强大的保守主义力量，因此，在信息设备领域，所谓涉及国家安全的问题上，不排除有些人可能是出于意识形态，也可能是技术方面的原因，拒绝了华为的投资。那么，一味地禁止华为参与商业投标是解决安全担忧的最佳选项吗?阻止华为(或者其中国竞争对手、另一电信设备巨头中兴)却在网络当中使用来自阿尔卡特朗讯和爱立信等公司的设备，对安全就有保障了吗?从目前来看，答案也许是否定的。然而，在美国干预华为国际化进程的背后，不得不承认的是，在技术研发方面，华为的能力超乎想象。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。对此，《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。这样一个注重创新的企业，毫无疑问，已经变成了电信设备、移动手机领域一个强大的竞争对手。爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)曾说：“它是我们最尊敬的敌人。”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答《华尔街日报》提问时说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”就是这样一个被《时代》杂志称之为“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”的企业，在遭到美国指控危害“国家安全”时，刘俏有理由相信，这是打着“信息安全”的幌子来保护本土企业的行为。事实上，《经济学人》曾刊文指出，华为自身也能帮助减轻外国的恐惧。华为需要更进一步开放。实现这一目标的方式之一是紧密推动该公司在全球上市——如果不是在美国，那也至少要在香港。对于这个选项，冯立果认为，从目前来看，华为并没有很强的上市动力。“上市的直接目的是融资，从效益看，华为并不缺乏资金，所以首先从这个方面来讲，华为缺乏上市的动力。”冯立果表示，其次，华为职工持股的方式已经遍及全球几个事业部，这种公司架构已经具备了一个大型跨国公司的雏形，如果上市，在操作层面会涉及很多问题。更重要的是，职工持股的方式对吸引人才有很强的作用，对企业的发展有非常积极的向心力。因此，华为没有很强的动力去改变目前的公司治理结构。但是，人们惊喜地发现，不上市的华为也在改变。去年以来，很少接受媒体采访的任正非，除了在11月接受法媒采访外，较早前5月还在新西兰小范围接受采访。此外，10月任正非还会见了到访华为深圳总部的英国财政大臣乔治·奥斯本。对于任正非接受西方主流媒体采访、与国外政客高管磋商会谈的这些做法，冯立果称之为“企业外交”。“华为不上市就会给西方国家的公众和政治家一种神秘感，如何破除这种神秘感，就是要给予公众知情权和提供一个信息披露机制。”冯立果指出，华为走出这一步打破过去神秘的形象，应该说有助于改善目前的困境。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。“把一个真实的华为推荐给这个世界”可以说是华为正在进行的努力。值得高兴的是，华为不断在学习适应海外市场的“玩法”。日，华为雇用了年间欧盟驻华大使安博，在涉及全球经济和政治局势等问题上，为华为提供战略顾问服务。“华为已经开始做这方面的投资，可能刚开始学着做效果还没有显现，但是给他们一些时间，商业的竞争可能就会变得更纯粹一些。”北京大学光华管理学院金融学教授刘俏认为，来自中国的企业进入国家市场，从竞争对手的角度来讲，要打击，最简单的办法就是把政治拉扯进来。那么企业如何把属于商业的竞争还原成商业，增加透明性是一方面，而对智库的投资也是很重要的一方面。 华为懂不懂游戏规则? 实际上，顶着所谓“军方色彩”、“拥有中国官方支援”、“危险”、“残酷”等的“帽子”，华为已经被美国定性为“政治犯”。据了解，去年12月初，在美国遭遇政府严密监管的华为公司正式宣布放弃一部分在美通信设备市场，而将重点优先放在那些对竞争、创新和投资活动持开放态度的市场上。这意味着，华为多年来的努力依然无法取得美国监管机构的信任，鉴于强大的政府限制和贸易保护主义，华为的网络基础设备几乎不可能在美国大规模出售。其实自从华为公司进入美国市场开始，美国政府就从未停止过相关监管措施，严重限制其在美国通信设备上的业务。虽然华为一直强调公司的独立性，但是包括奥巴马在内的美国政府则认为，华为的通信设备会给美国国家安全带来风险，更夸张的是，奥巴马还游说其他联盟国家慎用华为产品。以华为进军韩国为例，韩国移动网络运营商LGU+于2013年10月与华为签订合同，利用其近期购入的2.6GHz频谱进行LTE网络升级部署。对此，2013年底，两位重量级美国参议员表示，华为最新在韩国获得的宽带合同将破坏美韩同盟的国防关系，并针对韩国此举向奥巴马政府写信表示担心。此外，美国还极力劝说澳大利亚禁止华为竞标该国宽带建设合同。不让华为在美国并购投资设备业务，也干预华为在美以外国家的投资，美国的举动似乎有点让人无法接受。“美国的政治家或是政客向来都是管得比较宽，而且美国关于投资判断对于很多发达国家或者其盟国来说有很强的示范性。”冯立果在接受采访时认为，因为韩国是美国的盟国之一，所以美国政客就担心军事设备上的安全性，这是一些政治保守势力天然的想法。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。“因为中美的政治博弈，华为不能做纯碎的商业决策，需要考虑一些外在因素的影响。因此，华为没有享受到全球化市场下的企业应该享受到的投资上的自由，从这个角度看，华为有些悲壮。”北京大学光华管理学院金融学教授刘俏在接受采访时表示。在刘俏看来，外界有这样的误解也算是合理。但是这些误解会随着中美关系或者中国在亚洲地区，跟周边国家关系的缓解而减缓。现在正好赶上中日关系比较敏感，朝韩又是一个不安定因素，而且不安定的影响越来越大，这种情况下总有政客拿此来炒作。“美国的政治生态环境跟中国很不一样。华盛顿有很多游说的人，他们会游说一些议员或政客们做出一些有利于他们的决策。华为在全世界市场上发展速度那么快，在不断抢占市场份额的情况下，美国的一些企业，甚至一些欧洲的企业在这方面做一些游说，做一些投资的可能性很高。”刘俏说道，这在外国其实是正常的商业行为，只不过在技巧上打着政治的幌子。对此，冯立果表示赞同。“华为飞速成长，而且创新力很强，的确会给原来名列前茅的欧美企业带来市场上的压力，他们通过一些市场或是非市场的力量去竞争，这是中国企业应该要考虑到的事情，此外，关键是熟悉这一套市场规则。”此外，在去年4月，“华为宣布退出美国”之后，著名职业经理人、港澳资讯CEO唐骏撰文发表评论，称“华为在美国输得很惨”。唐骏称华为的“放弃”有着难言的苦衷和愤怒，其背后的核心是美国政府为了保护全球网络设备老大思科公司。唐骏表示， 华为在美国不是输在产品、技术、品牌和价格，不是输在市场的竞争，而是输在政治，输在游戏规则上。如果华为在美国国会发表报告前，及时了解思科游说国会的内容并开始进行相应的反击，而不是在国会发表报告后再进行辩解，结果可能会有所不同。另据了解，去年4月，当思科全球CEO钱伯斯被媒体问到最担心哪家企业时，钱伯斯毫不犹豫地回答： “这个问题很简单。 25年前我们就知道，我们的最大竞争对手会来自中国，现在来看，就是华为。”华为的产品已经覆盖全球140多个国家，超过传统的北电、朗讯、摩托罗拉等老牌企业，对思科公司也逐渐构成了巨大的竞争威胁。思科不得不反击华为，但反击方式不是用技术、产品和价格，而是动用了国会报告和向美国国会游说的政治手段。思科仅去年游说美国国会的支出就达到了280万美元，创下了历史纪录。在美国国会，有3个国会办公室的高级工作人员证实，思科向国会游说时要求加强对华为的审查。美国媒体还透露， 2011年9月思科曾在业界广泛散发7页名为“华为和国家安全”的文件，鼓动美企不要和华为合作。不过，值得注意的是，华为并不想放弃美国市场，虽然美国市场的营收占比微乎其微。据悉，华为公司在美国辛辛苦苦经营了12年之久，全面放弃将会是一个重大损失。该公司仅强调，将放弃向美国运营商提供基础通信设施业务，原因是美国政府始终不肯放宽限制。然而华为在美国依然拥有规模庞大的手机业务，此外还在企业网络及其他一些市场上拥有业务运营活动。华为发言人威廉·普拉默(William Plummer)也表示：“我们仍将继续为美国客户提供服务，为美国员工提供工作机会，并致力于在美国进行投资和开展业务运营活动，在美国市场上创造10亿美元以上的销售额。我们已经做好了准备，将交付客户想要的、同时又能被当局允许的更多具备竞争力和创新性的解决方案。”导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。根据华为的规划，未来五年，在运营商业务方面，华为希望在中国、亚洲、非洲和独联体市场继续保持市场份额第一的位置，把欧洲建成除中国外的第二个本土市场，在日韩成为主流运营商;在企业业务方面，华为将聚焦在欧洲和中国两大区域以及重要企业较为集中的26个国家;在消费者业务方面，华为将聚焦于全球30余个智能手机需求量较大的国家。另据知情人士称，华为的利润主要来自亚太东部地区和欧洲，占华为2012年总收入的60%。但这些有利可图的新兴市场并非华为将重心转移出美国的关键原因。华为企业业务CEO徐文伟表示，在美国市场，华为希望能够自然发展，不会过多关注，也不会为突破政治壁垒采取额外的措施。 附任正非：华为要做追上特斯拉的大乌龟(全文)古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗? 一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也 能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项 只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自 豪。华为也就是一个“宝马”(大公司代名词)，在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来?不管你怎么想，这是 一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是 宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的)，但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累 起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式 追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。 1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然 我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数 据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人 的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币)，供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降 低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。 2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动 亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰 难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的 高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……。 3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术 延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消 费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》; 中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题 解决，公司会不断优化自己的。 二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚昆所描述的金字塔式的人力资源模型，并 推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不 可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴 身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫 星、宽带、大数据， 与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不 都是这样远程支援的吗?前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚昆所说的“班长 的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词，故意夸大，让大 家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡 献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。我 们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精 神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优 质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢?导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他 什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。 三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公 司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平 台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此 基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理 是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远 来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是 价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理 进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源 池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值 创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰， 以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来 优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记 住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。导读： 今年年初，华为总裁任正非向所有员工发表了《华为要做追上特斯拉的大乌龟》讲话引发业界热议。在任正非的讲话中，没有了“狼性”身影，取而代之的是“乌龟精神”。这样的提法对一个以“狼性文化”着称的世界五百强企业来讲，显然是不同寻常的。我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机 连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分 离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战 组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略， 在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转 变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网 络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着 我们。 我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。
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