哈慈死亡之谜
哈慈死亡之谜
　　哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品成功地跑了一场接力赛，虽然每个产品也只是“各领风骚三五年”，但整体上却使哈慈成为中国保健品行业少有的长跑健将。从这一点上来说，哈慈的“长寿”不是产品的命硬，而是哈慈系列“集体主义的胜利”。但是，哈慈最终也难逃覆灭的命运。
　　* 哈慈死亡之谜
　　* 悲情中国保健品
　　* 南橘北枳，V26美国称雄25年
　　短命，产品短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲的称保健品是“各领风骚三五年”。
　　但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14. 5亿元。
　　从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡。
　　产品接力：跑出来的哈慈帝国
　　回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到， 哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。
　　哈慈杯的贡献：品牌和队伍
　　哈慈起家的法宝是郭立文津津乐道的 “八大营销方式”，即由发小报、报告会、关系推销、会议推销、单位集团购买、信函推销、柜台促销和人员直销等构成的一整套地面推广。其中用大量、有计划和讲技巧地散发小报来提高知名度和传播产品信息的做法是哈慈开的先河。
　　1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期，哈慈出了不少小产品，其中以郭立文的专利产品吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期，郭立文带着几个人一直靠直销，艰苦地谋求生存和发展。
　　直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润，更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售队伍的基础，哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。
　　在这个时期，哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。
　　一、二类城市对保健食品的认知途径
　　认知途径 一类城市 二类城市
　　广告形式 比例（%） %）
　　电视广告 79 80
　　报纸广告 8 5
　　药店商场的广告单张 4 2
　　朋友家人介绍 4 2
　　医生介绍 2 2
　　电台广告 1 2
　　汽车广告 1 2
　　路牌灯箱广告 1 1　　
　　不过，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。
　　五行针的热销：哈慈走向品牌营销
　　五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。五行针的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法。
　　1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针，接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。
　　一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在五行针身上都能得到体现。
　　五行针的产品力非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上简单易行的使用方法，使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。
　　五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。
　　五行针上市初期，哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好的效果，销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。
　　但这种营销方法没有坚持下去，因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象，因此走上了以广告拉动销售的道路。
　　五行针初期的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。
　　创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。
　　五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度，而且开始拥有了消费者的信任，为哈慈奠定了走向品牌营销的基础。
　　但哈慈在五行针的后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗艾滋病的试验并已经取得初步成果。
　　一、二类城市不同年龄消费者消费保健食品情况
　　一类城市 年龄 30－39 40－49 50－59 60－64 0
　　 购买或服用百分比 77% 74% 69% 66% 0
　　二类城市 年龄 25－30 31－35 36－40 41－45 46－50
　　 购买或服用百分比 78% 73% 62% 63% 42%　　
　　但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落：1999年五行针出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。
　　代理V26：拔得国内减肥品牌头筹
　　在五行针下滑的同时，V26顶上来了。
　　V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈代理的两个国际著名产品之一。V26在美国的原型产品并不是功能性的减肥产品，而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品，具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉，在国内设厂分装和销售，引进这个产品后将其定位为功能性减肥食品，以此切入国内火热的减肥品市场。
　　当时国内的减肥品主要是减肥茶，推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺，灌输所谓比别人更先进的功能原理，以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。实际上，单靠减肥产品的作用，使用者在短期内无法达到显著的减肥效果，因而消费者对减肥产品的抛弃性很强。
　　V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
　　在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，
　　针对这种情况，为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
　　在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。
　　1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，期望将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力，这个期望值的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。
　　2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的极大怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装身上，进口装受国产装之累，迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年，哈慈为V26投入了1亿元广告费，但收入仅为1亿多一点，V26正式宣告失败......
　　经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。
　　驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强
　　V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。
　　驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
　　驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较困难。
　　但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。
　　同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。
　　策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。
　　于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制药行业前50强。
　　可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。
　　不同文化程度的消费者购买保健食品的用途
　　　 初中以上 高中 大专 本科 硕士以上
　　 频数 百分比 频数 百分比 频数 百分比 频数 百分比 频数 百分比
　　家庭自用 308 94.8 630 94 287 92.9 213 93.8 21 80.8
　　赠送亲友 70 21.5 146 22 77 24.9 74 32.6 10 38.5
　　赠送亲友以外的其它人 3 0.92 11 1.6 4 1.29 5 2.2 0 0.0
　　总计 325 127.2 667 117 309 118.5 227 128.2 26 109.7
　　调查时间：2003年8月
　　2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：
　　在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。
　　在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。
　　在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。
　　多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败
　　哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。
　　制药、农业、旅游，哈慈三面突围
　　20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。
　　但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。
　　在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
　　在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。
　　在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。
　　郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。
　　这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。
　　粗放经营，投资遭遇全线失败
　　作为拥有集团公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
　　哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
　　总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
　　有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。
　　前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。
　　哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
　　哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
　　由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市（如茶叶项目），或上市即死亡（如绿色蔬菜项目），或收回投资遥遥无期（如绿色猪肉项目），或惨败市场导致巨额亏损（如药业、旅游和旅游产品项目）。
　　哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销， 同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。
　　就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。
　　哈慈营销：自食结构失衡的恶果
　　哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧；哈慈不擅长的是产品研发和营销管理，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
　　哈慈的营销模式可以概括为：开发出产品→发掘出产品卖点→制定出超高价格→制造出传播概念→创意出表现手法→制作出广告作品→制定出足以诱惑经销商的销售政策→全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售→产品功能延伸和传播以扩大目标人群→品牌信息传播拉动广泛人群。
　　郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
　　新产品开发：一个人的战争
　　哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构， 头号发明家是郭立文，他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目标地开发产品的有效机制。
　　哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。
　　必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来延续公司寿命。
　　营销策划：唯我主义者的“胜利”
　　哈慈有半个好策划，这半个好策划就是在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。郭立文堪称表率，他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱，大量阅读与产品和营销相关的书籍和资料，他总是教导手下一句话：“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家”。郭的工作精神令人敬佩，他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中，在策划上更是不厌其烦，如琢如磨、仔细斟酌，往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人，哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。
　　但是，哈慈的营销策划不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。
　　哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质，他只相信自己的感觉和判断。因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。
　　品牌深化：产品核心功能的迷失
　　哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋，由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴发式奇迹概源于此。但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望并在实际看到产品的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。
　　哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误：首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式，结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调；其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径，也不是从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。
　　五行针的衰落就是一个典型的案例，功能延伸在销售上并不成功，道理其实简单，五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适，又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症？推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。
　　哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以，哈慈难说达到了品牌的高度，因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。
　　营销渠道：圈钱游戏种下的隐患
　　渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。
　　经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。
　　同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。
　　不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，更遑论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。
　　销售管理：脱离市场一线的乌托邦
　　销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售，道理在于销售是基础。
　　哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理销售渠道，各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司，专门负责五行针等保健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。在哈慈大市场营销的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。
　　但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和管理。也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。也许你更不相信，分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈产品的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。
　　在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感觉走。其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中，哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。销售上则以28家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。
　　这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。
　　这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
　　现今，一切已成过眼烟云。2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。他退出得如此彻底，甚至连新东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡，哈慈股份的每股收益已经低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天无力。当时，郭声称出售哈慈是为了对股民负责，是为了让哈慈的大旗不倒，是要让哈慈在新东家的领导下再创辉煌。新东家入主后，哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途，公司向环保等新产业转型，因此可以说那个曾经在保健品市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遗憾地陷入宿命。
　　哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题，在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈也同样存在许多弊端，值得去思考和总结。哈慈的历史给了我们一个大的课题， 保健品真的存在短命的宿命吗？保健品营销突破宿命的路在哪里？保健品企业突破宿命的路又在何方？
　　哈慈兴衰史
　　阶 段 时 间 公司史 项 目 项目来源 效 果
　　起步期 1987年 哈尔滨磁化器厂成立 吊瓶式磁化卫生器 自有专利产品 郭立文起家的第一桶金
　　 1992年 哈慈集团公司成立
　　 1993年 哈慈股份有限公司成立
　　上升期 1994年 设立知识产权管理委员会 哈慈杯 自有专利产品 哈慈杯用户超过4000万
　　 1996年 哈慈股票上市
　　高峰期 1997年 哈慈“五行针” 收购专利产品 哈慈股份有限公司1997年被列为美国道琼斯指数
　　 1998年 V26减肥沙琪晶驱虫消食片 代理 五行针：创下日回款1180万人元的纪录，年回款突破3亿，累计销售额超过10亿V26：成为国内减肥品第一品牌。
　　下滑期 1999年 连续收购了5家国营药厂，创立黑龙江金国城旅游股份有限公司 五行针：出现明显的下滑趋势V26：实现销收入4亿元驱虫消食片：同类品种销量第一，上市初期月回款逾亿元，当年回款1.7亿,占哈慈股份本年度利润构成的27.25％
　　 2000年 改制为私企,更名为哈慈集团有限公司，进入我国制药行业50强 五行针：滑坡已经不可遏止，V26：实现销售收入4亿元驱虫消食片：实现销售额3个多亿。该年度药品销售收入占销售总额的46.5%，标志哈慈成功转型。
　　 2001年 同时推出118种药品， 五行针：销售回款降到8100万V26：开始全面衰退驱虫消食片：销售收入降到7000万成为“北药开发”的生力军。
　　衰落期 2002年 郭氏家族转让了所有股权 五行针：销售回款降到4000万的低点V26：年初几乎退出市场驱虫消食片：销售收入降到数百万元
　　悲情中国保健品
　　——保健品业20年回顾
　　中国保健品行业从20世纪80年代兴起以来，至今已先后经历了两次波峰两次浪谷，而每次起落的背后都与行业强势企业的兴衰分不开，而这些保健品强势企业的生命周期大多较短，"其兴也勃，其亡也忽"。纵观中国保健品的发展史，就是一部保健品企业你争我夺、此起彼伏的争霸史，三株、飞龙、哈慈、太阳神等称雄一时的企业衰落了，但太太口服液、昂立一号等保健品行业的实力派，依然稳居高位。
　　中国保健品行业年谱：
　　1987年：蜂王浆出现，拉开了中国保健品市场的帷幕。
　　代表企业：杭州保灵。
　　1988年：广东太阳神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出儿童营养液。
　　代表企业：广东太阳神、杭州娃哈哈。
　　1989年：振华851在福州、昂立一号在上海问世。
　　振华851的畅销掀起了中国保健品市场的消费热潮，其庞大的代理商中有不少人成为后来保健品市场的弄潮儿，最著名的就是创建三株的吴柄新。
　　1990年：沈阳飞龙以飞燕减肥茶和延生护宝液起家，并在保健品市场上崭露头角。
　　1991年：保健品市场突破100亿元。
　　1992年：深圳太太集团成立。
　　娃哈哈转型饮料市场，淡出保健品市场。
　　以太阳神担纲领头的中国保健品走向巅峰。
　　1993年：“马家军”的赫赫战绩使马俊仁的“中华鳖精”走红保健品市场。
　　乐百氏耗资1000万元从马俊仁手中购得一纸配方，推出“生命核能”。
　　史玉柱创建康元保健品公司，脑黄金问世。
　　飞龙用1亿元的广告投入，换来了2亿元的利润，飞龙开始腾飞。
　　武汉红桃K集团成立。
　　太阳神创造了13个亿的销售纪录和高达63%的市场份额的行业“神话”，成为中国保健品行业的第一代霸主。
　　1994年：红桃K的卟啉铁工艺，被国家科委列为该年度火炬计划项目。
　　三株口服液在济南问世。
　　从1993年到1995年初，中国保健品行业进入了第一个高速发展时期，保健品消费市场火爆异常。在这一阶段，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，全国保健品生产厂家也从几十家激增至3000多家，产品品种更是多达2.8万种，年产值也由16亿多增至300亿以上，短短两三年间，生产企业增加30倍，年销售额增长了10多倍。
　　1995年：史玉柱推出12种保健新产品，生产总值超过1亿元。
　　下半年，卫生部对212种口服液进行抽查，宣布合格率仅30%，舆论为之哗然，保健品市场滑入低谷。
　　1996年：巨人集团“巨不肥”销量大幅攀升，但史玉柱受地产开发之累，巨人破产。
　　姜伟发表《总裁的20大失误》。
　　太阳神销量大幅下滑。
　　三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售额高达80亿元。
　　太太口服液达到2亿多元的销售额。
　　6月1日，《保健食品管理办法》实施。
　　1997年：深圳太太控股“丽珠集团”，成为综合性医药企业集团。
　　5月1日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。
　　1998年：3月31日，常德事件暴发，三株口服液一落千丈。
　　从1995年到1998年，保健品行业经历了一个漫长的低谷期，企业数量和销售额大面积缩水，仅剩下1000家左右的生产厂家和总共100多亿元的年产值。其中60%左右的是中小型企业。
　　1999年：常德事件三株胜诉，但已无力回天。
　　4月，太阳神推出“风景减肥胶囊”，试图东山再起。
　　姜伟重出江湖，推出“伟哥开泰胶囊”。
　　7月，健特生物在上海成立，史玉柱推出“脑白金”，年底，实现销售收入2.5亿元。
　　2000年：脑白金销售收入8.01亿元，位居全国同行前列。
　　前10个月，太太集团的太太口服液和静心口服液的销售额分别高在2.7亿元和1.3亿元。
　　自1996年国家相继出台了一系列有关保健品行业的制度规定后，从1998年开始保健品行业逐渐走出低谷起，保健品行业又进入了新一轮高速发展期，到2000年，生产厂家恢复到3000多家，年产值超过500亿元，企业数量和年产值都达到了历史最高点。
　　从2000年的3000多家保健品企业来看，投资总额在1亿元以上的大型企业只占1.45%；投资总额在1亿元以下5000万元以上的中型企业占38%；投资在5000万元以下100万元以上的企业占6.66%；投资在100万元以下10万元以上的小型企业占41.39%；投资不足10万元的作坊式企业占12.5%。
　　2001年: 脑白金仅1月份单品销量就高达2个多亿元，创下了中国保健品行业单品单月的销售新纪录，同年前6个月实现产值4.1亿元，利润1.05亿元。
　　史玉柱推出黄金搭挡。
　　6月，太太药业在上交易所上市，成为中国第一个保健品上市企业，朱保国坐拥54亿。
　　7月，交大昂立在上交所上市。
　　2002年:安利纽崔莱销量高达30亿元，占中国保健品总销售量的1/6，安利公司成为中国保健品市场的当然老大。
　　在年间，交大昂立精心运作华东市场，年销售额连年超过5亿元，成为保健品行业名符其实的常青树。
　　11月，上海健特把"脑白金"商标以1.46亿元卖给上市公司健特生物。
　　中国保健品发展现状：
　　从2000年开始，保健品市场总额不断缩水，保健品消费一路走低。最新的统计资料显示，2001年保健品市场的年销售额只有2000年的一半，约250亿元，而2002年，保健品销售额再度下降至200亿元左右。
　　但中国保健品消费市场的增长空间极大，近20年来，中国保健品消费支出的增长速度为15%~30%，远远高于发达国家13%的增长率，1999年全国保健品消费额为400亿元，仅占当年社会总体消费品零售总额的1。47%，人均支出仅为31元/年，是美国的1/17，日本的1/12。
　　同时，令人担忧的是，在目前4000多家保健品生产企业中，2/3以上属于中小企业。上市公司不超过6家，年销售额达到1亿元的不超过18家。在4000多种保健品中，90%以上属于第一、二代产品，2/3的产品功能集中在免疫调节、抗疲劳和调节血脂上，在一定程度上造成了低水平重复和恶性竞争的加剧。再加上假冒伪劣产品和虚假广告的泛滥，使国内保健品企业面临整体信誉危机。
　　与此同时，外资纷纷涌入中国保健品行业。到2001年底，已有近400个进口保健食品获准陆续登陆我国保健品市场。安利、宝洁、美国全球健康联盟、杜邦等一批保健品跨国公司或在中国设厂、或在中国推出产品，吹响了进军中国保健品市场的号角。据统计，近5年来，洋品牌在中国市场上的销量以平均每年12%以上的速度增长。作为全球营养保健品巨头的安利公司，自1999年推出纽崔莱营养保健食品以来，已连续3年位居中国保健食品销量第一名，而在2002年中国保健食品业193亿的总销售收入中，安利（中国）保健食品的销售就占了近1/6，高达30亿元，而这些产品还只是安利向中国推出的少数营养保健品。
　　据美国著名的NPD市场调查公司统计，在100个购买保健品的中国人中，大约有15人购买洋保健品。这个数字在未来几年里还将继续上升。
　　今年6月28日，当SARS的阴影刚刚从中国的上空散去，安利全球董事会主席史提夫?温安洛就飞抵广州，和中国签订了1.2亿美元的增资计划，其中8000万美元将用于追加生产投资和新一期的工厂扩建。包括安利（中国）的多位高层人员都表示中国是安利全球市场的一个策略重点，也是它海外的最大市场。而今年的SARS事件不仅显示了中国保健品市场的巨大需求空间，也促使安利加快了生产本地化的步伐。
　　中国保健品史上的九大品牌
　　一、 辉煌不再
　　1.太阳神：盲目多元化
　　企业名称：中国太阳神集团有限公司
　　领军人物：怀汉新（现名骆辉），太阳神创始人、生物健技术持有人。
　　王 哲，哈佛大学MBA工商管理硕士，1997年接替怀汉新出任太阳神集团总裁。
　　出生地：广东
　　企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。
　　产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。
　　旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液
　　衰落原因：盲目多元化发展
　　1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1。59亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。
　　2.飞龙：管理失控
　　企业名称：沈阳飞龙集团
　　领军人物：姜伟
　　出生地：沈阳
　　主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊
　　衰落原因：企业管理失控。在广告投入上表现为对广告投入心中无底，无效广告满天飞；在财务管理上长期存在只管账目不问实际的现象，挪占、私分货款现象严重；在营销上随意发货、让利，造成严重的冲货现象和压货状况，破坏了良好的市场经营秩序
　　作为“文革”后的第一代大学生，姜伟从辽宁省中医学院毕业后在辽宁省中药研究所药物研究室工作。1990年10月，当他来到飞龙的时候，这仅是一家注册资本75万元、职工60多人、生产一种名叫“飞燕减肥茶”的小工厂。随后，姜伟开发出了延生护宝液。从1991年开始，飞龙在东北长春等中心城市和长江三角洲的次中心城市进行轰炸式的广告投放，在报刊、电视和电台上进行连续高密集度的广告投放。1991年，飞龙投入120万元广告费，实现利润400万元；1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飚升至6000万元；年飞龙的广告投入均超过1亿元，而利润也连续两年达到2亿元，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药业首位。在飞龙集团的巅峰时期，姜伟没有盖厂房、也没有置资产，而是坚持“广告——市场——效益”的营销循环战略。在飞龙之后，巨人、三株、红桃K等保健品企业也都不同程度地仿效了飞龙的做法。
　　3.三株：溃于“蚁穴”
　　企业名称：济南三株实业有限公司
　　领军人物：吴炳新、吴思伟父子
　　出生地：济南
　　产品推广的“重武器”：“农村包围城市”、人海战术、地毯式广告轰炸。
　　产品宣传的“火力网”：民族工业理念、电视形象广告片、专家义诊模式、农村市场四级营销体系。
　　旗帜产品：三株口服液
　　全盛标志：从年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡有2000个办事处，行销人员总数超过15万。
　　衰落原因：
　　1．多元化发展：三株进入了医疗、生物工程、材料工程、精细化工、物理电子、化妆品等诸多行业。1996年，三株先后推出“赋新康”、“心脑康”、“保腾康”、“生态美”、“吴氏治疗仪”等产品；1997年上半年，三株吞并制药厂20多家，耗资5个多亿。
　　2．管理层膨胀：四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。但工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
　　3．不实宣传：在三株的宣传中存大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。曾被部分地方卫生部门吊销药品批准文号；并受到媒体的批评。
　　三株帝国衰落的导火索：常德事件。
　　1990年，吴恩伟到南京后经销昂立一号，1992年昂立一号在江苏的年销售额达到1500万元，1993年跃至1亿元，而这成为后来三株启动资金的重要来源。
　　1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，同年，三株销售额即达到1.25亿元；1995年，销售额达到23亿元；1996年，销售额又从23亿元提高到了80亿元。而企业最初的实际注册资金只有30万，三年间增长了16万倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业营销的奇迹。
　　1996年，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，1998年3月，法院宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，从数亿元的月销售额跌至数百万元，三株开始全面亏损。1999年，三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。
　　三株集团曾培养了大批保健和营销的骨干，当初在三株集团的经理人和经销商，如今已经成为中国保健品或销售行业的中坚力量。三株时代是个令中国营销人热血沸腾的时代，但今天的三株集团明显的稳重沉默了许多，开设药店、区域性的生产销售，1999年，"三株"实现销售收入5亿多元，上缴税金近一亿元。
　　虽然三株已经沉寂多年，但2002年中国富豪400强排名榜上，吴炳新仍然以24亿的资产名列18位。
　　4.脑黄金 ：釜底抽薪
　　企业名称：康元保健品公司（属深圳巨人集团）
　　领军人物：史玉柱
　　出生地：深圳
　　主要产品：脑黄金、巨不肥
　　衰落原因：巨人大厦耗资过大、资金周转不灵虽导致巨人集团破产。
　　史玉柱是个天才，也曾经是最大的失败者。这个天才的失败者并不是保健品起家的。 当史玉柱被巨人大厦拖着走时，他用脑黄金和巨不肥来填巨人大厦这个窟窿，而当巨人集团倒下后，他又用50万起家创造了"脑白金神话"，开始了他新的传奇历程。
　　1994年，全国保健品市场销售总收入高达300亿元，在太阳神、飞龙等的“模范效应”下，史玉柱发现了保健品市场的巨大利润。在年初巨人大厦开工的同时，史玉柱建立康元保健品公司，推出的脑黄金一炮打响，在全国范围内展开了一场保健品营销大会战。
　　日，巨人集团在全国上百家主要报纸上用整版广告，一次推出电脑、保健品和药品三大系列30个新品，而其中又以保健品为主，一次推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃12个品种。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家，15天内，市场订货量突破15亿元。1996年初，史玉柱发起“巨不肥会战”，以“请人民作证”的口号再一次在全国掀起保健品热销的狂潮。
　　5.振华851：一女多嫁
　　企业名称：福建杨振华851生物科技股份有限公司
　　领军人物：杨振华
　　出生地：福州
　　出生时间：1985年1月
　　主要产品：杨振华851口服液
　　衰落原因：假冒产品和代理市场的失控
　　杨振华851口服液是1985年1月杨振华教授研究成功的，为了纪念这个日子，这一发明专利被命名为“851”，这是中国最早利用生物工程技术发明的保健品。
　　1988年，"851"的代理商成为中国保健品市场的"开山派"，在全国范围内掀起了中国保健品消费市场的第一次高潮。其中内蒙古的吴柄新、乌力吉和许彦华被业界视为“内蒙军团”的领军人物，而他们也在几年之内就称雄中国大地，吴柄新后来创办了三株集团，而乌力吉、许彦华也成为各霸一方的保健品大亨。正是“851”使他们踏上保健品市场。
　　1991年开始，振华851先后通过日本厚生省、韩国保健社会部和美国食品与药品检验署（FDA）的检验。“851”系列产品现已销往全球20多个国家和地区。
　　二、风光依旧
　　1.红桃K ：农村包围城市
　　企业名称：武汉红桃K集团
　　领军人物：谢圣明
　　企业发展的“重武器”：占领补血市场、占领农村市场
　　产品宣传的“火力网”：红桃K在全国县乡镇建立了320个子（分）公司和近3000个市场营销网点、红桃K正在实行"农村包围城市"的战略转移。
　　出生年月：1994年
　　出生地：武汉
　　特 点：开创补血概念，连续几年把持补血市场老大位置
　　主要产品：红桃K生血剂
　　产品诉求与定位：补血
　　企业系列产品：欢快虫草、红桃K经悦、当归芍药颗粒、蜂胎养颜胶囊
　　竞争对手：阿胶系列产品、血尔、朵而、朴雪
　　从1994年红桃K生血剂投放市场以来，不到两年，销售量突破亿元，不到4年，就突破10亿大关。直到如今，红桃K长期稳居中国补血市场第一品牌的宝座。在红桃K出现之前，在中国人心目中的传统补血品只有经典中药阿胶，是红桃K开启和放大了中国的补血市场，使补血市场成为中国保健品大市场的中坚力量。10年前，在中国保健品市场中，补血市场几乎是个空白，红桃K集团抓住时机占领了市场。
　　由于红桃K集团在市场调研中发现农村的贫血率明显高于城市贫血率，高比例的农村贫血人口客观上决定了补血产品在农村有着潜在的大市场。所以红桃K一开始就把主要市场集中在农村地区，通过专题片、墙体广告、宣传单、义诊形式进行全面传播，组织庞大的营销队伍挺进农村市场，迅速打开了农村市场，在几乎没有竞争对手的情况下取得了不凡的销售业绩。在三株衰退以后， 红桃K更是牢牢占据了这个市场。当时的红桃K集团公司的年销售额一度曾高达十几亿元，而总销售额中有70%的份额在农村市场。
　　现今，在补血市场上，山东“东阿阿胶”以“中国驰名商标”包打天下、香港康富来的“血尔”专门针对都市女性、哈六药的“补雪口服液”细分儿童市场……血红桃K把补血市场做大以后，各路好手纷纷入场，尤其是2001年新上市的补血新品血尔，以主打都市女性和补血持久的概念，直刺“红桃K"农村路线和补血快概念的软肋，引发了一场中国补血市场的大战，谁胜谁负，现在还难预料。
　　2.昂立：建立根据地
　　企业名称：上海交大昂立生物制品有限公司
　　领军人物：兰先德
　　出生地：上海
　　出生年月：1989年
　　旗帜产品：昂立一号
　　企业系列产品：昂立多邦、昂立舒脑、昂立西洋参
　　1987年，上海交通大学生物系的兰先德与同事一起研制出了"昂立1号"，并于1989年成立了上海交大昂立生物制品有限公司。
　　在“昂立一号”的发展初期，兰先德们的“学者本色”是他们把普及保健知识、更新保健观念作为已任，首创并支持了“以科普为先导”的特殊营销方式。
　　另外，昂立把自己的营销区域，重点集中在华东甚至江浙沪地区，这种区域为王，不盲目向全国扩张的营销战略，是昂立的产品度过衰退的劫难，再次进入成长期，从而长盛不衰的重要原因之一。据上海市商业信息中心的统计结果,2002年昂立产品销售继续名列上海市场第一名,占有上海保健品市场18.98%的份额,较2001年有较大幅度增长。
　　2001年7月，交大昂立紧随太太药业在上交所上市。成功上市不仅使昂立迈上了一个崭新的能够持续发展的台阶，吸纳了大量资金，极大的增强了企业公信力。
　　交大昂立是中国保健品行业的常青树，年间，年销售额都在5个亿以上，期间推出的昂立多邦、昂立舒脑、昂立西洋参等也获得了一定的成功。
　　3.脑白金：广告强力渗透
　　企业名称：上海健特生物科技有限公司
　　领军人物：史玉柱
　　出生地：珠海
　　主要产品：脑白金、黄金搭挡
　　营销成功点：主打礼品市场，密集电视广告投放
　　在1999年，以珠海康奇有限公司的名义推出的脑白金，其真正的庄家正是巨人集团的史玉柱，而康奇只是一个“影子公司”。史玉柱将“褪黑素”（美乐托宁）成功演绎为“脑白金体”概念后，从1999年到2000年，在许多城市的写字楼、银行的门把手和路牌广告上，巨大的"脑白金"字样频频出现，这个时候，没有多少钱的史玉柱就用这种低廉的投入向消费者心中强力渗透脑白金概念。
　　1999年7月，上海健特生物科技有限公司在上海成立，随后，脑白金营销总部移师上海，年底，实现销售收入2.5亿元；2000年实现销售8.01亿元，位居全国同行前列；2001年1月单品销量2个多亿元，创下了中国保健品行业单品单月的销售新纪录，同年前6个月实现产值4.1亿元，利润1.05亿元。
　　去年11月，上海健特把"脑白金"商标以1.46亿元卖给上市公司健特生物，直至今天，脑白金依然在市场上占有重要的一席之地。
　　早在2001年，脑白金仍然热销之时，史玉柱已着手开发黄金搭挡，黄金搭档现在已开始在中国诸多二级城市出现，但销售效果还不算太好。
　　4.太太：专一细分市场
　　企业名称：深圳太太药业有限公司
　　领军人物：朱保国，1962年生于河南，1985年毕业于河南师范大学化学系。
　　出生地：深圳
　　出生年月：1992年
　　特点：国内女性保健品最早、最专一的生产企业
　　旗帜产品：太太口服液、静心口服液
　　1992年，朱保国花9万元从河南新乡一位女中医手中买来配方并南下深圳，创建深圳爱迷尔食品有限公司；1993年的"3.8妇女节"， 第一批"太太口服液"投放市场，当时的企业名称是"深圳爱迷尔食品有限公司"，由于"太太口服液"的成功，企业更名为"太太保健品有限公司"，1995年，深圳太太药业有限公司正式成立；1996年，太太口服液达到2亿多元的销售额；1997年，太太药业按照GMP标准，在深圳建成了全球第一个高科技中药口服液生产基地；同年，以2.8亿元巨资收购深圳第三大制药公司、全国最大的抗生素生产厂家之一深圳海滨制药有限公司，后以兼并重组的方式控股“丽珠集团”，迅速发展成为综合性医药企业集团；1999年底，深圳太太药业有限公司完成股份制改造；2000年前10个月，太太口服液的销售额为2.7亿元，静心口服液是1.3亿元，占公司销售收入的70%多，其他产品的销售均没有过亿。日，太太药业在上海证券交易所正式上市，成为中国第一个保健品上市企业，而朱保国凭借47.54%的控股权而在一日之间坐拥54亿，成为中国内地屈指可数富豪之一。
　　太太口服液和静心口服液太太药业的两大支柱， 也是中国女性保健品市场的两面旗帜，太太药业的成功与其长期致力于女性保健的专一性分不开。
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　　保健品及其发展史：
　　保健食品又称功能食品，日本是公认的功能食品创始国。1962年日本厚生省首先提出功能食品的概念，80年代末又从法律上赋予功能食品的定义："功能食品是具有生物防御、生物节律调整、防止疾病、恢复健康等有关功能因子，经设计加工成对人体有明显调整功能的食品。"我国直到1997年6月施行了《保健品食品管理办法》。《办法》称，保健食品系指表明具有特定保健功能的食品，即适用于特定人群使用，具有调节机体功能，不以治疗为目的的一类食品。此定义包含三个要素：1、它不能脱离食品，是食品的一个种类；2、它必须具有一般食品无法比拟的功效作用，能调节人体的某种功能；3、它不是药品，不是为治疗疾病而生产的产品。可以说保健食品是介于食品和药品之间一种特殊的食品。随着国民生活水平的提高，人们对健康、长寿有了更高的要求，消费意识也逐步由温饱型向营养保健型转变。
　　保健品的发展历史大致可分成三个阶段：第一代保健食品包括各类强化食品，是最原始的功能食品，仅根据各类营养素或强化的营养素的功能推断该食品的营养功能，这些功能未经任何实验检验。第二代保健品是必须经过动物和人体实验，证明具有某项生理机能，第三代保健食品不仅需要用动物和人体实验来证明具有某项功能，还需要确知具有该功效的有效成份（或称功能因子）的结构及含量。第三代保健食品在我国正蓬勃兴起，代表未来的发展趋势。
　　我国保健品的四大特点：
　　⑴产地集中。目前已批准生产的保健品中，北京、广东、江苏、上海等经济发达地区占了42.79%，云南、西藏、青海、新疆、贵州5个经济不发达地区的产品仅占1.25%。
　　⑵申报功能雷同。功能分布集中在免疫调节、调节血脂、抗疲劳3项，约占62.2%。
　　⑶重复开发多。集中在螺旋藻、褪黑素、鱼油、灵芝、鲨鱼软骨、虫草、甲壳质、银杏等。
　　⑷产品剂型以药品剂型为主。主要采取胶囊、片剂、口服液、颗粒剂(冲剂)等剂型，提高了保健品的科技含量。
　　南橘北枳，V26美国称雄25年
　　V26减肥沙祺晶，这朵减肥市场的奇葩在哈慈手中火了不到3年，就过早地凋谢了。但20多年来，V26的美国品牌“Slim Fast”一直在美国同类市场中高居第一，年销量达8亿美元；在美国“无提示前提下的品牌知名度”达到了89%；其会员俱乐部现拥有200万成员，占全美家庭的2%。
　　2002年，当“哈慈”代理的V26黯然退出中国市场时，V26的美国品牌“速瘦”（Slim Fast）却在以每年8亿美元的销量和连续5年25%的销量增长率，牢牢占据着美国代餐食品市场第一品牌的交椅。自2000年联合利华以23亿元将“速瘦”收入旗下至今，“速瘦”已成为联合利华公司旗下的第六大品牌。
　　“速瘦”在美国市场取得如此骄人的成绩，虽得益于西方减肥功能食品的高速增长，但更主要的是公司长期以来既谋求创新又不失稳健的营销策略。也许，正是这种“严谨”又不失大胆创新的企业文化导致了“速瘦”的辉煌。
　　庞大的减肥食品市场
　　2002年，美国疾病控制中心的统计显示：全球有16%的成年人超重。在美国，有51%的女人和59%的男人超重。更加可怕的是，这个数字还在不断增高。
　　当然，西方人开始越来越注重健康。据统计，美国国民约有90%的人对肥胖有所认识，其中35%的人希望能减去至少5公斤体重，80%的年轻女性曾经尝试各种减肥方法，美国现有2/3的人购买营养食品，2.5%的成年人和4%的女性正在服用减肥药。
　　正因为如此，美国减肥食品和功能食品的销售额以每年20%的速度递增，2000年销售达77亿美元，这并不包括减肥药、减肥手术等市场。
　　据英国利兹海德食品研究协会发布的报告称，现在全世界市场上的减肥食品的销售额占食品饮料总销售额的2%以上。2000年，低脂肪、低卡路里及其他减肥食品在美国、日本、澳大利亚和欧洲等几大市场的销售额约为330亿美元。奶制品占总价值的39%，而低卡路里和无糖软饮料所占的百分比为34%。2002年，美国减肥食品和保健品市场总值为465亿美元，预计到2010年，美国功能食品将达到600亿美元的规模。
　　“速瘦”品牌经营的主要是代餐食品*，所在的市场只是减肥食品和功能食品这块大蛋糕中的一块。据联合利华的统计，2001年，代餐食品市场的规模为64亿美元，而2002年达到了220亿美元，增长了244%。在这块220亿美元甚至更大的蛋糕里，“速瘦”可以说是绝对分到了其中最大、最甜的一块。2002年，“速瘦”在美国代餐食品的占有率为45%。
　　联合利华健康和康乐事业部的营销总监Nick Goddard称：“我们认为代餐食品市场仍然是一块有待开发的市场，这是我们购买“速瘦”的主要原因。”
　　“速瘦”品牌的历史可以追溯到1947年，美国人丹尼·亚布拉罕摆了一个小小的柜台，卖他自己制作的食品。1955年，亚布拉罕制作了一种叫“苗条薄荷”的口香糖，可以抑制人的食欲，它的产生引发了美国对于抑制食欲药品的研究。1978年，“速瘦”品牌正式在美国上市，从此，它在食品控制领域不断地开发新产品，并成为代餐食品市场的绝对领导者。
　　如此诱人的市场当然吸引了不少掘金者，“安素”（Ensure）、Boost、“极瘦”（Ultra Slim）都是不容小视的竞争对手，近年来，又不断地有新来者想和“速瘦”来争抢代餐食品这一市场。如桂格公司（Quake Oat）旗下的“Snapple”今年初就研发了一款名为“每天Snapple”的专门定位于18～45岁年轻女性的代餐饮料，对“速瘦”构成了一定的威胁。
　　定位代餐食品，“速瘦”超市致胜
　　如果要列举“速瘦”成功的因素，最重要的一条可能是因为它在销售终端的成功。美国的食品安全体系非常严格，是由联邦政府负责食品安全的部门，在地方政府相应参与下，构成一套综合有效的体系。其中，美国食品和药品管理局（FDA）承担着保护消费者避免受到不纯、不安全、以及虚假标识食品危害的责任。FDA对产品的包装、销售场所、诉求内容和广告等都有非常严格的规定，在美国市场上，很多健康食品和功能食品失利的重要原因之一，就在于其诉求的效果和产品定位通不过FDA的审核。
　　“速瘦”在产品定位和包装上并没有强调其“医疗用途”，只是明确地注明了产品中各种成分的含量，并在宣传中向消费者传达这样的信息 -- “食用健康的、低热量的食品来代替正常三餐中的一餐或两餐，可以轻易地减轻体重”。这样的做法，巧妙轻易地避开了FDA严格的管制。
　　 正因为如此，在美国、欧洲、澳大利亚等国家，“速瘦”品牌不仅能在健康功能食品专卖店和药店销售，还成功地进入了沃尔玛、COLES等超市终端， 产品和一些普通的巧克力棒、饮料冲剂摆放在一起，优势不言而喻。据《一周商业评论》的调查，“速瘦”在澳大利亚超市10个月的销量就达到了1540万美元，而且，Nick Goddard还认为，以后的销量要远远地超过了这个数字。
　　由于“速瘦”在超市的成绩，引起了其他代餐食品品牌纷纷效仿。现在，西方国家的大部分超市已经为代餐食品专门开辟了一块货架。
　　扩大产品线，“速瘦”通吃减肥市场
　　 以前，在“速瘦”的使用者中有96%是年轻女性。近年来，“速瘦”一直致力于开拓新的市场，不仅男性消费者，甚至从十几岁的年轻人到逐渐步入老年的“婴儿潮”一代，都纳入了他们的视野。
　　虽然有很多营销界的人士批评这种做法会造成产品定位的不明确，但联合利华的负责人认为，他们在营销过程中一直在强调“速瘦”可以“快速健康地减肥”的产品定位和功能，他们是要把“速瘦”品牌打造成代餐食品的“可口可乐”，“速瘦”的定位是“产品专家”而非“用户专家”。
　　在市场开拓的过程中，他们也非常注重市场研究和分析。他们认为，其实相对于健康食品和功能食品这块大蛋糕来说，代餐食品本身还是一块“利基”市场，因此，不断开拓新市场是非常有必要的。2002年底，“速瘦”品牌在市面上销售的产品超过了50种，包括了各种口味的代餐棒和可以热水或冷水冲泡的饮料，以及“急速瘦”（Ultra Slim Fast）产品线等。
　　 “速瘦”发现，有5000万“婴儿潮”进入老年，相比他们的前辈，这群人更加注重自己的健康和外貌，他们总是想尽办法使自己看起来年轻一点、健康一点。联合利华从2001年起，在广告、产品研发和营销策略上都在向这块市场倾斜，他们研发了较受中老年人欢迎的豆奶等口味的冲泡饮料，并开动了针对健康工作者的目标营销活动。Nick Goddard说，这些活动是为了消除“速瘦”给人过于时尚的感觉。这一系列活动包括赞助很多健康研究计划，并建立了“速瘦健康研究中心”，还定期举办了以“健康饮食”等为主题的医学会议和论坛。这些活动在美国的健康工作者中建立了不错的口碑，“速瘦”成为美国医生向儿童和老人推荐使用的减肥产品。
　　通过他们，“速瘦”向中老年消费者传达了：肥胖不仅不美观，而且影响健康，健康的饮食习惯（食用“速瘦”）可以迅速健康的恢复和保持苗条的身体，使人看起来更加年轻等信息。
　　由于“婴儿潮”一代消费能力很强，对健康非常注重，但是害怕减肥药物引起的各种副作用，所以“速瘦”在这块市场上成绩不错，已经成为了和“Lean Cuisine”、“Healthy Choice”等主流功能食品齐名的品牌。
　　鉴于目前联合利华在这方面的销售收入只有6%来自美国以外的地区，2002年开始，公司决定大力开拓欧洲、澳大利亚和日本等海外市场。2002年底，“速瘦”在澳大利亚代餐食品市场占有率达到了65%。
　　网络营销确立优势地位
　　 虽然“速瘦”每年将其营业收入的14%左右作为营销和广告费用，但在其广告活动中鲜有利用明星做代言这种在减肥保健品市场最为常见的方法。当然，这并不表明“速瘦”不看中明星的社会效应，相反，经常会有一些明星（如英国的当红歌星罗比·威廉姆斯）在接受媒体采访时，透露他们近期快速减轻体重的方法是服用了“速瘦”食品。
　　在“速瘦”的营销策略中，互联网起到了至关重要的作用。Joanne Moscato是一名从1984年起就在“速瘦”工作的老员工，2000年1月起，她开始负责公司的在线营销计划，也称为“领先交互式营销”计划（Pro-Interactive Marketing）。据她介绍，“速瘦”从2000年起开始非常注重网络营销，公司每年花费150万美元和AOL、iVillage以及MSN等门户网站建立战略联盟关系，消费者在登陆这些网站的电子信箱时会在非常醒目的位置上看到“速瘦”俱乐部的会员注册广告。公司的专门网站多次获得了美国最受欢迎的网站和美国设计最佳的网站等殊荣，为消费者提供了大量的健康食谱和健康信息，并有多名专家为注册用户提供量身定做的减肥计划。消费者只要登陆网站进行简单的注册登记，或者是购买“速瘦”的产品并在网站上输入产品序列号，就可以成为“速瘦”的俱乐部会员。
　　Joanne Moscato说，由于在线营销计划的成功，2001年时，俱乐部平均每个月增加新会员3.5万人；2002年，俱乐部一共增加新会员12.7万人；到了2003年，“速瘦”在美国“无提示前提下的品牌知名度”（Unaid Brand Awareness）达到了89%，“速瘦”俱乐部一共拥有200万名会员，占全美家庭的2%，其中有13%的会员是“重度使用者”（每天都至少食用一次“速瘦”）。Joanne说，“速瘦”的下一步目标就是要倡导“全家一起食用速瘦”。M
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　　健康功能食品又称为Functional Foods、Nutraceuticals等。美国医药研究院食品与营养部将功能食品定义为：能提供传统营养成分以外附加保健功效的食品或食品配料。“不含不利健康的成分”、“利用各种技术，赋予新的功能或者强化已有功能的食品”，都属于功能食品。健康功能食品主要分为三大类：
　　1．天然食品中含有生理活性化合物。广义来说，天然食品也可以声称其保健效果。例如茶中的成分可以中和自由基，可能减少癌症发病率；番茄中有番茄红素，可以预防某些癌症；石榴含有丰富的维生素B1、B2和维生素C及烟酸、钾和植物雌激素，对人体健康十分有益。
　　2．添加营养素或生理活性化合物的功能食品。食品中含有营养素添加物几十年前就开始了。如食盐中加碘、牛奶中加钙等，只是那时候不称为功能食品罢了。本文所介绍的“速瘦”就属于这一类。因为食品中的添加成分都是天然的，所以美国FDA对这一类食品的管制并不严格。由于和普通食品相比，这一类食品往往有“有利于健康”等特殊的诉求功能，通常这一类食品的包装精美、定价也比较高。
　　3．添加药物的功能食品这种功能食品中含有药类，又无需医生处方，可以随便在超市采购。以前本刊介绍过的贝尼科尔就属于此类。美国FDA对此类功能食品的开发和管制极为关注。
　　——编译自《健康世界》杂志
　　目前，在全球经营减肥食品和功能食品最大的33家公司中，16家为欧洲公司、9家为美国公司、7家为日本公司、1家为澳洲公司。他们基本可以分为三类：
　　1．食品公司：如凯洛格（Kellogg）、雀巢、经营“速瘦”的联合利华（Unilever）等食品公司。他们原来在市场上就已经建立了许多知名品牌，且有能力和资源进行大规模的产品开发和营销。
　　2．医疗与营养用品公司：如诺华制药（Novartis International）、强生公司（Johnson & Johnson）、孟山都公司（Monsanto International）等。他们在产品研发上很有实力。
　　3．专门精于某一产品的公司：如专门经营活性乳酸菌饮料的日本养乐多公司等。
　　*注：所谓代餐食品，指的是可代替三餐的快捷简便的食品，其含有大豆卵磷脂、蛋白质、维生素、矿物质及豆类制品等全营养成分，能补充多种矿物质，以满足人体对食物以及能量的需求。由于其营养含量的特别配比，使脂肪含量及其产生的热量含量低，故有助于均衡体重和健美。
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