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第一节 以效率为标准配备人才
一、才能要与职位相匹配
　　古人曰：&君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。&可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。
　　根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应。
　　在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衡之才去当宰相；既不能让温文儒雅，坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的武将成天呆在宫廷里议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人的失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。&用人必考其终，授任必求其当&，古人已经给现代领导们做出了榜样。
　　唐朝的狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：&朕欲得一贤士，你看谁能行呢？&狄仁杰说：&不知陛下欲要什么样的人才？&武则天说：&朕欲用将相之才。&狄说：&文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。&武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：&臣已推荐张柬之，怎么没任用？&武则天说：&朕已提拔他做洛州司马。&狄仁杰说：&臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！&武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理 ！
　　在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止&一颗老鼠屎搅坏一锅汤。&所以，作为领导，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
　　在企业，为员工安排的职务必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
　　此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异；年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强，且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
　　同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对于企业的领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限较长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速的发展。
　　二、个性与岗位相对称
　　西方学者将个体因素归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习。
　　传记特点实际上就是我们所填履历表的有关内容，它们可以直接从人事档案中查到。与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量（例如激励、组织文化等）相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。
　　每个人的能力都有所不同。不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响。只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。能力从总体上可分为两大类：心理能力和体质能力。
　　这里的&学习&，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动，而是&由于经验而发生的相对持久的行为改变&。
　　个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性，一个有效的管理者希望了解个体行为模式以便有效地管理下属。实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为。因为每个个体都是作为一个整体的人行动的。行为不能理解为相互割裂的部分。通过个性研究，就能将人的行为的点和面结合在一起。
　　近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度，即所谓&大五&。
　　①外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断自信等方面的维度。
　　②随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度。
　　③责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度。
　　④情绪稳定性：描述个体在积极方面（如平和、热情、安全等）和消极方面（如紧张、焦虑、失望等）的维度。
　　⑤经验的开放性：描述个体想像、聪明、及艺术的敏感性方面的维度。
　　每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。在此方面，心理学家约翰&霍兰德提出了个性工作适应性理论。他认为，员工对工作的满意度和流动率取决于个体的个性特征与职业环境的匹配程度。
　　霍兰德划分了六种基本的个性类型，每一种都有与其相适应的工作环境。
　　该模型说明，在六边形中，两个领域或取向越接近，则两者总一致。临近的类型比较近似，而对角线上的相对的类型最不一致。也就是说，如果职业与个性特征相匹配，则满意度最高、流动率最低。例如，社会型的人应从事社会型职业，现实型的人应从事现实型职业，企业型的人应从事企业型职业。如果社会型的人从事企业型职业，那么职业与个性之间的搭配不是最优；如果社会型的人从事现实型职业，那么职业与个性之间最不匹配。要理解霍兰德的这一理论，必须把握以下三个要点：
　　①个体之间在个性方面存在着本质差异；
　　②工作具有不同类型；
　　③当工作环境与个性类型一致时，会产生较高的满意度和较低的流动率。
　　三、培养其岗位自豪感
　　美国国家罐头食品有限公司是世界上第三大罐头食品公司，目前年销售额达几十亿美元。这种成功的主要原因在于以人为中心的管理方法。公司的总裁和主要的行政官员，弗兰克&康塞汀不愿意看到工人们不愉快，尤其是在工作的时候。因此，他常给人们带来好处。
　　康塞汀说：&我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪&&甚至当这工作是擦地板时。如果你使人们对他们的工作有自暴感，这比给他们报酬要好得多。你在给他们地位、被认可感和满足感。&
　　国家公司随处可见这种以人为中心的管理方法的例子。当最近国家公司的一家工厂在俄克拉荷马城开张的时候，100个工作职位收到了2000份申请。新工厂的特色在于有家庭气息，有野餐和生活音乐。8个月以后，产量大大地超过了预计，职员的变动率几乎为零。
　　由于在亚利桑那的费尼克斯的工厂的奉献，国家公司搭起了一家露天马戏场。就在那一天，94名工人的工厂达到了日产100万个罐头的上示。3年以后，工厂的日产量差不多是200万个罐头。
　　国家公司是最早建立心脏保健计划的公司之一，超过600名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。到目前为止，他们已经挽救了两条生命。
　　如果没有对员工的激励，这些奥妙就不会产生，这个过程中是非常标准的。国家公司无疑为工人们创造了一个天堂，因为罐头生产并不是一份舒适而安祥的工作。不过康塞汀相信，任何工作都具有创造性，公司鼓励职员发挥创造性和革新精神，这也是国家公司能不断革新罐头制造技术的一个原因。随着科技的进步，机器并没有取代人，相反它们将帮助人们把工作做得更好。
　　以人为中心的管理方式在国家公司实行标准化已经很长一段时间了。康塞汀的继任者，罗伯特&斯图尔特加强了公司的深入工厂访问的传统。斯图尔特说：&我过去每年去各个工厂一次，并和每个职员交谈一次，我牢记要在半夜起床，和那些上第三班的工人交谈。&
　　康塞汀觉得现在很难同每个人进行交谈，因为公司太大了。他相信他的管理人员应开通各种渠道，和组织中不同层次的个人进行接触。尽管公司在发展，康塞汀试图保持一个小公司所有的越性，包括给管理人员充分的自主权去接近他们的工人。他发现，管理人员和他们的工人越亲密，则工厂的产量也就越高。
　　管理人员的工作就是把职员们放在合适的岗位上。与他们共事后，就应判断哪个最适合哪个人。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。
　　&我们对人的关注花费并不很大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长。他们不可避免地增加产量，你可以把人性的优点运用到员员工们打交道的日常事务中去。&
　　康塞汀看来，还有很多比激励员工更值得你关切的事情。他说：&激励员工的另一方面于认可他们的成绩。这听起来很简单，但是管理部门通常集中精神对付麻烦事，而忽略了运转良好的工厂&&看起来，这些很快又将增加他们自己的麻烦。&
　　康塞汀最后总结性地补充说：&国家公司也许不会成为同行中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。&
　　四、适当分配，提高效率
　　一个公司对员工的工作及其岗位，应当根据其各自特点给予适当分配，只有这样，员工在其适合的位置上才能谋其政，才能提高工作效率。
　　公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻就职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
　　有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如：公司可能要求调职的员工，从他们现在所属的部门的基层，重新干起。工作分配的决定，可由各部门经理做自由选择，所以，基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
　　公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错派等。此处，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如：员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其不利。
　　如同经理分配一批员工到新工作岗位的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作，所以经理并非总有足够的时间去实现分派的决定。例如：机械设备太旧换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之前，将冒着低效率的风险。
　　迅速地调职使员工没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供员工足够的培训和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。
　　五、极力做到人尽其才
　　一位专门从事人力资源研究的学者说过这样的话：&一个公司，尤其是一家开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。&此话颇有哲理。
　　随着我国社会主义市场经济运行机制的逐步完善，劳动用工制度发生了巨大变化，以市场调节为中心的&用工自主，择业自由&双向选择的用工制度已深入人心，人力资源通过市场合理配置，已得到许多企业家的认可。然而在人才的具体聘用过程中，一些企业领导人的观念依然陈旧，仍然带有浓重的计划经济时代的色彩。有的企业管理者用人从自身利益出发，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而能力很强的人，使得一些人才因无用武之地而&孔雀东南飞&；有的企业管理者守着人才喊渴，放着身边现成的人才不用，偏要花大价钱请外来的和尚念经，以致招来&女婿&气跑&儿&；更有一些企业管理者，以人划线，宁用素质较低的自己人，也不用素质高的外部人。在职务晋升、职称评定、出国考察等方面，都要以不同的点画圈连线。这些做法，在不同程度上伤害了人们的感情，导致人才大量蒸发和流失。新经济时代的到来，给知识分子在商界带来了&翻身做主&的机会，知识贵族正成为新世纪的主宰而叱咤风云。但在许多传统行业里，知识分子到底能否搏杀商场依然令老板们忧心忡忡。在他们看来，文化人是做不了生意的，至少在中国的国情下他们不适合做商人。这也许是从中国过渡经济中出现的暴发户身上得出的结论。令人遗憾的是，人们正把这种落后的市场规则当作一种规律来信奉，并据此排斥一种新的商业原则。这种做法，使人才聘用常常走入误区，给人才的就业和发展设置了诸多障碍，同时也失去了对一些优秀人才的使用权。这也是许多企业人才流失的重要原因。
　　在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到依素质用人，依能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：&用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。&为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：&如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。&奥格威的用人理念可资借鉴。
　　六、发挥员工的个人价值
　　在企业的生产经营管理过程中，最大可能发挥出员工的个人价值，能为企业创造奇迹，甚至能使企业起死回生。
　　W工厂是巴杰特汽车公司的子公司&&经济轿车分部的六个装配厂中最大和最老的一个。它的职员将近1万名，由威克斯特龙先生负责。在最近几年里，该厂的绩效不如其他几个厂，不出所料，当有迹象表明，在可以预见的将来，情况不大会有什么好转时，公司总管理处开始不安了。总管理处施加压，并且提出具体指示，让厂领导照办以扭转局面。
　　威克斯特龙先生是位受尊敬和有能力的厂长，负责管理一家大工厂对他来说并不陌生。
　　竟，他是通过艰苦的道路逐级升上来的，怀有雄心壮志，技术高超，处世圆熟，工作勤奋。厂在他的领导下一直相当出色。一直到20世纪70年代，能源危机和环境污染危机接连而至，严重地打击了汽车工业。那时，所有六家工厂都拼命想满足对经济型汽车的要求，这种小车不但小油，而且符合环境保护的要求。生产线的速度加快了，开始了三班制操作，工人雇用人数增加（绝大多数是移民），一大批管理人员不得不被派到新的岗位上去。
　　尽管经济轿车分部的各厂同样都承担了由大型汽车骤然转产小型汽车带来的压力和考验，可是这些工厂的厂长们各显神通，来适应市场形势的这种新发展。下面的例子说明了威克斯特龙先生是打算如何来对付这种危机气氛的。
　　一天，他在工厂里进行例行的巡视时，亲自命令一个工段的工长，改变仪表板的装配程度，他认为这样能加快操作，当生产经理阿伯格女士发现了这套新程序以后，她慌了，因为它扰乱了整个生产进度。她在办公室里找到威克斯特龙先生，向他提出关于装配程序的新建议，想协调威克斯特龙先生的计划和她自己的计划，出乎阿伯格女士的意料，威克斯特龙先生的反应非常粗暴，并且吩咐她必须按照他的命令办。
　　当威克斯特龙先生看了车身装配线的生产周报表以后，忽然大发脾气，立刻把这条装配线的工长乔根先生叫到他的办公室，威胁他说，如果生产量没有提高的话，就把他解雇。这种反应使乔根先生非常震惊。他马上想到两个星期以前，他的同事乌尔夫先生真的被解雇了。他为了解释生产上不来的原因，抱怨他得对付好多难以克服的困难；陈旧失修的设备，没有经验的新工人，乏味又缺乏革新的工作结构，然而没有人愿意听他的意见。
　　一天，由于厂外的发电站出了故障，工厂的电力供应突然减少了，第二天就完全切断了。威克斯特龙一向不主张依靠委员会会议来治理工厂，可是面临着危机，他召集了一次生产经理和工代会议。显然，电力公司修复电网至少还需要一个星期。会议决定暂停生产，并且争取工长支持，将两个带薪休假改为只发一半工资，可是会议记录送到公司总管理处以后，威克斯特龙的建议立即被否决了，总管理处坚持说，这类经济省油的小汽车刚从装配线上开下来就能卖出去，所以生产不能停止。不管花多大代价，也得买一台流动式辅助发电机组，这个方案不但开支大，而且还给工人和管理人员带来了许多麻烦，威克斯特龙先生召开了第二次会议，他刚向他的高级助手传达完总管理处的意见，马上就有好几个管理人员愤怒地抗议上边粗**涉他们厂内部事务。他们说，这回又是说明总管理处告诉他们如何管理工厂的典型例子，厂里其他一些负责人对这件事同样地关心，责怪他们的头头&&威克斯特龙先生不能像其他负责人那样，坚持自己的立场，拒绝总管理处的处理，并对他的做法挑战。他们觉得总管理处对厂里的实际情况一无所知，而总是把他们置于听从指示的位置。有些管理人员进一步埋怨说，威克斯特龙先生的头等大事就是执行总管处每天发出的工作指示。会计、质量检验、原材料检验和人事等职能科室的负责人也纷纷抱怨总管理处直接发下来的具体指示也太多了，这些科室人员就像在生产第一线的管理人员一样，也普遍不满总管理处的包办代替行为。他们发牢骚说，现在简直就是不让他们干本职工作，承担能够胜任的任务。这样下去，他们将被迫从自己的部下那儿收回一些合法职权，干预他们的业务，从而使全厂各级领导犯同一种毛病。
　　为了压制下面的反响，总管理处争辩说，厂的问题是威克斯特龙先生缺乏控制力，而不是由于什么设备陈旧工作乏味，以及工人没有经验等等。
　　1973年10月突然暴发的中东战争进一步加深了能源危机，对小型轿车的需求大大超过了供应能力，由于不满的工作绩效，总管理处决定由雷曼女士来代替威克斯特龙先生。雷曼女士提出，她可以接受这项职务，但是，在一段时间内，必须由她全权管理自己的事务。总管理处同意了她的条件，并保证不干预她，她可以按照她认为恰当的任何方式自由行事。
　　雷曼女士从一接任起就指出，她不同意总管理处认为应当裁员的想法，她要给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在她任期内，全厂上万名职员中被解雇的只有极少几个人，她向总管理处申请资金，使工厂现代化，首先建造的是供生产工人使用的自助餐厅和洗手间。午餐时她亲自上自助餐厅，跟工人、工长和下级管理人员打成一片。她倾听他们的抱怨，征求他们的合作和建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题，参与她的长远规划，并为防止日常危机进行协商。雷曼女士的工长们经常非正式地开会，增强了横向联系，她为职能人员和生产第一线人员安排了不断解决问题的对话，通过对话，职能人员知道他们为生产第一线提供的服务是怎样的不中肯或只顾自己的。她并且消除了原来的恐惧和危机综合症，激发了职员们的信心和忠诚。雷曼女士并没有改变工厂的正式组织机构，她希望她的管理人员为自己的部门设置目标，并负责完成。她授给他们必需的权力，让他们独自去做好工作。
　　现在，在雷曼女士代替威克斯特龙先生之后的6个月，工厂已经重新振作起来，生产绩效已有显著提高。雷曼女士晋升为总管理处的最高经理。工厂没有她也干得很好。威克斯特龙先生则提前退休了。
　　七、把握员工的价值生命周期
　　在各企业，一些经理会这样认为，让下属员工干，还不如自己干来得快。与其花时间精力教他们，还干不好；不如就不要让他们干。这话只说对了一小部分。
　　通过研究，新华信管理咨询总结了一个模型&&员工价值生命周期，将一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，按照每6个月为一周期分为4个阶段。根据这个模型，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的6个月里，上面所说的情况才可能出现，上述的观点才对。
　　学习投入阶段
　　第一阶段是新员工到公司工作的最初6个月。这一阶段，员工需要找到&两个定位&。一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？
　　在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是&学习期&；对公司而言，这个阶段是&投入期&。很多公司的试用期为3到6个月，是有道理的。
　　价值形成阶段
　　在接下来的6个月里，员工最关心的是&两个肯定&。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司在某某方面做得还是不错的。员工已经开始有了&公司荣誉感&。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。但需要注意：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。
　　能力发挥阶段
　　在第三个阶段，员工能力的充分发挥有赖于&两个授权&。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。
　　在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题方面的潜力。价值提升阶段在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是&两个评估&。首先要评估这位员工是否有一定的管理才能、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队和协调人际关系，总之，看他是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。企业管理实践一定要见效果。要当心的是&眼高手低&的人，&用心是好的，结果是差的&和&理论上是可行的，操作中是不可行的&那类人。
　　对于大多数企业老总而言，用24个月的时间就足以看清楚一个人。当然，如果是从一家企业跳槽过来的员工，尤其又从事同一性质的岗位和工作，则某些阶段可以逾越。如果一个员工上任一个岗位2年有余，还不能胜任工作，做出业绩，在通常情况下，这个员工是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，还是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年而且业绩明显，要想留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点给他换上更大责任同时也有更大权利的岗位，让他开始新的价值生命周期。
　　八、放活内部人才流动
　　一旦员工被招聘进来，他们在组织内部的流动&&调动、工作安排、提升和降级&&其能力的发展必须要适应公司的需要，同时，他们要满足自己的职业抱负。我们现在要讨论管理内部流动的关键考虑：人员流动的速率，人员表现有效性的评估和衡量，以及雇员技术和能力的发展。这些问题中的每一个都必须从它对组织有效性和对雇员、社会福利的影响的角度来考虑。
　　（一）人员流动的速率
　　人员流动的速率是指雇员从一个工作换到另一个工作的速度。速率能从水平运动（平级调动）和垂直运动（提升）来考察。公司中的不同雇员群体之间，其速率有很大变化。历史上，中层和中高层的经理从一个工作换到另一个相当频繁，呆在一个职位上的平均时间在有的公司中低到2～3年。在办公室工人和技工中，呆在一个职位上的平均时间可能稍长一些，大约是5-10年。同样地，成熟工业中的经理，比起成长工业，如高科技或是医疗行业中的经理，在一个职位上的时间可能要长得多。最后，在不同的时期，不同雇员群体的速率各不相同。例如，在年之间，战后的生育高峰导致35～50岁群体的人口大量增加。这种增加半伴随着相对缓慢的中层管理职位的增加，结果便是更少的机会和更慢的向上升的过程。
　　公司战略和速率。任何给定的速率都可以有正面的和负面的后果，有可预见的收益和成本，而且，这些都必须由总经理来平衡。重要之处是，速率是管理人力资源流动的一部分，并且它保证了监督。自然，流动速度有时超出了管理层的控制。例如，人口构成会影响速率。但是，经理做出的有些决策是对人力资源流动速率有后果的，这些后果却往往没有被立刻认识到。例如，有关公司增长我快的战略决策就会影响流动速率。太通常的情况是，在决定增长战略时，市场机会比起人力资源来被认为重要得多。不足的人力资源对有盈利的增长的潜在后果，以及快速增长对社会质量的影响都应该被衡量。
　　有关每年招聘多少雇员，以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响速率。通常由经济周期引起的招聘在年与年之间的不平均，会使得一帮进入的雇员得到在组织中的快速运动和提升，而另一帮则运动非常缓慢。这样的不平均的招聘模式的结果是替换退休雇员或是为了增长而新增雇员时才能供给的不平均。有终身雇用制度从而只在其内部提升人员的公司已经了解到，稳定的招聘对保证自己在劳动力上有一个平衡的年龄和技术分配是很必要的。
　　在评估速率决策的战略影响时，经理们可以从以下的人力资源管理成果上考虑自己的决策的影响：
　　①满意程度和雇员投入。如果公司内部向上的提升变得更快速的话，雇员对其职业生涯发展的满意程度会增加。平级的调动似乎也能产生相似的效果。这些又反过来可能增加其对组织的贡献，因为雇员从个人回报方面看到了光明的前景。
　　②能力。在速率和雇员能力发展之间可能存在着一条关系曲线。这就是说，缓慢的人事运动（平级或是垂直）可能产生的结果是，给雇员提供的拓展他们的技术和对企业的看法的机会&&也就是说，作为通才发展的机会太少。另一方面，快速增长的公司所体验的那种非常迅速的人事运动容易产生的结果是，比起他们发展和展示其技巧的能力来，个人提升得要快。结果就可能是个人的失败（非常著名的彼得原则）和由此产生的公司投资的损失。
　　③动力。在速率和动力之间也有一条关系曲线。在相同的职位上呆上许多年，当从精通一项任务而来的挑战努力下降时，动力也减少了。另一方面，精通一项任务的时间不足不但会导致前面提到的发展不足，还会妨碍个人发展出一种能力的感觉和继续发展的持续愿望。
　　④一致。缓慢的上升会使雇员对公司中决策过程的公平性产生疑问。结果就可能是雇员提出诉讼，尤其是少数民族和妇女。另一方面，高的速率可能如此紧迫，以致家庭质量受损，尤其是家庭中的关系。在高速成长的高产技公司中，雇员个人的压力和较高的离婚率并非罕见。在那些试图靠雇员轮换工作，负更多的责任，以及承担更多义务，从而增加其贡献的新工厂的蓝领雇员中，也发现了相似的情况。
　　⑤成本。高速流动速率花费更高。一名在职位上时间不长的雇员的效率会低一些。并且，培训和调动的成本是高的，将来还会更高。最后，雇员失败的风险和由于经验少而犯的代价高昂的借误也必须被考虑进来。
　　（二）定义和评估雇员的有效性
　　管理人员在组织中的流动，要求经理对于招聘和雇员的潜在的有效性做出持续的判断。糟糕的判后的后果是雇员个人的失败、从雇员差的表现中产生的直接成本以及错过了提升有潜力的雇员的机会从而带来的长期成本。非常糟糕的人事决策会使一个组织没有足够的后备人员来填充从提升和退休中产生的职位空缺。差劲的个人判断的累积结果最终将损坏组织和其下属机构达成其战略和经营目标的能力。
　　挑选雇员和评估其有效性时，最大的一个问题是该过程的主观性质。除了教育、在学校中的表现以及特定的技术性技巧之外，那些被认为是表现的重要方面的特征是非常难以衡量的：动机、合作、作决策的能力、创造性、在压力下工作的能力、发展的能力以及监督的能力。甚至在试图就一个求职人员是否具备一定的品质做到客观评价时，一位经理也是从他或她自己的个性、以前的经验和价值观出发来观察的。经理们倾向于按自己的形象来雇用人。虽然这种方法能保证老板、下属之间关系的平滑，但是，它不能保证有效性，尤其是在选择过程中加入偏见的话&&气质、打扮、社交风度等等&&在现实中都和有效性无关。因为经理的价值观和偏好被组织的文化微妙地塑造着，组织中的潜在的系统偏好是很高的。
　　在最好的情况下，选择和评估方法衡量行为和潜力的能力以及它达到客观和公平的测试的能力都并非完美。这就意味着，应该把更多的注意力放到选择和评估的过程，以及它是如何根植到较大的组织中，以及雇员在该过程中的影响程度上去。这样的影响是由这些过程而来的：雇员参与有效性的定义过程，直接参与评估预期的雇员、自己的同事和老板。传统上，雇员的有效性是完全由管理层定义和评估的，然而，与雇员商量能给经理一个机会，使他们能用相关的信息改善自己的判断，并且改善雇员对公平的感觉。
　　有了这样一些观念，我们现在就能前进到在管理选择和评估过程中必须提到的两个主要问题的讨论上去：什么是有效性，以及有效性如何被评估？
　　什么是有效性？该问题必须在两个分析的层次上被提出：一个人被赋予的立即的职位，以及那个职位所在的组织的文化。除了一些蓝领的、书记性的和技术性的职位相对说来比较容易定义外，对找出工作成功这个需求，注意力还给得很不充分。因此，典型的规章要求一定的学院背景和工作经验。这些规章有容易衡量的特点。不幸的是，它们可能是不相关的。大多数的选择过程，尤其是那些针对高层职位的，倾向于更多地基于一般的条件和主观的评估，而不是客观的评估所定义出的特征。
　　对职位责任的一个清晰的表述也不是完全有用的，因为这些东西不是总能被转换成个人必须掌握的技巧、能力和知识。考虑改进选择和提升决策的经理，在指明职位的各任务部分和把它们转换成开展工作所需的特定技巧和知识时必须投入时间和精力，而这两者都是相当昂贵的商品。人事部门能对此有所帮助。但是，如果对有效性的定义结果确实与组织的任务相关，经理则必须被包含到定义过程中来。有效性，尤其管理性的职位上的有效性，也是组织文化的一个职能。随着时间的流逝，许多特点和做事的方法变得由组织来评估了，并且，在选择和提升过程中被有意或无意地考虑进来。总经理必须试图尽量清楚地定义什么样的个人特点是被欣赏的。按照公司经理们下的定义，人事专家推出一项很有帮助的研究，该研究对有效的和无效的表现者加以区分。这个研究过程使经理能去检查那些特征与经营战略和组织有效的相关性，以及帮助他们辨认出识别无关的偏见或重要的忽略。它也使高层的经理可以判别他们的哲学是否在人事决策中被充分体现，并且，在不是这样的时候就采取适当的行动。
　　在效性如何被评估？组织面对着两组评估难题：评估预期中的和现在的雇员。即使有效性已经被足够地定义了，管理层还必须评估个人在何种程度上拥有特定的特质。这样做的最普通的方法是：雇用和表现评估面谈。因为两种方法看起来都受偏见的影响，因此，他们还要由其他的方法来补充：
　　①结构性的面试；
　　②由许多经理评估者展开的绩效评估面试；
　　③将得到的特征开列成清单，作为雇用和绩效评估面试的指导；
　　④书面进行的能力、智力、人品和兴趣方面的考察；
　　⑤由精神分析人员和咨询人员作的医疗评估；
　　⑥内部指导的评估中心和绩效测试，让个人在模拟的条件下执行任务。
　　这些方法构架了评估过程，使收集到的信息比单独进行雇用和评估面试时得到的信息更可靠和更有效。
　　（三）雇员职业道路发展
　　总经理需要考虑的问题之一是如何以与公司的需要相符合的方式来刺激和指导一个本质上是个人发展的过程。有的公司制定职业发展计划的集中化程度很低，另外一些则选择了集中化，并且控制了可能伤害个人选择、成长和职业满足感的过程。最有效的过程是，由总经理来创造一种氛围，鼓励雇员按与公司的需要相符的方向发展，但是又不在任何给定个人的发展上过分干涉速度和方向。
　　职业发展过程涵盖了一系列的经历，促使个人去学习新的知识、态度和行为。通过这个过程，雇员就能决定自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备，他们就会得到反馈，指出他们选择的职业方向不正确。如果他们确实掌握了新的事务或是工作，随之而来的成就感会肯定其职业方向的选择，并且只要以后的经历继续令人满意，该方向就会维持下去。当然，雇员必须在其职位上呆得足够长以获得一个结局，这样才能看到自己努力的结果。当公司中运动的速率过快时，这种情况就不太可能发生了。
　　应该明白的是，最重要的发展经历是工作和任务上的经验。在公司所用的混杂和众多的发展工具中，这个事实并不是总会被反映出来的。教育和培训往往并不是为紧随的要完成的特定任务而开展的，当工作经历促使个人去学所需的知识，并且，当它们还伴随着对自己表现的反馈，以及某位受尊敬的领导做出的评论时，教育和培训看起来效果最好。
　　当公司缓慢的增长使得把提升当做一种提供增长体验的方法不可行时，使工作更丰富对工作重新设计以使其包括更多的责任&&就被更多地用来刺激发展和降低成本。丰富化通常被用在传统上几乎完全是蓝领的工作上，但是，它也可以用在中层管理上，在这里，太多的职位和层次已经增加了成本，减少了机会。缺少晋升时，平级调动也是另外一个为发展和增长提供机会的方法。
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