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尼亚加拉悬崖（Niagara Glen）
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站在铁梯上往下看，知道梯子很坚固，还是腿发软的说。
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《杜拉拉升职记》职场36计总结 （2）
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十五、YouDeserveit，是在外企中很流行的一句话，但要知道这句话有两种意思，但当别人对你说这句话时，你要仔细想想，他是在夸你还是在贬你。
杜拉拉现身说法：
原来英语中的那句“YouDeserveit”，还真是对应中文里的两种解释——我们中国人表达褒义的时候，就说：“名至实归”，表达贬义的时候，则说“罪有应得”，俗称“活该”又叫“报应”；在英语里就不分了，都说这个“YouDeserveit”大意就是因为你干了什么，然后你因此得到了相应的结果，重在强调因果关系，都算是“你应得的”。
十六、作为新手，当你想向同级索取更多帮助的时候，你并不是无能为力的。在不损害别人利益的前提下，你可以通过一些适当的手段向其施加压力，以获得更多的帮助。
杜拉拉现身说法：
为了区分王宏和李文华对她成长的贡献，也为了鞭策王宏，并让李斯特了解自己的进展，拉拉做了一个总结报告，用邮件发给李斯特，同时抄送给了王宏和李文华。
拉拉利用简洁的表格来做这个总结报告，表格中分为四项内容：受训目的，受训内容，facilitator（帮助、促进者），效果及进程。简而言之，就是谁教会了她一些什么。
拉拉清楚，这个报告一出，肯定就得罪王宏了，可要是王宏不肯出力帮助她，甚至处处阻挠她的学习，她觉得害处就更大。
李斯特一看这个报告，就明白了两点，一是拉拉进步神速；二是王宏基本上没有搭理拉拉。
十七、有人的地方就有江湖，职场中少不了矛盾，如何最大限度地减少人与人之间的矛盾，看看杜拉拉的SOP，编制“办事处管理标准操作流程”，越是标准化，则人与人之间的矛盾就越少。
杜拉拉现身说法：
何好德和拉拉单独谈了一次，听取了她的思路。拉拉明白，何好德是嫌办事处开设太多太随便了，所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的；但是，本次项目并不限于此目的。
海伦问拉拉，是弄个“关于关闭部分办事处的proposal（建议书）”出来吗？
拉拉当时就想，这只是其中最直接的部分目的，如果简单地从这个方向着手去做，上上下下都会不满意——说是公司要省费用而关闭办事处，不利对人心的稳定，也不适合提是为了规避**事务风险，这对公司形象不利。
所以，她就想法编制一个“办事处管理标准操作系统”（简称SOP）出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。
十八、在尽可能短的时间内记住下属和同事的名字，不管你用什么方法。当别人能够在很短时间内记住自己的名字，每个人都会有种被重视的满足感。
杜拉拉现身说法：
李斯特三步并做两步，大步流星地上前，伸出右手，有力地抓住邱杰克的手握着，左手同时拍着邱杰克的肩膀，用夏威夷阳光一样的热情说：“Hi，Jack！Howareyoudoing？”
邱杰克同志看到HR总监这么记得自己，很是高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：
“Iamfine，thankyou！”
十九、过于关心细节，会牵扯太多精力；但只问结果不问过程，则有被“蒙”的危险。有些时候，还是要问问得出“结果”的“细节和过程”。
杜拉拉现身说法：
这场谈话后，李斯特的心放下了一些。他打定主意，这个项目不再像以前一样做甩手掌柜了，他将要求玫瑰和自己讨论每一个细节，以便做到万无一失。
李斯特很后悔这次初步提交预算和项目期的时候，没有这么做，而是和以往一样，只是让玫瑰给他一个“结果”，却没有过问得出“结果”的“细节和过程”。
二十、无论是领导还是普通员工，都应该遵循“自上而下”的原则，而不是“自下而上”的原则。
杜拉拉现身说法：
何好德笑了，说：“拉拉，正常的流程下，这类申请，应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是用人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。”
拉拉有点惭愧地说：“明白啦。”
二十一、能抗压也是职场速腾必须具备的素质之一，当机遇来临的时候，必然是伴随着压力而来。
杜拉拉现身说法：
王宏有些同情李文华，也为拉拉捏了把汗，忍不住又重复了一下自己的担心：“两个月就要上手，拉拉能行吗？”
李斯特的表情，让人觉得，后面都是李文华和杜拉拉的事情，没他李斯特什么事儿了。他耸了耸肩说：“是个严峻的挑战，更是个难得的机遇。在这样的情况下，对拉拉的学习能力和承受压力的能力是有苛刻要求的。我们期待她创造出奇迹——要当经理，就没有轻松日子过咯。”
二十二、如果下属工作出色，要及时予以认可。认可不及时，鼓励不及时，是管理的大忌。
杜拉拉现身说法：
王宏把表格送去给李斯特，李斯特一看马上说：“嗯？王宏，不对呀，头衔不要加‘助理’。我们要给拉拉的是‘正经理’头衔。”
王宏闹了个大红脸，觉得李斯特看穿了自己不愿意拉拉一下能做到正经理的小心思。
他勉强争辩道：“李斯特，会不会升的太快了？先让拉拉做一段‘助理经理’，也好多个职业上升空间，能鞭策她更加努力进步。等过个一年半载的，要是她干得好，您可以再拿‘正经理’的头衔来激励她。”
李斯特连连摇摇头说：“认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的鼓励效果好了。”
二十三、除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配同样重要。如果下属只与岗位匹配，而与直接主管相冲突，那么也没用。
杜拉拉现身说法：
拉拉疑惑道：“我还以为招聘时，主要考虑应聘者和岗位要求得匹配呢。”
李文华指点道：“除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”
二十四、手下人是否拿自己的意见做第一意见，根由在他自己身上。
杜拉拉现身说法：
事情闹到这个地步，其实李斯特也怪不了别人，手下人不拿他的意见当做第一意见，根由还是在他自己身上。这年头，不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么”；做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么”。威望和权利相结合的，没有power哪里去找admiration（意指“无权威则德望”）。
二十五、在与别人进行谈话时，目的要明确，主要应放在情景、任务、行动及结果，放在完整的事件背景上，这样才能做到有的放矢。
杜拉拉现身说法：
拉拉没办法，李斯特当初就提醒过周亮的脾气可能有问题，谁叫自己不听劝告非选了他呢？既然做了他的经理，总要coach（辅导）他，拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳了起来，非要拉拉举例说明。
他要求实例，这个没有问题——拉拉在DB受到充分的培训，使得他知道谈问题的时候要有star（situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景），做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。
二十六、如何避免做官僚，那就是该做决定时要果断做出决定，遇到困难时勇于承担责任。
杜拉拉现身说法：
拉拉叹气道：“哎，王伟，你知道啥叫官僚不？”
王伟说：“爱打官腔吧。”
拉拉神气活现地卖弄道：“切！要说官僚的特点，我可是有心得——该做决定的时候吧，他思考；遇到困难了呢，他授权！”
二十七、“360度评估”是一个有效地评估工具，由于它作为问卷发给四个维度的人，避免了评估的局限性和偏差性。
杜拉拉现身说法：
周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式会有差别。”
拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1-5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。——这份问卷将会发给四个维度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来。
第一，你的上级主管，这一项就是我；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中经常需要和你合作的、本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。
——当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。
——所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
二十八、作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！这两方面的激励对他们来说才是最有效的工具。
杜拉拉现身说法：
拉拉心里不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理群，不由得就赤裸裸而强硬地说：“这种升迁，作为公司制度，一年就一次。销售团队多少人眼巴巴就盼着这一年一次呢。作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情——HR在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地去参与，甚至，组织和领导。”
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& & 警察心理测评，是指应用多种心理学方法，测定警察的多种心理品质，然后对照选拔标准，决定录用或淘汰，保留原工作职位或调整工作职位。由于心理测评是刚兴起的新的测评方式，因此考生有必要对心理测评做全面的认识。下面，中公教育专家从任务、发展、意义三个方来对警察心理测评基础性知识进行普及介绍，帮助考生对警察心理测评做基础性的认识。
一、警察心理测评担负着两大任务
１．录用或淘汰
警察心理测评对于申请加入警察组织的求职者来说是一种严格的筛选，合格者被录用，不合格者被淘汰。经过测评，被淘汰的考生就已经完全丧失了进入警察组织的机会。另外，被录用的考生也仅仅是初试合格，只表明考生具有发展某些心理品质的潜力，而并不表明其已经具备了公安工作要求的心理品质。他们还必须参加必要的心理训练，才能形成符合公安工作要求的心理品质。
２．保留原工作职位或调整工作职位
警察心理测评对于在职的警察来说，是晋升的必要方法之一，许多国家都把心理测评作为警察升级考试的重要内容。心理测评的成绩与其他考试成绩一起作为评定在职警察的依据，合格者可以调整工作，升入较高职位，不合格者则只能保持原职位。
二、警察心理测评的发展
（一）警察心理测评在国外的发展
世界各国警察心理测评始于“二战”之后。１９５９年，美国首次对警察进行心理评定，目的是把心理素质差、不适合从事警务工作的应试者淘汰出局。这是现代意义的警察心理素质测评工作的开始。
到了８０年代，美国的做法得到推广，对警察心理素质的要求被广泛认可，增强警察心理素质已经为世界各国所重视。美国、英国、加拿大等许多发达国家均将心理测评作为录用警察的首要环节，并且制定了相应的全国性标准，其心理测评的科学性、实用性、针对性已达到相当高的水平。亚洲的新加坡、韩国、菲律宾、香港等国家和地区警方也非常重视心理素质测评，把心理素质测评成绩作为能否入警的一项重要依据。
（二）警察心理测评在我国的发展
早在２０００年５月，人事部就将心理素质测评写进《关于地方公安机关录用人民警察实行省级统一招考的意见》中。在２００４年，公安部曾在招警时试行过心理测评。直到２００５年，公安部下发文件，规定从２００６年起，在全国公安机关招录警察中逐步推行心理测评工作。随后浙江、四川、福建、贵州等省（市）开始在招录警察及警察院校招生时增设心理测评环节。
三、警察心理测评的意义
作为一种高风险、高压力、高负荷的特殊职业，警察所承受的心理压力远远高于常人。尤其是刑警、特警、防暴警，时常面临复杂的犯罪情境和意外因素，如面对舞刀弄枪的犯罪分子，出入惨烈的凶杀现场，冒着生命危险排难除险，经常与狡诈的犯罪嫌疑人展开心理较量，同时还不得不承受来自方方面面的压力。从这一职业的性质、特点可以看出，警察不仅需要具有良好的政治素质、业务素质、体能素质，更需要具有良好的心理素质，这就提出了对警察的心理进行选拔的任务。警察的政治素质和业务素质是通过学习和实践可以提高的，而其体能素质和心理素质的高低则与心理选拔有着直接的关系，心理选拔是保证警察具有较高心理素质的第一步。
另外，随着社会的发展、生活节奏的加快，影响警察心理健康的因素日益增多，如何为警察减压，提高警察的心理素质，已成为当前公安队伍建设的一项重要课题。因此，在招录新警察过程中进行心理测评，有效地把一些心理素质不达标、不适合从事公安工作的人挡在公安队伍之外，能从源头上确保新招录的警察具备过硬的心理素质，此举意义深远。（中公教育研究与辅导专家&&刘彦）
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