美团网网上如何开店？美团网外卖开店流程
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美团网网上如何开店？美团网外卖开店流程
大众点评网与美团网今天联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。本交易得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持，华兴资本担任本次交易双方的独家财务顾问。
外媒报道称，此次交易将组建成立一家估值达到150亿美元，业务涵盖餐厅点评、电影片订购等本地服务。
新公司将实施Co-CEO制度，美团CEO王兴(微博)和大众点评CEO张涛将同时担任联席CEO和联席董事长，重大决策将在联席CEO和董事会层面完成。
两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括高频到店业务，同时将加强优势互补和战略协同，推动行业升级。
大众点评CEO张涛表示：“过去这些年两家公司有竞争也有差异化，帮助1000万商家服务好10亿消费者，是两个团队共同的追求，合作是大势所趋，是两个团队的共同选择。O2O行业前景无比巨大，合作后大家将会发挥各自优势，加快产品创新、深化服务和行业拓展的步伐，给消费者和商家创造更多价值，促进O2O生态圈的建设，促进行业发展。”
美团CEO王兴表示：“非常高兴能跟大众点评合作，这让我们能在O2O领域有更多的精力给消费者和商家提供更好的服务，也有更多精力开辟新业务和进行产品创新。合作符合双方团队以及投资人的期望，合作后将产生化学反应，我对共同开创美好未来充满信心。”
美团：连续创业者的最后一搏
1995年，王兴已经开始接触互联网，此时的中国互联网仍处于混沌状态。
2001年清华大学毕业后，王兴进入美国特拉华大学继续学习，仅仅两年后王兴中断学业，回国创业。“多多友”、“游子图”等几个小产品的失败并没有让王兴放弃创业的梦想，但校内网、饭否、海内也并不算成功，这让他被业界戏称为“最倒霉的连续创业者”。随后这位连续创业者转战电子商务，在王兴看来：“创业最有趣的地方，是总要去做些过去没做过的事，更重要的是创业要做有用户需求的东西。”
号，美团正式上线。随后国内团购网站纷纷涌现：3月14日，窝窝团上线；3月15日，F团上线；3月16日，拉手团购网上线……甚至团购导航网站也很快出现。
这引发了一场资本狂欢，拉手、糯米、F团等都相继完成了百万美元以上的A轮融资，这意味着，竞争者可以更快地进行市场推广和地面扩张。2010年9月，美团获得红杉资本投资2000万美元的A轮投资。美团的第二轮融资也在2011年启动，完成了由阿里巴巴领投的B轮融资，总计5000万美元。
在美团第二轮融资结束后，团购行业迎来拐点，大量团购网站开始裁员、关门。2012年一年，美团没有开拓一个新的城市，但却在2012年11月实现首次月度盈利，同时占据团购行业40%以上的市场份额，稳稳地坐在团购行业头把交椅上。
在搞定了团购战场后，王兴将目光瞄准了更庞大的O2O市场，策略是垂直领域分头进击。
猫眼电影是一个绝佳的范本，这款独立的电影APP让更用户可以通过它查询电影资讯，预选座位下单支付，到电影院现场再使用自动出票机打印电影票。数据显示，2013年，猫眼电影卖出了6000万张电影票，占全国出票数的10%。有消息则显示
向电影、酒店以及外卖等垂直领域进击，是美团战略的又一次转变。对此王兴解释，如果把美团的团购看作一个平台的横线，那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线，这被称为“T型战略”。
王兴希望美团通过在垂直领域、细分市场的深耕，摆脱水平领域粗放型增长与恶性竞争，从而为企业发展寻找新的增长点。
始终抱有危机感的王兴认为，“整个世界变化越来越快，如果你认为某一个时间点你可以高枕无忧的话，基本上你离死不远了。”
张涛的慢公司
2003年4月，大众点评在上海成立。最初大众点评只有上海一个城市，直到一年后才开设了北京和杭州两个分站，而真正在这两个城市落地则要等到2005年和2006年。2005年大众点评开始商业化尝试，但并不算成功。
2006年大众点评获得了第一笔融资，投资方为红杉资本。获得融资后大众点评仍然保持着一个较慢的发展的节奏，一直到团购大潮的到来。
2010年6月，大众点评正式推出团购业务，比王兴旗下的美团慢了三个月。移动互联网、团购、本地生活服务平台，头顶这些概念的大众点评在2011年4月宣布获得来自挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投1亿美元融资。2012年8月，大众点评又宣布以不低于上轮融资时的估值获得来自现有投资者的6400万美元融资。
随后则是团购行业的资本寒冬，但大众点评却得到了外界的认可。其中部分原因是，在团购进入剩者为王的时代后，大众评点已经牢牢占据了行业第二的位置。
在宣布获得腾讯投资后和媒体交流之中中，张涛就曾数度表示，过去几年大众点评差点“死掉”。但正是过去几年的艰难转型，才使大众点评看到了新的希望。
宣布合并后，张涛在发给内部员工的邮件中表示，“大众点评和美团两个品牌和现有业务将继续保持独立运营，包括以团购和闪惠为主体的高频到店业务，并将发挥各自的优势，加强战略协同，实现1+1&2的共赢效应。强强联手，保证团队稳定，保障员工利益，是这次合作的关键原则。”
张涛在信中提到的闪惠，是大众点评自今年以来重点推进的项目，张涛也表示将通过闪惠来颠覆饱受诟病的团购，这意味着大众点评也和美团一样，从团购向O2O行业顺利转型。
今年9月在接受腾讯科技等媒体的采访时，张涛就表示如今已经进入O2O 2.0时代，而团购还属于PC时代，并不契合移动时代产品的特点。而大众点评正用闪惠这样一个全新的互联网产品颠覆团购。
根据大众点评提供的数据显示，截止到9月17日，闪恵已经上线将近5个月，闪惠已经覆盖超过60万门店，月交易额突破10亿元，是4月份闪惠发布当月交易额的20倍。5月至8月，闪惠的月交易额和使用人次皆以每月翻番的速度快速增长。
而这种取代这是一个开始。张涛表示，低价团购模式难以持续，无论是酒店、旅游，还是电影等行业，都在去团购化谋求转型，餐饮行业也会承袭这个趋势。
如果抛开团购与闪惠两个产品，从业务方面来看，从商户点评平台到团购交易平台，大众点评在几次转型之后也越来越接近本地生活服务平台。
在今年7月份，大众点评宣布成立丽人事业部之时，张涛就给出了大众点评接下来明晰的发展战略，即“生态做大、平台做强、总部做小”的策略，并介入了很多高频、地客单价的领域。
这一点从大众点评近期的一些战略布局不难看出。
去年开始，大众点评已先后发力酒店、电影、结婚等垂直行业，分别成立事业部。张涛曾表示，大众点评每一步背后的逻辑始终围绕两个原则，一是要求信息决策需求强烈，并与品质生活相关的垂直行业；二是从高频到中低频，平台导流效果要好。
可见，大众点评正通过垂直领域的纵深将自己打造成一个生态，保持平台的开放性，通过设立垂直行业事业部、合作的方式来发展细分行业。也就是说，大众点评在未来会继续保持平台的开放性，公司总部会变小，主要管控平台级的基础能力部分，再以一个个垂直行业的事业部切入具体业务。张涛还表示，未来大众点评还会把更多的业务按照这种方式来发展。风险与机遇在合并后的新闻稿中，双方表示：“这是中国互联网历史性的战略合作，新公司将成为中国O2O领域的领先平台。”但双方在很多地方的差异或许将决定此次合作的最终成败。首先是定位差异：平台与自营。从商户点评平台到团购交易平台，大众点评在几次转型之后越来越接近本地生活服务平台。近日在大众点评宣布成立丽人事业部的发布会上，张涛给出明晰的发展战略，即“生态做大、平台做强、总部做小”的策略。也就是说，大众点评在未来会继续保持平台的开放性，公司总部会变小，主要管控平台级的基础能力部分，再以一个个垂直行业的事业部切入具体业务。张涛还表示，在成立丽人事业部之后，未来大众点评还会把更多的业务按照这种方式来发展。按照张涛的说法，在这种开放策略下，大众点评未来会从一家公司成为一个生态，有的垂直业务可以是独立子公司，有的可以是合资，有的可以是多方合作。相比之下，虽然美团也在垂直领域不断深耕，但全部采取自营模式，像酒店、电影、外卖抖推出了各自独立运作的产品：酒店业务推出美团酒店，电影业务推出猫眼电影，外卖业务又推出了美团外卖——所有涉足本地生活服务都选择自己运作。在布局方面，双方更是存在较大差异。去年开始，大众点评已先后发力酒店、电影、结婚等垂直行业，分别成立事业部。其背后的逻辑始终围绕两个原则，一是要求信息决策需求强烈，并与品质生活相关的垂直行业；二是从高频到中低频，平台导流效果要好。进一步解释，一方面是说大众点评涉足与品质相关的行业，这些行业往往提供非标业务，这种属性决定其一定是重信息决策的行业，比如丽人、结婚业务，用户需要大量高质量的信息和服务来支持消费决策。另外，线上平台已经不再是简单的导流或利用折扣拉动交易，而是要深入到信息、交易和服务全流程，这让大众点评将信息决策作为门槛的同时，实现交易闭环。另一方面是说，高频与低频业务并重，通过餐饮这样的高频业务向丽人这样的中低频业务导流，大众点评作为平台具有天然的属性和优势。因为其最大优势在于,平台用十多年积累换来的大量商户的点评数据,这已成为目前生活消费最大的决策入口。与大众点评的逻辑不同，美团是以交易作为驱动，离商业也更近一些。美团的主要业务是以团购为主，后来加入本地生活服务，逐渐孵化出更多垂直细分的O2O项目。业内人士认为，美团的首要着力点都是促成“交易”，其后要做的是如何让交易变得更加顺畅自然。更要引起这家所谓的中国互联网新“巨头”注意的是，即便背后有腾讯和阿里巴巴的影子，但百度的“200亿糯米”仍将在O2O行业扮演重要角色。大众点评历次融资，共F轮：2006年红杉资本的首轮100万美元投资；2007年Google投资400万美元；2011年4月挚信资本、红杉资本、启明创投和光速创投联合1亿美元的投资；2012年第四轮融资6000万美元；2014年腾讯4亿美元战略投资大众点评，获得20%股份；2015年获得包括腾讯、淡马锡控股、万达集团和复星集团的8.5亿美元融资。美团历次融资，共D轮：2010年3月，获得天使投资人王江的种子投资；2010年8月，获得了红杉资本1200万美元A轮投资；2011 年7月，拿到阿里巴巴和红杉资本5000万美元的B轮融资；2014年5月，美团宣布获得3亿美元C轮融资，领投机构为泛大西洋资本，红杉资本和阿里巴巴跟投，估值达40亿美元；2015年1月，美团网完成D轮总额7亿美元的融资，估值达到70亿美元。
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请输入内容美团和大众点评合并对中小商家的影响有哪些？该如何应对？_百读社-爱微帮
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戳上方的蓝色字一键关注哦！文/庄帅（百联咨询创始人、百读社社长）10月7日晚上听到美团和大众点评合并的消息之后就开始对这个问题进行思考，因为再次创业后发现自己连中小企业都算不上，只能算小微企业，不拿投资也没什么所谓屡惊天动地的好想法好概念，只是默默地帮助需要互联网转型或者结合的企业，这里面有几十亿的上市公司，也有几千万的小公司，还有许多个人或者几个人的微型创业公司。大型的公司通过咨询规划的方式来服务他们获得收入，至于像我一样的微型创业公司，近一年来都是通过百读社微学群（关注：百读社公众号回复：“我要学习”入群）免费分享的方式进行着。由于在世界500强和国有上市公司工作过，所以也关注百亿、千亿级别的大型公司，经常写一些和他们相关的评论，后来发现这些大公司实际上是由很多中小公司构成的，那么他们的每次变化，能不能通过我的理解和观察写一些建议？我想应该可以，那这次就算是个开始，美团和大众点评的历史不再描述，描述一下他们面临的竞争环境吧：1、PC时代的包袱过重这两家公司都是在PC时代快速成长起来的巨头，特别是前者。那么也就是说在移动时代他们服务商家的能力变弱了，平台本身的技术架构（商家后台）和商业模式很难为移动时代服务了。所以新崛起的平台依托移动技术架构的优势和创新的商业模式吸引着商家的迁移，这包括各种各样的上门服务，以及整合商家资源创新的服务（如外卖），当然还有以微信公众号和微信群为主体的社群经济。一边是很重的PC时代的包袱，这个包袱的技术维护成本和运营成本仍然居高不下，一边是新的商业模式在艰难地试图整合进旧的技术架构里，因此这两家公司都显得有些力不从心了。2、资本的驱动资本已经没有耐心再等待大象的转身了，把他们变成恐龙看似更安全一些，这确实能吓一吓人。但仔细想想，冰川终究会来，除非这次合并后能够快速推动上市，否则警报仍然没有解除！对于中小商家来说，这次合并我觉得影响并不大，因为美团和大众点评合并只是为了降低各自的技术维护成本和运营成本，合并后裁员顺理成章，服务器合并一起用也是自然而然，重复的商家也不用两层维护了。合并后这个是关键，这样一来财务指标会变得好很多，至于对中小商家提价是绝对不敢的，因为中小商家还有很多条路可以走：1、继续加大微信公众号和社群的建设和维护加大微信公众号和社群的建设和维护，直面自己线下的用户转换到线上持续维护产生价值；能力强中型商家则开发自己的独立APP，哪怕美团和大众点评没有这些商家，用户仍然可以通过商家的公众号（服务号）和独立APP进行消费。对于公众号和社群运营百读社积累了近一年的经验，如果想探讨可以关注我的个人微信号：izhuangshuai 持续交流。2、选择更多垂直的生活服务类平台合作生活服务类的竞争对手这几年不是减少了，而是增加了很多，美团和大众点评的合并更不可能产生什么“垄断”！像酒店和旅游行业在移动时代兴起的“途家”、转型更快的“艺龙”、“去哪儿”、“阿里去啊”、“途牛网”、“驴妈妈”等；餐饮业还有依托新建立的强大的百度外卖队伍的“糯米网”、“饿了么”、“淘点点”，以及各种各样的厨师上门、阿姨上门做饭；美容业的“河狸家”、“嘟嘟美甲”等；超市及便利店的“爱鲜蜂”、“京东到家”；综合类的“58到家”、“阿里新口碑网”、“百度糯米网”；还有什么家政类的、洗衣类的、地产商的社区类的各种各样的O2O......别和我说资本寒冬，这样的O2O平台太多太多，而且许多非常垂直，死一大片后仍然能留下一大堆。中小商家们除了刚才说的自建更容易外，还可以更加垂直地进行选择可以合作的O2O平台。在移动互联网去中心化的技术架构下，想垄断何其难！3、发力自建垂直平台这条路走起来是最难的，但是却让原来只是和平台合作的中小商家能够和平台平起平坐，也构建属于自己的小小网络平台帝国，在移动时间这样的机会显然比PC时代更多。像传统荣昌二次创业搞的“e袋洗”就属于走上这条路的，拥有核心业务能够一方面继续通过现有的平台和渠道发展，另一方面借鉴现有平台的优势和避免劣势做一个属于自己的垂直平台，整合行业上下游资源，显然比大而全的综合平台更具优势。构建垂直平台需要“谋定而动”，因为涉及到技术规划、组织架构和KPI、运营流程、营销方式、盈利方式等多个方面，如果想探讨可以关注我的个人微信号：izhuangshuai 持续交流。对于中小商家来说，面对巨头的们的巨变（合并、上市等）应该有自己基于自身业务和市场环境的客观和合理的判断，这样才能在变化的市场环境中做出正确的决策，获得更好的发展！【商性研究院】招募全国创始合伙人 商性的思想源自于百读社社长庄帅在广告业、零售业和电商业中探索发现商家和平台所体现出来的商业性格。2015年1月社长庄帅在美国硅谷提炼出《商性》的中心思想并写作《商性》一书：商业越发达越能激发人性的真诚和善良！ 2015年10月通过设置较低的门槛为认同《商性》的朋友共同参与成立【商性研究院】致力于推动商家和商业平台的研究和资源对接，支付12046元（年费）并加庄帅个人微信：zhuangshuai即可成为【商性研究院】全国创始合伙人。 与京东、阿里、百度、腾讯、小米、1号店、沃尔玛、GOOGLE、亚马逊、微软、联想、海尔等电商和互联网高管及顾问们实现资源对接，帮助合伙人企业项目进行战略研究、商业模式研究、竞争对手研究、组织架构研究、KPI研究、运营研究、营销研究、投融资研究、境外拓展研究等等，一起共同研究“商性”底层核心，从容应对未来的各种技术和商业模式变化，让商业变得更发达，进一步激发人们的真诚和善良！！戳下方好内容推荐，更有料！
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出门在外也不愁你绝对想不到，美团、大众点评和赶集的首席运营官， 都有怎样相同的经历？|品途商业评论
品途菁英会服务商···所有登录没有账号？没有微信账号?昵称限制字数为1-10个邮箱限制字数为6-36个，格式如：密码限制字数为6-16个已有账号？注册邮箱限制字数为6-36个，格式如：重设密码修改密码旧密码:新密码:确认新密码:你绝对想不到，美团、大众点评和赶集的首席运营官， 都有怎样相同的经历？观点柳文霖
微信号：leslie0724美团的COO干嘉伟，大众点评的COO吕广渝，赶集的COO陈国环，这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,均有过在阿里巴巴的工作经验，而且是有过多年工作经验的人。原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。文/柳文霖（专栏作者）美团的COO是干嘉伟。2000年，干嘉伟从中石油跳槽到，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于日加入美团。的COO是吕广渝。日，吕广渝加入大众点评，主要负责大众点评交易平台业务及公司整体销售运营体系的建设。大众点评的CEO认为吕广渝在本地生活领域的丰富经验，将会帮助大众点评成为更好的服务平台。吕广渝历任阿里大区总经理、集团副总裁等职位。赶集的COO是陈国环。日，陈国环任赶集网首席运营官，统领运营体系。陈国环此前为阿里巴巴组织部高管，从政多年后转投阿里，在阿里工作12年，在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知。看出来没有？这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,不约而同的选择了有过在阿里巴巴工作经验的--而且是有过多年工作经验的人。原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。要搞定这样的流程和体系，核心的关键其实只有一个，人，大量的人。一、有人的地方，就有管理阿里最初建立体系的时候，有赖于一帮外企的职业经理人帮它建立了流程和体系，阿里今天的成功，与在恰当的时候引入了恰当的外企高管密不可分。这里不得不提到当年曾经一手打造阿里巴巴B2B体系的首席运营官--关明生。关明生于2001年加入阿里巴巴电子商务集团，任总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现为资深顾问。2005年前，中国个人网购业务仍不发达，也就是当时的还看不到什么希望。而阿里巴巴B2B为整个阿里的成长提供了最重要的资金来源，也让投资人对阿里的发展有了点信心。阿里的首次盈利，就是在2001年关明生加入后才实现的。美团干嘉伟就自称是关明生的徒弟，也多次提到马云帮他打通了管理的“任督二脉”，所以说干嘉伟的管理经验得自阿里，应该非虚。而吕广渝是在2004年加入阿里，后任职大区总经理。在时间节点上看，关明生有可能会是招聘最后的Decision Maker。追本溯源，在这样的管理模式中逐渐成长并一路升迁的职业经理人，他们的内心深处一定是认可这种管理模式的有效性的。当他们跳槽到新的企业后，则会将这种模式植入到新企业，这也是别人花大力气挖他们跳槽的价值所在。二、快速标准化的力量这些年，大家应该都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特别是百度和阿里的现在的中高管，都是一些跨国大职业经理人的旧部。他们从原来外企空降的体系里，又更接地气的发展了本土企业自己的管理能力。现在、、阿里的销售和运营团队，和外企的体系几乎一致。因为一旦当公司人员快速扩张的时候，外企的流程和体系里讲究运营能力和技能快速标准化复制的优点，就体现出来了。现在美团和之类的O2O公司，早已初具规模。但是在早期，都不约而同的出现过各地人员内部管理混乱，人员流动过于频繁的问题，所以才需要引入职业经理人帮助整顿流程，搭建体系，让人才培养制度化。如果人才的培养速度跟不上业务扩张的速度，出现人才断裂，特别是中层断裂，那结果是很可怕的。如果没有一个好的自上而下的团队管理和建设培养，是无法继续支撑业务的高速发展的。例如，干嘉伟到美团之后，就做了这样一些事情：“在业务技能层面，我首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。美团要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。”三、管理能力无法一蹴而就另外一方面，O2O公司会重用这些有过相似体系管理经验的人，还和管理的能力无法速成有关。哪怕是阿里最初的十八罗汉，我记得大部分是的学生，也是在阿里体系中逐步成熟后的近几年，才居于高位。之前有个新闻，大概是说：“饿了么公司遭员工上街控诉，疯狂扩张下管理失控。”饿了么的创始人应该是87年的，他和等人的创始团队，全部都是大学毕业后就创业，缺乏管理经验，也缺乏社会经验，即没有被人管理过，也没有管理经验，出现这样事情，被外界认为实属常态。现在已经在全国250个城市发展了，员工中有80%都是物流外送人员，扩展速度快得令人咋舌。对于这支年轻的管理团队来说，在如此疯狂的扩张速度下，如何掌控好庞大的地推部队、调整好团队节奏，都是严峻的考验。再比如之前，爆出一个月开除30名员工的新闻，创始人刘成城在网上备受非议。具体细节我等外人不甚明了，但是刘成城的确承认了一点，就是想做业务转型，从原来单纯的媒体平台，变成一个对接投的平台。这就势必得让原来以编辑运营为主的团队，让路给大量的产品技术人员。在高速的扩招和急剧的转型中，88年出生的刘成城，有他自己不得不过的“管理坎”。管理能力的成长，最需要时间的打磨。有篇文章《且慢捧杀90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路历程：“2003年的李想就是不会沟通，就是没法自如的领导这个团队”。那时的李想什么办法都没有，看书也没用。那时他认为管理人就是一种术，在他最不会管人的时候，在拼命用术、学术。在吃了大亏之后，意识到：原来这个不是术，而完全是个道。为什么是个道？在那之前，你觉得你自己最重要，什么事我最懂，到后来你觉得你自己不重要，管理这个问题就解决了。到后来你往后退一步，你开始承认他们懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解决了，凝聚力就有了，然后你也听得进去了。”“我（）在培养下属的责任心的过程中，发现责任心得到培养最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢，然后才去想，别人如何套牢。只有真正打心里认为你和大家平等，你才会有真正的气势。自己把自己搞定，才能搞定别人。不搞定自己，搞定别人就难。”创业的能力和管理的能力，有时候并非是同一种能力，有时候甚至相互排斥。创业者灵动，要打破规则；管理者沉稳，要遵守规则。所以，创始人在公司做大之后，如果能自己快速学习，快速成长，快速转变，成为一个真正的优秀管理者，那自然是最好不过的。如果引入有管理经验的职业经理人来帮自己打理，也无不可。在中国历代的土皇帝思想影响下，有些创始人还不太肯彻底放权。在美国，的杨致远和的两位创始人都曾将CEO一职拱手交给他人来做。O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。分享得福利请先登录[ 本文为
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作者: 柳文霖
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