9月19日上午，由海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的“协同共享 共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。以下是演讲PPT，纯干货。【来源】微信公众号：海尔文化点击下方阅读原文，查看张瑞敏精彩演讲内容。管理学家杂志(manamaga)　
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张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年
作者：慧聪网
来源：转载
可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根儿就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。&&&&事实并非如此。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他，让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。&&&&危机感可能没有离开过这个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许不会使张瑞敏耽欲于“世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类的头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会勇敢地走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。&&&&我深深地祝祷&&&&&[5]&
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电子书http://www.minxue.net:&海尔张瑞敏生意经作者:& 田文图书分类:&经济资源格式:&PDF版本:&扫描版出版社:&中国画报出版社书号:&1地区:& 大陆语言:& 简体中文简介:&
前言 张瑞敏：作为思者的行人.第一章 领导经：管理者要是坐下，部下就躺下了1.管理就是树立榜样2.管事先管人，管人带作风3.管理的关键不在于知而在于行4.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理5.特殊论就是给问题放行6.终端的问题就是领导的问题7.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间8.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动9.干部的目标：做超级领导10.高层管理不等于高高在上，市场是每个人的上级11.用人要疑，疑人要用第二章 创新经：经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位1.火车头减速并不意味着所有的车厢都减速..........
内容简介张瑞敏是山东人，孔子同乡。孔子一生的大部分时间都是在旅途之中，是一个每前进一步都要“三省吾身”，企图否定和超越前一步的大哲与圣人。也许张瑞敏在冥冥中受到了这位千年圣人同乡的熏陶，也习惯于在匆忙的公务旅途之中，孜孜不倦地学习着，思考着。他学&-j的内容不仅包括中国传统文化的经典，如《易经》、《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，还包括世界各国的先进管理经验，比如“现代管理学之父”、“大师中的大师”德鲁克的著作《卓有成效的管理者》，还有《纽约时报》专栏记者托马斯·弗里德曼的著作《世界是平的》，以及世界十大管理大师之一彼得·圣吉的著作《第五项修炼》。等等。他恪守孔子“思而不学则殆，学而不思则罔”的治学之道，又遵循《易经》“穷则变、变则通、通负久”的灵活原则，。同时，又不拒绝将先进的西方管理经验引入中国企业中来。可以说，卓越的海尔管理模式，正是张瑞敏在长达30年的企业实践旅途中，将传统东方管理学与现在西方管理学融为一体，最后自然形成的结晶。内容截图
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相关学习资料张瑞敏的辩证法
　　张瑞敏还将这类沉思文明带入海尔。他曾对媒体暗示：“在我们企业当中，我们常常有许多、许多的会商，我们常常自我沉思、自我调解，我们内部组成了自我认可的文明。”海尔的每一项管理创新，搜罗OEC管理法、SBU、人单合一等，都是张瑞敏沉思自己而遏制的改进。每当外界对海尔质疑时，张瑞敏都不为所动。相反，他觉得：“假定你自己都不敢认可，大概看不到你自己的题目成绩，那你如何先进，如何和他人相助呢？以致有的企业直到垮台的那一天，他还在夸大出处，还说不是我的题目成绩。着实我们的传统文明就说‘吾日三省吾身’。目下当今有的企业反而学美国文明，觉得美国文明就是做到一说到五。着实美国文明的素质也不是何等的，如比尔·盖茨就说微软离破产永远只要十八个月。这一点是肯定的”。
　　不向实践退让
　　往今来，一样平常俊型的品德，都有其庞大的一面。海尔个人首席实行官张瑞敏一样如是。他一方面“狼子野心”，在其向导下，海尔从一家亏空147万元的个人小厂发展成为环球开业额1509亿元(2011年)的环球化企业，他本人一样成为中国企业家中的领甲士物。但是他却“始终觉得公司每天都可以或许开张”，每天“警惕翼翼”，老是寻觅机遇“突破自我”。张瑞敏夸大兼容并蓄，并曾说过“日本管理(团队认识和受苦精神)+美国管理(本性舒展和创新相助)+中国传统文明中的管理精髓=海尔管理情势”，可式斧海尔组成的“人单合一”“倒三角”管理情势又逾越了既有的管理实际，自成一格。
　　自负抑或沉思，点窜天下还是适应环境，这些着实都反响反应了张瑞敏对事物冲突性的熟谙，他以自己独有的格式将相反的二者整合在一起。何等的辩证法，是张瑞敏，也是海尔胜利的关头。
　　在实际中，张瑞敏发展出自己的一套辩证法，融入了他的人生聪慧，暗示出一名企业家的思想逻辑，在海尔的发展进程中起到了关头性的熏染冲动。
　　1984年，35岁的张瑞敏走立时任，承当青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长，当时的实践非常严重：员工领不到人为，民气集合，在厂区打斗骂人宣泄热忱，另有员工偷盗变卖公司财产，以致在车间随地大小便。如何看，这都是一家没有盼望的工场。但是张瑞敏没有向实践退让，他首先从朋友哪里借了几万块钱，给员工发了一个月的人为，提振了员工士气。进一步又公布了着名的“十三条厂规”，尺度员工举措，将工场运作拉向正规。
　　更始开放当前，为了把中国企业做活，国家划定企业成为自大盈亏的主体，以此鞭策企业走向市场所作，提携企业创作发现利润的才气。而张瑞敏在此根柢上更进一步，将这套机制引入企业内部，让每一小我成为自大盈亏的主体，可谓是管理上的一大创新。而目下当今海尔闻名的“人单合一”的运营情势正是以此为根底的。张瑞敏说：“畴昔企业有个坚苦，向导下达最高方针，下面想要低方针，这是一个博弈，末了是绩效打折。而海尔的‘人单合一共赢’情势，每小我都有自己的市场方针，这个方针不是向导下的，是自主运营体定的。我们有个机制设定A、B、C相助方针，对应方针有个分拨制度，是以每小我都市抢风雅针，因为对他无益，不抢不成。”
　　张瑞敏的“狠劲”从其怒砸冰箱事件上可见一斑。张瑞敏承当厂长当前的第二年，发现了一个更加严重的题目成绩：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺点。如何办？一样平常的企业向导者很可以或许峻厉要求员工致改。但是张瑞敏却用直接的举措讲明了提携产物质量的决计：将76台有题目成绩的冰箱砸烂！而且要求谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。许多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发带完工集合会会议商“如何从我做起，先进产物质量”，他创作发现了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事遏制节制和清理，“邃密化，零缺点”。1988年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
　　不外新的题目成绩接二连三。多年后他在一次演讲中追念：“当市场供大于求时，产物仅仅质量好还不成，产物的性能、假想、本钱许多题目成绩不能和市场挂钩，仍旧没有用。”此时，他思虑的鸿沟进一步向外延长，将眼力瞄向了更加广大广大豁达的市场。他曾说：“市场是每小我的下级”，给员工培养市场认识。他提出“让每小我面临市场成为SBU”(Strategic
Unit)，就是独立核算单元，以此鞭策每一个员工都直面市场所作而全面提携相助力。他举例说，采购人员要对采购的服从自大盈亏，不但是付款买货；制造部让每条线酿成像一个公司一样运营，这条线要自己核算本钱；一样，发卖人员也组成了以市场为中央的运营公司。
　　1984年到1991年，在张瑞敏的向导下，海尔打造出了“冰箱名牌”的品牌形象，被市场所认可。1991年海尔个人发卖付出7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌。这七年海尔专注于冰箱范围，虽然跟来日诰日的成绩比起来，当时的海尔还远不算胜利。但是这七年在海尔的发展进程中较着产生了庞大的熏染冲动。张瑞敏不但直立起了自己的声望向导者的形象，还进一步阐扬员工的熏染冲动，将海尔打组成一家以市场为导向，向导和员工同心协力、良性运作的市场化主体，海尔的企业文明全面组成，这关于海尔然后实行多元化计策奠基了根柢，正因为云云，海尔才气塑造“文明激活休克鱼”的范例案例。
　　张瑞敏不是一个随便向实践退让的人，但是在鉴按时期发展情势，应对外界环境点窜上，却又是一把高手。他有一个闻名的见解：企业要长第三只眼。他说，筹算经济下，企业长一只眼盯住向导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，到达员工称心度的最大化；一只盯住用户，到达用户称心度的最大化。但在由筹算经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。他举了三个例子，一个是1992年小平同道南巡语言后，海尔捉住机遇搞了海尔财产园；一个是1997年操纵国家优惠政策，一会儿兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的斲丧厂的产量也在收缩的时间，在哪里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。成果危机一过，海尔的产物在东南亚销量大增。
　　适应环境点窜
　　海尔财产园的直立，是海尔多元化计策的重要一步。日，以青岛电冰箱总厂为中央，归并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔个人公司，运营行业从电冰箱扩大到电冰柜、空调器，海尔迈出多元化的法式。但是多元化意味着进入新的市场，面临更乖戾的相助，作为厥后者，海尔肯定能实现逾越。兼并其他企业更需求投入巨额资金，还面临着企业文明的冲突，一旦兼并计策败北，海尔将背上庞大的包袱，有可以或许多此一举，得不偿失。
　　但是***南巡发言果断了张瑞敏的决计，他觉得“胆量要大一些，勇于实验，不能像小脚女人一样。”是以不解析外界质疑，判定以较低的价格在青岛市高科技财产园买下720亩地盘，筹建中国最大的家电斲丧基地──海尔财产园。张瑞敏后往复忆说：“***南边发言当前，我们觉得这是一个很好的机遇，6月份我们就把地圈下来了。没想到没过一个月，国家就划定禁绝存款买地。”
　　海尔财产园建成当前，相继研发了分体式空调器、柜式空调器、滚筒式洗衣机等多元化产物，并与意大利相助的商用提示柜等斲丧线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地也完工投产。以海尔财产园为背景，海尔多元化计策有了坚固的根柢。
　　别的一方面，正如张瑞敏所说，海尔操纵国家优惠政策实行兼并大量企业，多元化进程大大提速。海尔在整合资产中发现了“休克鱼疗法”。张瑞敏用“鱼”来比方企业，将兼并扩大称为“吃休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐臭，“休克”是因为企业思想见解有题目成绩，海尔兼并企业当前，可以或许经过进程注入新的管理思想，而“激活休克鱼”。1995年海尔收购青岛红星，当时该企业净资产只要一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三小我去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即红利100余万。厥后，这个案例便成了哈佛大学传授研讨的工具，即“海尔文明激活休克鱼”案例。
　　东南亚金融危机后，欧、美、日、韩等多国家电企业都担当了计策收缩的举措，纷纭撤出在东南亚地域的投资。但是海尔却逆势而上，加大了对东南亚地域的投资力度，同时加大广告等传达力度，并依托过硬的产物质量赢得当地用户认可，在马来西亚、菲律宾等国家市场占有率活络上升。
　　互联网时期到来，用户可以或许更便当地获许多种信息，在市场中的话语权不竭加大，这对统统的制造企业带来了新的应战。不外张瑞敏却从中看到机遇，他说：“如何知道1000个用户的需求是甚么？畴昔我们发现不了，目下当今用互联网可以或许大概发现。”借助互联网，海尔的产物发卖实现了本性化定制，完备围绕用户遏制斲丧。张瑞敏还发现了“倒逼实际”，以用户需求为中央，倒逼企业遏制点窜。他说：“我们盼望在我们内部的构造架构、内部流程中，盼望每一小我都是一个互联网，和天下接洽在一起。”
　　适应互联网的发展，海尔建立了“人单合一”的情势，并点窜了传统的管理者和员工的高卑级干系，将管理者定位为本钱供给者，为一线员工供给支撑。海尔八万多员工则酿成两千多个自主运营体，每一个员工的付出与他们为用户创作发现的代价挂钩，而不再取决于公司向导。这空虚变更他们的自动性，走出了一条独特的运营之路。
　　自负与沉思
　　张瑞敏常常有出人预感之举，在东南亚金融危机后的举措自是一例，着实在海尔的团体国际化计策上，海尔的暗示与其他的中国企业又颇分歧。国内企业如遐想、回答，在实行国际化计策之时，都走了“先易后难”的线路，操纵中外洋乡的劳动力本钱下风，先在东南亚、非洲等经济条件相对掉队、人们采办才气有限的地域发展出口开业，然后再渐渐进军西欧市场。但是海尔却选择了“先难后易”的情势，德国事海本国际化计策的首站。而且海尔的国际化计策不是OEM，而是打造品牌。海尔前后得到了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家的18类产物认证，品牌闻名度活络先进。在高端国际市场获得胜利当前，海尔产物进入中低端国际市场就安若泰山。
　　张瑞敏有本钱，他的矗立独行闪现了超强的自负。但是同时，张瑞敏又特地礼让，常常沉思自己。外界觉得海尔只要有张瑞敏就满有把握，但是他却说：“着实不是云云。我在海尔与海尔必定安康发展不能简朴画等号。你可以或许把企业做上去，你又可以或许把它做垮，成也萧何，败也萧何，这类事例不但中国，在天下上也不胜罗列。一着失慎，企业即可以或许垮在自己手上。”张瑞敏说“永远自发得非”，实践上就是其沉思性情的最好暗示。
　　海尔不竭增强流程拔擢，何等有朝一日，海尔没了张瑞敏，也能够或许一样平常运作。不外海尔在流程拔擢上也走了弯路。在奉行ERP上，海尔栽了跟头。张瑞敏说：“我们用ERP的法式来做市场，发卖额日薄西山，有几个月就跟瘫了一样。”他估计，光发卖这块，就损失了几十个亿不止。沉思当前，张瑞敏觉得最好的流程是距离用户比来的流程，所以他把流程跟人单合一二者结合起来，流程需求有，但是条件是打造人单合一的文明。张瑞敏将海尔完备扁平化，统统为一线员工办事，实践上也淡化了管理者的决定希图权，正如张瑞敏所说：“《天下是平的》一书觉得该当把客户做大、把企业做小，把员工做大。我们在前面又加了一句，必须把员工做大，让向导做小，向导该当是为员工供给本钱的平台。所以目下当今不竭把我们的构造压平、压平，压成扁平的。因为天下是平的，假定你构造不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。”高度扁平化的构造架构让海尔得到了非常矫捷的运作机制，不但实现了做大做强，还实现了做活。
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